工程建设项目发包模式.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第七章,工程建设项目发包模式,7.1,概述,概念,工程发包与承包,是指发包方通过合同委托承包方为其完成某一工程的全部或其中一部分工作的交易行为。,工程发包方,建设单位或工程总承包单位；,工程承包方,工程勘察设计单位、施工单位、工程设备供应或制造单位等。,工程发包与承包方式,直接发包,招标发包,相关法规,建筑法,招投标法,7.2,工程项目发包形式,传统承发包模式,施工总承包,设计,施工总承包,平行承包,联合体承包,新型承发包模式,EPC,模式,合伙模式（,Partnering,）,项目总控模式,(Project Controlling),CM,模式,(Construction Management,PM/PMC,模式,代建制,1,、施工总承包,设计和施工由不同的单位完成。,承建商一般将项目分包给不同的专业分包商。,施工过程中，业主在设计单位协助下或者另请监理单位对工程进行监督，确保承建商按图纸和技术条款施工。,国内应用最广的一种建筑工程承包模式,特点,优点,(1),业主对设计可以进行严格控制，使设计充分体现其意图。,(2),可以充分利用竞争机制，选择专业技术水平高的承包商承担相应专业项目的施工从而取得提高质量、降低造价、缩短工期的效果。,缺点,(1),建设周期较长；,(2),设计与施工相脱离，设计变更较多；,(3),合同关系复杂，需要业主处理和协调的关系较多，业主的工作量大,适用,范围,(1),规模不大、难度低的项目，特别是普通工业民用建筑工程。,(2),工程规模大、技术复杂，有能力承包这类工程的施工企业很少。,(3),业主由于竞争环境和优选承包商、降低中标价的考虑，同时业主也有能力和经验做好项目的协调管理工作，可以选择分项发包的组织模式。,2,、设计,施工总承包,特点,优点,(1),交易成本较低，利润较高。,(2),业主的管理简单，协调工作量少。,(3),建设周期较短。,(4),设计施工不脱离，设计变更少。,缺点,(1),业主不能对工程进行全程控制，也加大了业主的风险。,(2),总承包商风险增大。设计,施工总承包几乎承担了工程的全部风险。,(3),合同价格难以确定。,虽然这种模式优点颇多，但条件过于苛刻。就目前国内的承包商而言，只有很少降低减少建设成本的积极性。,适用范围,(1),结构比较简单，设计、施工工作量和项目费用容易确定的项目。,(2),对于复杂的大中型建筑工程，业主与设计,施工总承包商可以分阶段签订合同，即第一阶段签订设计合同，待初步技术和设计完成后，并通过业主和有关部门组织的设计审查，确定了工程项目投资以后，再签订施工承包合同。,3,、平行发包,平行发包，又称为分别发包，是指发包方根据工程项目的特点、项目进展情况和控制目标的要求等因素，将项目按照一定原则分解，分别发包给不同的施工单位，各个施工单位分别与发包方签订施工合同。,建筑法第,24,条中不得将工程肢解发包的规定,例,1,：某办公楼建设项目中业主将打桩工程发包给甲施工单位，将主体土建工程发包给乙施工单位，将机电安装工程发包给丙施工单位，将精装修工程发包给丁施工单位，等等。,例,2,：地铁工程施工中，业主讲,14,座车站的土建工程分别发包给,14,个土建施工单位，,14,座车站的机电安装工程发包给,14,个机电安装单位。,案例,案例,某工程下部为钢筋混凝土基础,上面安装设备,.,建设单位分别与土建,安装施工单位签订了基础工程施工合同,设备安装工程施工合同,.,两个施工单位都编制了相互协调的进度计划,并得到了批准,.,基础施工完毕,安装施工单位按计划将材料及设备运进现场,准备施工,.,经检测发现有近,1/6,的设备预埋螺栓偏移过大,无法安装设备,须返工处理,.,安装工作因基础返工而受到影响,安装施工单位提出索赔要求,.,特点,(1),对费用控制,每一部分工程的发包，都以施工图设计为基础，投标人进行投标报价较有依据；,但对业主来说，要等最后一份合同签订后才知道整个工程的总造价，对投资的早期控制不利。,(2),对进度控制,某一部分施工图完成后，即可开始这部分工程的招标，开工日期提前，可以边设计边施工，缩短建设周期；,要进行多次招标，业主用于招标的时间较多。,(3),对质量控制,符合质量控制上的“他人控制”原则，对业主的质量控制有利；,合同交界面比较多。,特点,(4),对合同管理,业主要负责所有合同的招标、合同谈判、签约，招标及合同管理工作量太大，对业主不利：,业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量较大。,(5),对组织与协调,业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，承担类似于总承包管理的角色，工作量大，对业主不利。,这是平行承发包的致命弱点，限制了该种承发包在大型项目上的应用,4,、联合体承包,由几家公司联合起来成立联合体去竞争承揽工程建设任务，以联合体的名义与业主签订工程承包合同。,以协议划分各自承担的主合同项下的责任和义务,联合体企业彼此承担连带责任,国际工程常用承发包模式之一,案例,中国石油工程建设（集团）公司在执行合同金额近,3.6,亿美元的巴基斯坦成品油管线项目（简称,WOPP,项目）时，以总承包商身份，与当地泰克诺工程服务有限公司组建了“工程联合体”，共同参与项目投标和项目执行。,工程公司作为领导公司，以管理、技术之长，承担项目设计、国际采购、质量保证，并对合作伙伴承担的工作进行督促、协调、支持、检查。,泰克诺公司以装备、人力资源优势，承担了现场施工组织、进度、质量控制等工作。,案例,在,WOPP,项目实施过程中，工程公司作为总承包商主要面临三大风险。,一是工期风险,，近,800,公里管线施工沿线，既要经过山区、农田，又要跨越印度河，还多处经过巴法律都鞭长莫及的部落区，导致工期延误的风险无处不在。工期延误，将受到业主最高,3000,万美元的罚款。,二是成本风险,，工程公司为承包此项目，从国内融资,9900,万美元，如若工期、质量得不到有效保证障和控制，成本上升便无法回避，由此可能导致融资失败，给公司造成灾难性损失。,三是人身安全风险,，巴基斯坦是当今世界安全高风险国家之一，管线施工点多线长，如果发生人身伤害，项目也会功亏一篑。,案例,如处理与当地人发生的矛盾与纠葛，让从中国的工程公司去解决，可谓困难重重，而由当地公司去解决，又常常是事半功倍。,比如，泰克诺公司在主管线施工时，月进度曾达到过,120,公里，但在富庶的农田、水网地域，仅,108,公里，却整整用了,10,个月。如若泰克诺公司不是“联合体”成员，而是分包商，毫无疑问会以各种理由向总承包商索赔。,又如，由于施工全部由泰克诺公司承担，大大降低了项目中方人员的投入量，使项目部有条件、有能力、全方位做好中方人员的安全保障。,特点,优点：,业主的合同结构简单，组织协调工作量小，有利于工程造价和建设工期的控制。,联合体的各成员单位增强了竞争能力和,抗风险能力,。,缺点：,在国际工程大大小小的联合体中，两败俱伤，中途分道扬镳，官司缠身者，数不胜数。,5,、,EPC,模式（,Engineering,、,Procurement,、,Construction,）,项目立项阶段，通常是业主聘用设计咨询公司，承担项目的可研、概念设计和工程投资概算；,承包商选择阶段，则是业主聘请项目管理公司,(PMC),编制包括项目基础设计文件等在内的,EPC,总承包招标文件，并根据项目业主的授权负责组织,EPC,总承包的招标、评标、谈判工作；,项目建设阶段，则由,EPC,总承包商承担基础设计审查和更新、详勘、详细设计、采购、施工、试运和开车、质保等全部工作，并负责按照与项目业主签订的,EPC,合同规定的工期、质量、成本和,HSE,等方面的全过程管理。,5,、,EPC,模式（,Engineering,、,Procurement,、,Construction,）,在,EPC,模式下，业主只要说明一下投资意图和要求，其余工作均由,EPC,承包单位来完成，业主基本不干涉承包商的工作；,承包商承担设计风险、不可预见的困难等大部分风险；,一般采用总价合同，业主与承包商双方要先有一个较长的谈判过程确定好价钱；,合同由业主或者指派一个业主代表管理，一般不用聘请（监理）工程师参与合同管理；,EPC,的付款方式是“里程碑”式的，而不是验工计价，即，是按照合同中约定的付款办法和时间支付，而不是先由业主来审查工程量，再决定和签发支付证书。,特点,优点,业主可以通过,EPC,总承包将实施项目的风险进行部分转嫁，其管理也相对简单。,由单一总承包商牵头，可以防止设计者与施工者之间的责任推诿，提高了工作效率，有利于缩短工期。,由于总价包死，基本上不用再支付索赔及追加项目费用。,缺点,(1),对总承包商的要求很高；,(2),风险承担过于集中；,(3),对业主而言，选择总承包商的范围小，一般合同金额较高；,(4),业主对承包商的监督控制不强。,国内外应用,国外：,据有关资料统计，目前美国有一半以上的工程合同采用,EPC,模式，国际上大型项目的总承包比例,占到了,80%,。,而对于投资规模大、技术含量高、风险相对大的大型项目，如石油、化工、电力等采用,EPC,模式,几乎达到了,100%,。,国内：,总承包在工程承包市场中,仅占,10%,左右,，而且主要集中在几个专业工程领域，如,石化、化工、电力、冶金,等。,讨论,如何在我国推广应用？,6,、,Partnering,模式,于,20,世纪,80,年代中期首先出现在美国。,它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。,Partnering,协议，不是严格法律意义上的合同，一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题作出相应的规定，而这些规定都是有关合同中没有或无法详细规定的内容。,6,、,Partnering,模式,特点,双方的自愿性；,高层管理的参与；,信息的开放性,它总是与其它管理模式结合使用的。,适用于：,业主长期有投资活动的建设工程；,不宜采用分开招标或邀请招标的建设工程；,复杂的不确定因素较多的建设工程。,讨论,成功的要素？,现实中的推广。,案例,润扬长江公路大桥,一、概况,润扬长江公路大桥静态总投资,50,亿元，大桥规模在同类桥型中居世界第三、中国第一。,中港集团二航局承建南汊悬索桥的北锚碇（,E1,标）、北索塔（,E2,标）以及北汊斜拉桥（,C1,标），合同总额约,4.6,亿元。北锚碇系“带案中标”，为设计施工总承包。从地连墙、封水防渗、深井降水到支撑桩、水平支撑、超深基坑开挖与封底，都是一系列高新投术难题。,案例,润扬长江公路大桥,2001,年,10,月,28,日，润扬长江公路大桥北锚碇的,42,段地下连续墙壁合一体。北锚地连墙主体的胜利完工，创造了两个完美的组合：,依靠自己的力量，,164,天完成；,形成了富有成效的“中字号”设计施工总承包联合体。,案例,润扬长江公路大桥,案例,润扬长江公路大桥,二、联盟理念的形成,在润扬大桥的招投标过程中，二航局对自身的优势进行了分析：,二航局的调控能力比较强。,近几年来，二航局已在多个项目中尝试推行一些业务和劳务外包的工作，积累了大量的管理经验。,二航局在施工中一直注意推广一些先进的管理经验和有益的先进思想。,二航局在深水防渗、防漏的设计和施工方面的经验略显不足。,工程的风险特别大，工期比较短。,案例,润扬长江公路大桥,三、组织结构,根据润扬大桥项目的需要，中港集团二航局组建了“矩阵式”施工项目经理部，设“七部一室”，即工程技术部、财务部、物资管理部、设备部、质检（质保）部、安全部、合约部、综合办公室。,运作初期，项目部与伙伴单位的业务协调采用的是多头联络的办法,指派一个项目部副经理作为专门的联系人和现场管理代表,，并组建了联络小组，进行日常协调。,案例,润扬长江公路大桥,案例,润扬长江公路大桥,四、资源优化配置,项目部优先满足以中水集团为代表的合作伙伴的设备需要。当伙伴单位有设备调用要求时，向项目部调度室发出调用请求，调度室将请求呈交设备站，再由合约部确定租赁价格。中水集团所承担的北锚地连墙主体工程是整个工程项目的“关键工序”，在设备调用过程中，,项目部遵循充分保证关键路线的原则，宁可牺牲项目部自身的工期进度，也尽量满足伙伴单位的需要。,这一做法既赢得了伙伴单位的信任，增强了联盟体的凝聚力，同时也为工程全面完工争取了时间。,案例,润扬长江公路大桥,在物资调用时也遵循同样的,“伙伴单位优先”,的原则。项目物资部对伙伴单位的物资调剂收取,2.5,的管理费，在物资计划上将临时调剂造成的物资缺口转移到月度计划进行库存补充。,除联盟体内的设备和物资调用外，还存在随设备的人力调用、二航局为中水工程局进行资金预支、垫付结构性用材所发生的资金流动，以及和各设计、监测单位发生的技术和信息流动。,案例,润扬长江公路大桥,五、协调机制,协调各方、达成信用效应是“龙头”、“盟主”的根本职责和首要素质。二航局的协调能力表现在：,把握对施工图设计的认知同一性；,督促各方履行合同规定的权责承诺外；,加强设计各方的信息交流渗透，邀请专家评审，在集思广益中相得益彰；,对施工协作单位，在尊重其业绩和经验的同时，以“利益共同体”为原则，以“一荣俱荣、一损俱损”为“诚、信”桥梁，为其创造施工条件，全方位率先履行总承包责任。,案例,润扬长江公路大桥,六、管理制度和文化的融合,在润扬大桥项目联盟体中，除了物流、资金流这些有形的资源流动外，成员单位还存在着管理制度和文化的无形资源流动，这就是成员间互相学习的过程。,1,将以人为本的管理理念融入到合作伙伴中去,2,安全,3,把自身的项目文化融合到伙伴单位,推进润扬文化与管理的融合，针对润扬大桥项目的特点探索项目文化，包括“团结、创新、品质、育人”的润扬精神，严、细、实、恒、琢、敏的润扬作风，以及,18,条、,5,大类润扬理念。,7,、项目总控模式,(Project Controlling),于,20,世纪,90,年代中期在德国首次出现,成功应用于德国统一后的铁路改造和幕尼黑新国际机场等大型建设工程。,Project Controlling,模式是适应大型和特大型建设工程业主高层管理人员决策需要而产生的，是工程咨询和信息技术相结合的产物。,它的,核心,就是以工程信息流处理的结果指导和控制工程的物质流。,Project Controlling,方实质上是建设工程业主的决策支持机构,。,7,、项目总控模式,(Project Controlling),7,、项目总控模式,(Project Controlling),特点,项目总控单位主要负责全面收集和分析项目建设过程中的有关信息，为业主提供决策支持，不对外发任何指令。,注重项目的战略性、总体性和宏观性。,注重关键点及界面控制。,不能作为一种独立的模式，取代常规的建设项目管理，往往与其它管理模式同时并存。,8,、,CM,（,construction management,）模式,其核心是以,CM,经理为核心的工程项目管理。在这种模式下，业主在项目开始阶段就雇佣施工经验丰富的咨询人员即,CM,经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。,边设计，边招标，边施工,分阶段发包方式或快速轨道方式。,（,1,）代理型,CM,（,1,）代理型,CM,CM,Agency,与监理很相似，但还是有些区别。,(1),介入时间不同。,CM,单位在施工前,(,设计阶段,),就介入项目，而监理单位一般在施工开始才介入项目。,(2),收取费用不同。,CM,单位收取的是工作成本,+,利润，而监理一般按照工程费乘以固定比例来收取。,(3),工作范围不同。,CM,单位有对设计提出合理化建议的义务，而监理则没有该义务。,（,2,）非代理型,/,风险型,CM,（,2,）非代理型,/,风险型,CM,最高成本限额,(Guaranteed Maximum Price),风险型,CM,中，各方的关系基本上介于传统模式与代理型,CM,之间，风险型,CM,经理的地位实际上相当于一个总承包商，他与各专业承包商之间有着直接的合同关系；,他所关心的问题与代理型,CM,经理有很大不同，主要是利润。,特点,1,CM,的基本指导思想是缩短建设周期，其生产组织方式是采用“,FastTrack,”,。,2,该单位的基本属性是承包商，但它既区别于施工总承包，也不同于项目总承包，而是一种新型的承包商角色。,3,CM,班子的早期介入，改变了传统承发包模式设计与施工相互脱离的弊病，有利于设计优化，减少设计变更。,特点,4,CM,合同价通常既不采用单价合同，也不采用总价合同，而采用“成本加利润”方式，即,CM,单位向业主收取其工作成本，再加上一定比例的利润。,CM,单位不赚总包与分包之间的差价，他与分包商的合同价对业主是公开的。,5,由于,CM,班子介入项目的时间在设计前期甚至设计之前，而施工合同总价要随着各分包合同的签定而逐步确定，因此，,CM,班子区别于施工总承包，很难在整个工程开始前固定或保证一个施工总造价，这是业主主要承担的最大风险（解决这一问题的办法是采用最大保证工程费用,CMP,）。,CM,模式的优缺点及适用范围,优点,(1),建设周期短。,(2)CM,单位的早期介入，部分改变了设计与施工相互脱离的弊病。,缺点,(1),对,CM,单位的要求较高。,CM,单位资质和信誉都应比较高，而且具备素质较高的从业人员。,(2)CM,模式一般采用”成本加利润”的合同模式，在我国缺少这类使用合同范本。,适用于,大型、复杂项目,CM,模式的合同条件,通用合同条款,美国建筑师学会（,AIA,）和美国总承包商协会（,AGC,）共同制定：,A121/CMc,适用于,CM/Non-Agency,B801/CMa,适用于,CM/Agency,9,、,PM/PMC,模式,1,、项目管理服务（,PM,）,是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。,工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。,2,、项目管理承包（,PMC,）,是指工程项目管理企业除完成,PM,的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。,项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。,关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见,建市,200330,号,提倡具备条件的建设项目，采用,工程总承包、工程项目管理方式,组织建设；,鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的,工程项目管理业务,。,国务院关于投资体制改革的决定,国发,200420,号,对非经营性政府投资项目加快推行“,代建制,”。,9,、,PM/PMC,模式,取费：成本,+,酬金,+,奖罚。,工时费用,是,PMC,报价的最主要的组成部分，它是工时单价与总工时的乘积。,利润,按照定义阶段和实施阶段分别报价，大体与工时费用成一定的比例，但利润的支付相当复杂，它要同奖罚条款相结合。,奖罚条款,分为定义阶段和实施阶段，实施阶段又分成固定金额的激励方案和与成本相连的激励方案。,a),固定激励,b),与成本相连的激励,9,、,PM/PMC,模式,作用：,1,、可以提高建设期整个项目的管理水平，确保项目成功建设。,2,、有利于帮助业主节约项目投资。,3,、有利于精简业主方面的建设期管理机构。,4,、有利于项目的系统化技术支持和售后服务。,5,、有利于获得工厂整个寿命期的良好经济效益。,6,、有利于业主取得融资。,讨论,各种新型项目发包模式在我国使用时存在的障碍和问题。,