第六讲招聘录用.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第六讲招聘录用,Recruitment,Internal recruitment,External recruitment,Principle of AIDA,Knowledge test,Ability test,Assessment center,Leaderless group discuss,In-basket,interview,Structured interview,Reliability,Validity,一家做市场策划的合资咨询公司招聘高层管理人员，,9,名优秀应聘者经过初试，从上百人中脱颖而出，闯进了由公司老总亲自把关的复试。老总看过这,9,个人的详细资料和初试成绩后，相当满意。然而，此次招聘只能录取,3,个人，所以，老总给大家出了最后一道试题。,开篇案例,老总把这,9,个人随机分为甲、乙、丙三组。指定甲组的,3,人去调查本市婴儿用品市场，乙组的,3,个人调查妇女用品市场，丙组的,3,个人调查老年人用品市场。老总解释说：“我们录取大家是来搞市场研发的，所以，你们必须对市场有敏锐的观察力。让大家调查这些行业，是想看看大家对一个新行业的感应能力。每个小组的成员务必全力以赴,!”,临走的时候，老总补充道：“为避免大家盲目开展调查，我已经叫秘书准备了一份相关行业的资料，走的时候自己到秘书那里去取。”,两天后，,9,个人都把自己的市场分析报告送到了老总那里。老总看完后，站起身来，走向丙组的,3,个人，分别与之一一握手，并祝贺道：“恭喜,3,位，你们已经被本公司录取了,!”,面对大家疑惑不解的表情，老总不紧不慢地说：“请大家打开那天我叫秘书给你们的资料，互相看看。”原来，每个人得到的资料都不一样，甲组的三人得到的分别是本市婴儿用品市场过去、现在和将来的分析，其他两组的也类似。老总说：“丙组的,3,个人很聪明，互相借用了对方的资料，补全了自己的分析报告。而甲、乙两组的,6,个人却各自行事，互不联系，自己做自己的，使得报告内容很片面。”,问题：,(1),除了个人能力外，公司在招聘中还注意什么问题,?,(2),公司应该采取什么措施来提高员工,(,如甲乙两组,),的这种意识,?,案例思考：,(1).,从以上的案例来看，除了个人能力，公司在招聘中还应该注意团队合作的精神。这家公司是从事市场开发的，对于市场策划、市场开发这类性质的工作来说，实现资源共享，成员之间的相互配合与协作具有特别的重要作用。市场研发除了要对市场有敏锐的观察力，公司需要员工要有较强的团队合作能力。,对一个市场的开发不是仅仅靠一个人独立完成的，或许你的个人能力很强，但毕竟个人力量是有限的，而且花费的时间较长，可能没有等到你的研发成果出来同行业的市场研发产品已面市了，那么就会使公司变得很被动，丙组的三个人正是充分发挥了他们这个“小团队”的力量，互借了对方的资料，补全了自己的分析报告，最终被公司录用。如果像甲乙组一样各自为战，一个团队就失去了应有的意义，个人目标与组织目标得不到统一，这是与企业的利润最优化目标相违背的。,(2).,甲乙两组,6,个人的表现为各自行事、互不联系，自己做自己的，最终使得报告内容很片面。如果单从他们每个人的角度看，他们的行为是可以理解的，毕竟大家互相都是竞争对手，每个人心里都会有私心，都希望自己的报告要比其他人的报告写得更精彩，所有这些心理因素促使了他们的行为。但从公司选人的角度，这是他们不愿看到的现象。如果公司每个员工都只顾自己利益不顾整体利益，何来公司的发展？那么怎样提高员工的这种意识呢？,建议如下：,1).,公司应该注重企业文化培养和组织团队建设，为企业员工营造一个良好的文化环境氛围，使员工能够树立团队合作的理念，彼此协作，实现知识共享，使资源得到最优化配置，从而为企业目标的实现创造良好的前提条件。,2).,公司可以不定期地以部门为单位，组织员工进行一些促进团从合作的活功，让员工身临其境地感受到团队合作精神的重要性。,3).,公司定期举办关于团队合作精神的理念培训。通过培训提高员工协作意识，促进组织团队建设，从而确保组织高效运作。,4).,公司可以定期举行类似这次招聘中的测试，通过测试经理们可以了解这些员工在团队合作精神方面仍做得不够，而员工也可以清楚地了解,到,自己的不足，以便于今后的改善，起到信息反馈的作用。,5).,建立一套系统的针对整个团队而不是针对单个成员的绩效考评体系，从而激励团队成员更有效地发挥团结协作的精神,确保组织目标的完成。,主要内容,招聘概述,招聘程序,以及招聘途径,/,方法,离职面谈,第一节招聘概述,招聘的误区,招聘的含义,招聘的目的,招聘的前提,招聘的原则,岗位难讲清，惟要高学历,岗位描述不清，于是只好提出一些不切实际条件，比如盲目要求高学历，造成人才的高消费。,温州市有家民企就曾提出招硕士服务员，一度引起轰动。有家鞋业集团招了一名硕士担任办公室主任,!,但只维持了一个月，这位硕士就因职务不适应而提出辞职。,招聘的误区一,偏重经历、冷落应届生,一些企业着眼于近期利益，强调招来现用，无需培养，特别挑剔候选人的经历，甚至非得五年以上工作经验；而对应届大学生却不屑一顾。,某,集团采取与各地许多大学联合办学形式，在大学生三年级学习的时候,!,就开始物色其中可能的应聘者,!,招聘效率大为提高。,招聘的误区二,重业务知识、轻道德素质,岗位技能重要,!,道德素质同样重要，有时因为种种原因，一些招聘人员往往不重视对道德素质的基本考查。,浙江,某,电脑公司老板在未经认真考察核实情况下，聘请了一位熟悉业务的财务人员来公司当出纳，结果上班仅三天时间，她便在男友怂恿下实施票据诈骗。,招聘的误区三,招聘的误区四,招聘工作很简单，谁都可以做,60%,以上的,HR,工作者是从招聘工作进入人力资源管理领域的,60%,左右的企业招聘人员没有经过专业系统的招聘技能培训,杰克韦尔奇,60,70%,看人准确率,招聘的误区五,面试很简单，就是聊天,面试是一项系统科学流程,要在,2030,分钟内从口头语言和肢体语言认识一个人？,招聘误区六,招聘出了偏差，可以通过培训来弥补,培训很重要，但招聘更重要,培训很难改变一个人的秉性,招聘误区七,招错了，炒掉就可以了，没什么大不了的,招聘错了，带来的损失是巨大的,招聘成本的增加,影响工作进度,影响工作士气,承担巨大的风险,招聘的含义,定义：,指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要,求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中,选出适宜人员予以录用的过程。,核心：,通过选拔实现,“,人,事,”,匹配,目的：,寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业,相对稳定地工作的雇员。,招聘的前提：,人力资源规划，工作描述与工作说明书,招聘的原则,因事择人的原则,能级对应的原则,德才兼备的原则,用人所长的原则,宁缺毋滥的原则,第二节招聘的程序,招聘准备,招聘实施,招聘评估,1,、招聘需求分析,2,、招聘渠道的选择,3,、招聘计划,1,、,人员筛选,2,、,笔试,3,、,面试,4,、,背景调查,5,、,录用,1,、招聘时间,2,、招聘成本,3,、应聘比例,4,、录用比例,招聘准备：需求来源,招聘需求的来源,组织人力资源自然减员；,组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；,现有人力资源配置不合理,人员使用效果分析,工作绩效,好,低,高,能力低,绩效好,能力高,绩效好,能力高,绩效差,能力低,绩效差,招聘准备：需求信息收集,来源：,过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。,招聘信息的内容：,空缺职位，岗位胜任力分析，工作描述，任职资格,篇中案例,某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书,人力资源部经理,1,、负责公司的劳资管理井按绩效考评情况实施奖罚：,2,、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划井按计划招聘公司员工；,3,、按实际情况完善公司,员工工作绩效考核制度,；,4,、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；,5,、负责管理人事档案；,6,、负责本部门员工工作绩效考核：,7,、负责完成总经理交办的其他任务,请说出这份职位说明书的缺点，以及职位说明书应该包含的内容,并重新草拟一份职位说明书,.,招聘渠道选择,招聘需求信息的发布,发布范围,由招募对象的范围决定。,发布时间,尽早，或在人才供应高峰期。,招聘对象的层次,根据岗位要求，向特定层次的人发布特定的信息。,招聘渠道选择流程,分析招聘要求,分析招聘人员特点,确定招聘来源,选择招聘渠道,选择发布信息的大众传媒,收集应聘者的资料,招聘计划,组织人力资源规划的重要组成部分，为组织人力资源管理提供了一个基本的框架，为人员招聘录用工作提供了客观的依据、科学的规范和实用的方法，以避免人员招聘录用过程中的盲目性和随意性。,制定招聘计划是人力资源部在招聘中的一项核心任务，通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。,招聘计划的内容,（,1,）人员需求,（,2,）信息发布时间和渠道,（,3,）招聘工作小组成员,（,4,）招聘工作时间表,（,5,）,新员工上岗时间,（,6,）招聘规模,（,7,）招聘范围,（,8,）,招聘经费预算,招聘的规模,招聘范围示意图,招聘策略,招聘计划示例,例：*公司,2009,年四季度招聘计划,序号,部门,招聘岗位,人数,要求,开始时间,到岗时间,途径,预算,1,生产部,工艺工程师,1,JD-SC-003,2009-10-1,2009-10-30,招聘会、智联,招聘会,800,，网站全年,2,电气技术员,1,JD-SC-008,2009-10-1,2009-10-21,招聘会、智联,3,钳工,4,JD-SC-013,2009-10-1,2009-10-12,职介所、劳务公司,4,质量部,SQE,1,JD-ZL-005,2009-10-1,2009-10-30,招聘会、智联,5,过程检验,3,JD-ZL-006,2009-10-1,2009-10-25,职介所、劳务公司,6,业务部,欧洲专员,1,JD-YW-002,2009-10-1,2009-11-15,招聘会、智联,7,开发部,产品经理,1,JD-KF-001,2009-10-1,2009-11-30,智联、猎头,30000,招聘计划,实际操作,某集团公司拟招聘,6,名员工,分别在财务部,审计部和企管部,.,要求员工到岗时间为,9,月,1,日前,请根据以上情况,写一份招聘计划,.,招聘评估,招聘时间：,对招聘过程中各个阶段所用的时间和计划时间进行对比，对计划的准确性进行评估和分析,招聘单价,=,招聘费用,/,应聘者人数,应聘比率,=(,应聘人数,/,计划招聘人数,)*100%,录用比率,=,（,正式录用的人数,/,应聘人数）*,100%,第三节招聘的渠道和方法,内外部招聘优劣势比较,外部招聘渠道与方法,内部招聘,定义：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上的活动。,内部招聘的优势和劣势,外部招聘的优势和劣势,招聘渠道,媒体,类型,优点,缺点,适用范围,报纸,信息传播范围广、速度快、应聘人员数量大、层次丰富、选择余地大,阅读对较杂，应聘者非所选；预约期长，分散,某特定地区招聘某专业领域、较基层的人员,专业杂志,针对性强，容易招到想要的人才,不适合基层员工招聘,专业技术人员,广播电视,冲击力强，留下深刻印象，对企业有宣传作用,时间短，不便保留，费用昂贵,招聘大量人员,网络招聘,范围广，速度快，成本低，联系快捷方便，不受时间、地点限制,无法招聘到不上网的人员,专业技术人员,招聘渠道,中介,类型,优点,缺点,适用范围,人才市场招聘,信息快，能够见到应聘者，可以在现场进行简单面试,往往受到招聘会本身宣传力度和高级人才心态的局限，应聘对象的数量和质量难以保证。,范围较广，偏中基层人员,校园招聘,应届毕业生的优势在于经历单纯、理论基础好、可塑性强,缺乏实际工作经验，上岗后需要一定时间的适应期,基层职位,猎头公司,针对性强，人才素质高，风险相对低。速度快，隐秘性高,费用昂贵（,25-35%,年薪）,高管，技术高端人才,第四节招聘工作的实施,应聘者,评价工作申请表和简历,选拔测试,面试,核实材料的真实性,体检,使用期考察,正式录用,不符合要求,测试结果不合格,面试不合格,材料不真实,体检不合格,考察不合格,不录用,初步筛选的内容,初步筛选是对应聘者是否符合职位的基本要求的一种审查，目的是筛选出符合条件的候选人，并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。通常，初步筛选是人力资源部负责进行，主要审阅应聘者的个人简历或应聘申请表。,人员的初步筛选,分析简历结构,很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力；,重点看客观内容,即个人信息、受教育经历、工作经历和,个人成绩,4,方面；,判断是否符合职位技术和经验要求；,审查简历中的逻辑性；,对简历的整体印象。,筛选简历的方法,素质测评的原则,个体差异原理,工作差异原理,人岗,匹配原理,按照人适其事，事宜其人的原则，根据个体间不同素质和要求，将其安排在各自最适合的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性。,员工测评的基本假设：人的素质是有差异的，而且这种差异是客观存在的。,员工测评的假设：不同的职位具有差异性。包括工作内容、工作权责。术业有专攻。,单选,妹妹喜欢说话,姐姐喜欢手工,这体现了,(),A,个体差异原理,B,工作差异原理,C,人岗匹配原理,D,环境差异原理,A,单选,销售工作要求执行者能说、善于表达,会计工作要求执行者细心这体现了（）,A,个体差异原理,B,工作差异原理,C,人岗匹配原理,D,环境差异原理,B,多选,人岗匹配包括,(),A,工作要求与员工素质相匹配,B,工作报酬与员工贡献相匹配,C,员工与员工之间相匹配,D,岗位与岗位之间相匹配,E,部门与部门之间相匹配,ABCD,选拔测试,笔试,笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量,应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表,达能力等素质及能力的差异。,特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。,缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。,面试,在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面,对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能,力状况及求职动机等的人员甄选方法。,面试的特点如下：,1.,以谈话和观察为主要工具；,2.,面试是一个双向沟通的过程；,3.,面试具有明确的目的性；,4.,面试是按照预先设计的程序进行的；,5.,面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。,面试过程,面试,方法,面试环境布置,面试准备阶段,面试开始阶段,正式面试阶段,面试评价阶段,结束面试阶段,1.,按达到的效果分：初步面试和诊断面试,2.,按结构化程度分：结构化面试和非结构化面试,安静；轻松,宽松的气氛,面试实施阶段,面试准备,选择面试考官,明确面试时间,了解面试者的情况,准备面试材料,安排面试场所,面试开始阶段,通过建立和谐、友善的面试气氛，消除应试者的紧张情绪，以便其呈现最好的状态，同时也可以攻其不备，在应试者无戒心的情况下往往能够获得最真实的信息。,要点：,双方见面时的寒暄、客套是必不可免的，但是不要局限在相互介绍上面，也不必急于切入正题。可以利用这种非正式的氛围，采用温婉的态度，间接的方式，不动声色地获得有用信息。,参考问题,来公司路上花了多长时间？,你是怎么来的？交通还算方便么？,XXXX,公司好找吗？,你是怎么知道这份工作和我们公司的？,注意：公司的地理位置造成交通的不便利。用比较关切的语气探察应聘者是否已经觉得难以接受了。,第一次来，感觉我们这里怎么样？,对我们这里的直观印象怎么样？,XX,公司给你的直观感受和你现在的公司有没有什么不同？,（对于以上问题，如果对方的回答比较含糊，可以进一步提问）哦，为什么？你怎么有这种感觉？,注意：到一个陌生的环境，应聘者首先会关注些什么，最在意什么，从中我们可以感觉到他的思维方式或过去比较习惯的工作环境。,工作忙不忙？能请半天假来面试一定很不容易吧？,今天来面试有没有耽误你手头的工作？,注意：无所谓的态度不是一个好的回答。,正式面试阶段,面试者首先要问一些被面试者一般有所准备的比较熟悉的题目，以缓解被面试者依然有点紧张的情绪。另一方面使得面试者观察被面试者的表达能力和逻辑思维能力。,参考：,请你介绍一下你的工作经历，好吗？,你能介绍一下你现在所在这家公司中工作的主要工作职责吗？（你主要负责哪些工作？）,请你介绍一下你在培训管理（市场营销，等等）方面的主要工作经验？,正式面试阶段,进入面试的实质性问题：,一类偏重了解应聘者的胜任素质情况；,另一类则力求对应聘者的专业知识、技能有一个比较准确的评估。,工具：面试前准备的问题提纲,要点：,采用,STAR,追问法：,STAR,指当时的情境（,situation,）、任务（,task,）、行动（,action,）、结果（,result,）这四个方面。了解应试者所经历的完整事件，旨在取得其中与一种或数种考核要素有关的信息。坚持“问准”、“问实”的原则，不允许应试者摸棱两可、含糊其辞的回答。,STAR,面试举例,企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容：,19981999,年,A,企业销售部营销助理，连续两次获得该企业销售冠军；,20002002,年,A,企业销售部营销主管，产品销售额连续,3,年增长,10%,；,2003,年至今,B,企业市场总监，成功策划了,2,次全国性的大型产品展销活动。,依据这些情况介绍，人力资源部决定对其进行面试。,请问应如何采用行为描述面试的方式来询问该求职者，才能更加深,入、准确地了解求职者的真实情况？,STAR,面试举例,首先要了解该应聘者,取得上述业绩是在一个什么样的背景（,SITUATION,）之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，,通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。,STAR,面试举例,进而，我们要了解该应聘者,为了完成业务工作，都有哪些工作任务（,TASK,），每项任务的具体内容是什么样的,。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所招聘的职位，更好使工作与人配合起来。,STAR,面试举例,了解工作任务之后，继续了解该应聘者,为了完成这些任务所采取的行动（,ACTION,），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。,通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。,STAR,面试举例,最后，我们才来关注,结果（,RESULT,），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么,。,其他面试提问的方法,开放式提问：,以“为什么”、“怎么样”开始的提问形式，目的为获取信息，鼓励应试者主动交谈，避免回答的被动。,举例：你为什么会选择教师职业？,你最近完成的一个项目是怎样做的？,其他面试提问的方法,封闭式提问：,只需用“是”或“否”回答的提问方式，目的是希望获得应试者简单明了的回答，以了解其对某些问题的价值判断。,举例：上司安排你无偿加班，你会接受吗？,某业务员为了提高销售业绩不惜一切手段，甚至使用了不合法的方式，你认同这种做法吗？,其他面试提问的方法,假设式提问：,给回答者以想象的空间，探求其态度与观点。,举例：假如现在给你一百万，你会怎么使用？,如果我公司聘请你负责新产品的推广，你准备怎样做？,重复式提问：,反复提问以检验是否是对方的真正意图或确认得到的信息是否正确。,举例：你刚才所说的是你的真实想法吗？,你是否真的有过这样的工作经历,?,其他面试提问的方法,细节追问式提问：,为获取进一步的信息，不断追问与问题相关的细节，该提问方式能甄别回答者所提供信息的真实性。,举例：如请应试者谈谈他最为成功的一次工作经历时，如对方回答比较简单，可以进一步追问：,当时的具体情形是怎样的？你的心理活动是怎样的？与你一起工作的同事的工作表现怎样？你的上司肯定了你的表现吗？,结束阶段,主考在该问的问题都问完后，会问类似“我们的问题都问完了，请问你对我们有没有什么问题要问”这样的话题进入结束阶段。,这时毕业生可提出一些自己想提问的问题，但不要问类似“请问你们在我们学校要招几个人”这样的问题，大部分单位都会回答你“不一定，要看毕业生的素质情况”,可以就如果被公司录用可能会接受的培训、工作的主要职责等问题进行提问。,面试中观察的技巧非语言信息,非语言信息 典型含义,目光接触,不做目光接触,摇头,打哈欠,搔头,微笑,咬嘴唇,踮脚,双臂交叉在胸前,眯眼睛,手抖,身体前倾,懒散地坐在椅子上,坐在椅子边缘上,摇椅子,坐得较直,友好、真诚、自信、果断,冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感,不赞同、不相信、震惊,厌倦,迷惑不解、不相信,满意、理解、鼓励,紧张、害怕、焦虑,紧张、不耐烦、自负,生气、不同意、防卫、进攻,不同意、反感、生气,紧张、焦虑、恐惧,感兴趣、注意,厌倦、放松,焦虑、紧张、有理解力的,厌倦、自以为是、紧张,自信、果断,考官在面试的时候为了表示友好、真诚，应该有怎么样的肢体语言,?,（）,A,跺脚,B,咬嘴唇,C,摇头,D,目光接触,D,根据面试技巧，以下面试官的做法中,不正确的是,(),A,面试前做好充分的准备,B,面试过程中，察言观色,C,尽量创造和谐自然的气氛,D,认真倾听，适当发表结论性意见,D,轻松一刻,面试中常见的知觉偏差,第一印象,对比效应,晕轮效应,录用压力,背景调查是用人单位通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证。,调查方法：打电话、访谈、要求提供推荐信等。,调查原则：,1,）只调查与工作有关的情况；,2,）主要是客观内容的核实；,3,）慎重选择“第三者”；,4,）估计调查材料的可靠程度。,5,）利用结构化的表格，以免遗漏重要问题。,假文凭的识别,通过观察法、提问法、核实法、网上查询等方法来识别假文凭。,背景调查,体检包括健康检查、身体运动能力测试。,一般来说，体检通常放在所有选择方法使用之后进行，这样做的好处是可以节省费用。,体检的主要目的是确保应聘者的身体状况符合工作要求，尤其是一些特殊岗位。（职业病体检）,体检,1.,公布录用名单,2.,办理录用手续,通知录用者，回绝应聘者,录用通知,报到须知,辞谢通知,通知录取者,1.,试用期,3-6,个月,试用合同是对员工与单位双方的约束与保障。试用合同应该包括：试用的职位、期限、员工在试用期的报酬与福利、应接受的培训、应达到的工作绩效目标与应承担的义务和责任、应享受的权利、员工转正的条件、试用期单位解聘员工的条件与承担的义务和责任、员工辞职的条件与义务、员工试用期被延长的条件等。,2.,正式录用,正式录用过程中用人部门与人力资源部需完成的工作：试用期考核、进行正式录用决策、签订正式雇佣合同、给员工相应的待遇、制定员工发展计划、为员工提供帮助与咨询服务等。,签订合同,第五节离职面谈,离职原因,个人原因,（内因）,单位内部原因,（外因,-,推力）,组织外部原因,（外因,-,拉力）,离职面谈需要了解的信息,1,、离职的真实原因；,2,、导致离职的主要事件；,3,、离职人员对公司当前管理文化的评价；,4,、对公司的工作环境以及内部人际关系的看法；,5,、对部门或公司的合理化建议；,6,、对本职位后续工作开展的建议；,7,、个人职业生涯的规划。,离职面谈,1,2,3,4,5,6,员工向所在单位人力资,源部门提出书面申请,所在单位按照有关规定对,申请进行审查，同意离职的，发给离职申请表,同意离职的，所在单位接到离职,申请表后，在规定期限内进行,审批或转报,对审批同意离职的，员工所在部门,办理移交工作、归还公物等手续,人事部门或用人部门进行离职面谈,离职人员向人事等部门,办理相关手续,面谈的目的是尽量与员工进行深入沟通，得知为什么员工要离职，然后针对这些原因改进，防止流失更多员工，所以面谈不应该变成走过场，而应该有目的，有提纲，有针对性。,面谈地点应该具有隐私性，避免被打断和干扰。应选择轻松、明亮的空间，好的访谈环境有利于让离职员工无拘无束地谈论问题。,安排足够时间，可以使离职员工畅所欲言。交谈中注意访谈技巧，不要只是按照事先列出的问题逐项发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。有时要适时保持沉默，让离职员工有时间可以思考。,离职面谈应该注意的原则,让离职员工感受到你的真诚。如果他觉得你只是在做一件例行公事，你不会得到有价值的回馈。,做好面谈记录。面谈时，要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职真正原因，并且提出改善建议以防范类似原因再度发生。,离职面谈应该注意的原则,员工提出辞职时,应该怎么办？,快速做出反应,保密,为员工解决困难,案例分析,某公司随着生产经营规模的迅速扩大，急需提高企业的营销能力，扩充销售员的队伍通过考试，月份录用了王明，张军，李青和赵强人到销售部进行为期三个月的销售业务实习目前，他们的实习期将满，销售部经理考虑从中选拔人正式留在销售部工作部门经理根据平时对他们的观察和公司领导、同事及用户对他们的评价，对以上候选人的个人素质和工作状况进行了总结如下：,案例分析,一、个人素质,王明：,岁，高中毕业，精力旺盛，工作肯吃苦，但平时大大咧咧，办事粗心大意，说话总带有,“,火药味：,张军：,岁，为人热情，善于交往，本人强烈要求做销售工作,李青：,岁，经济管理专业大学生，工作认真，稳重文静，但平时沉默寡言，特别是在生人面前,赵强：,岁，公共关系专业大学生，为人热情，善于交往，头脑灵活，但缺乏销售经验,案例分析,二、工作业绩方面,王明：,工作主动大胆，能打开局面，但几次把用户订购的产品搞错，尽管部门经理多次提出，但仍然经常出错，用户有意见，还发火,张军：,工作效率高，常超额完成任务，且在销售过程中与用户建立较熟悉的关系。但常借工作关系办私事，如要求用户帮助购买私人用品。纪律性差，常迟到早退。同事意见大。但是他为此曾找领导说情，希望留在销售部。,李青：,工作塌实，从不出错，但很少主动独立联系用户。曾因领导不在用户要求增加订量而拒绝。,赵强：,常超额完成任务。并在销售过程中注意向用户介绍产品的各种功能，且注意售后服务。得到用户的好评。但难以完成货款回收率指标。,案例分析,请问应该选哪两位，为什么？,如果选后，我们还应该做什么？,Q&A,简述招聘的含义、目的以及原则,详细阐述招聘的流程,比较内部招聘和外部招聘的优、劣势,简述招聘的实施过程,详细解释,STAR,面试法,谈谈你对离职面谈的认识,Thank 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