仓储管理(发送版).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,仓储管理与库存控制,Email:,elangang,.,cn,Website:,仓储管理与库存控制,本章概述,1,、两大区域,仓库管理,库存控制,2,、四大板块,仓库系统构成,仓库系统规划,库存分析,库存控制,3,、八个重点,仓库构成,货位管理,绩效评价,库存作用,库存水平,库存分类,定量订货,定期订货,企业的,5,项最基本商业活动？,企业管理之仓储存在,工商注册,获取信贷,雇佣和解雇员工,执行合同,破产申请,企,从,注,册,到,破,产,仅,一,步,之,遥,仓储管理是成败关键之一,宏观物流成本,又称为社会物流成本，人们往往用物流成本占,GDP,的比重来衡量一个国家物流管理水平的高低。包括：,运输成本,Transportation Cost,存货持有成本,Inventory Carrying Cost,物流行政管理成本,Logistics Administration Cost,库存的时间价值变化,某企业拟购买一台设备,采用现付方式，价款,40,万元,如果延期至,5,年后付款,则价款 为,52,万元,设企业,5,年期存款利率为,10%,试问现付和延付相比哪个有利,?,假设企业目前已筹到资金,40,万元,暂时不付款而存入银行,按单利计算则：,5,年后本利和为,=40,(1+10%,5)=60,万元,52,万元设备款,可获利,8,万元。延付有利。这说明,40,万元随时间推移发生了增,值。,那么我们的库存呢？有多少采购费用是可以延付的？,一个简单的资金账,若借款,1,个亿，年利率,10%,，看不同时点利息支出（时间价值）,每年利息支出,1000.00,万元,每月利息支出,83.30,万元,每天利息支出,27777,每小时利息支出,1157,元,每分钟利息支出,19,元,货币的时间价值，是指资金在周转中,随时间的推移而发生的增值额。,即：今天的一元钱比将来的一元钱有价值，但必须在周转中。库存恰恰成为一种另类的典型。,仓储管理的目标,空间效率最大化；,人员及设备的有效利用；,存货的拣取方便与有效移动；,良好的库存管理，保质保量。,仓库,空间,利用,率,存货,操作,处置,成本,仓储管理,仓储系统的构成,人,空间,货,设备,仓储系统主要构成,储存空间,-,空间使用最大化,货品,-,货物存放,/,移动合理化,人员,-,人力使用的人性化,储存设备、搬运与输送设备,-,设备使用的效益化,仓储管理,储存空间,=,物理空间,+,潜在利用空间,+,作业,空间,+,无用空间,单层托盘货架,存取,存储,存储,巷道堆垛机,:,叉车,:,轨道自动导向,存取,巷道堆垛机,叉车,巷道堆垛机与标准叉车所需空间的比较,通道,两个,背靠背双层货架,两个背靠背双层货架,两个背靠背双层货架,通道,两个背靠背单层货架,两个背靠背单层货架,两个背靠背单层货架,通道,通道,存取空间,存储空间,双层,托盘货架,单层,存取空间,存储空间,仓容利用率与货架设计,仓储管理,影响储存空间的主要因素包括：,作业,货品,设备,？,？,？,评价仓储空间规划合理性五个要素,1,、仓储成本,合理,2,、空间效率,仓库空间利用率,3,、作业时间,出入库周期,4,、货品流量,吞吐能力,5,、作业感觉,作业方法与环境,仓储管理,两大指标公式：,仓库空间效率,=,（实储仓库可利用容积,/,仓储空间容积）*,100,仓库流量,=,（入库货量,+,出库货量）,/,（入库货量,+,出库货量,+,库存量）,储放方式一：,地面堆码,行列堆码：货物按行列堆码，货堆之间留下足够,的空间使得任何行（列）不受阻碍,整区堆码：货物近似按行列堆码，但每行（列）,之间不留空间,适用对象：批量大的整批进出的物品,优点：对储存设备要求低，堆码尺寸可随意调整，,通道要求低，且容易调整,缺点：不易先进先出，边缘货物易损，因为堆码极,限的限制易浪费空间,仓储管理,储放方式二：,货架储存,货架种类,托盘货架,格板货架,移动货架,旋转货架,驶入式货架,仓储管理,储放方式三：,架上平台,货架和就地堆码的结合,仓储管理,货品,-,货物存放,/,移动合理化,搬运活性,0,4,3,2,1,地面散货,地面箱货,集装单元,集装待运,运动状态,仓储管理,仓储管理,储存策略的多种方式,随机储存,分类储存,分类随机储存,共同储存,定位储存,特点：,固定存储，便于查找取用；,可按出库频次高低进行摆放，减少操作搬运距离；,不同特性物料可以分开存放；,货位大小设置需考虑物料最大库存量，空间利用率较低。,适用于重要、危险、特性等物品；库存空间较大的情况。,定位储存,特点：,货位可共用，空间利用率高；,操作搬运距离远，出入库、盘点操作难度大；,物品相关性影响较大，与定位储存相比，可节省,35%,的移动储存时间，增加,30%,的储存空间；,适用于库房空间有限的情况，适合种类少或体积较大的货品。,随机储存,特点：,固定存储，便于畅销品的存取；,可按出库频次高低进行摆放，减少操作搬运距离；,可根据产品特性再做设计，具有弹性,货位大小设置需考虑物料最大库存量，空间利用率较低,适用于产品相关性大，经常被同时订购，产品尺寸相差大，周转率差别大。,分类储存,随机储存、共用储存相配合原则,随机储存储位指派原则：,靠近出口原则,货位分配原则,以周转率为基础原则,-,愈高愈近,产品相关性原则,-,相关性越大，同时订购越大,产品同一性原则,-,相同产品同一区域,产品互补性原则,-,互补性高的货物就近放置，,当缺货时可以迅速作为替代品,互容性原则,-,没有互容性的物品要分开放置,定位储存、分类储存相配合原则,1,定位储存、分类储存相配合原则,2,货位分配原则,FIFO,原则,-,尤其是寿命周期短的货物,面对通道原则,-,指识别标志,产品尺寸原则,-,考虑单元物品的最小尺寸，,从而合理利用空间,重量特性原则,-,人的腰部高度以下为分界线,货品特性原则,-,易燃、易窃、易腐、易污,明晰性原则,-,目视管理方法,货位编码,货位编码的作用,货位编码与仓储信息化的关系,货位编码与库房盘点统计的关系,货位编码的属性与更改控制,货位编码,货位编码的方法：,区段方式、货品类别方式,地址式、坐标式,货位编码,能让你联想到什么？,货位分配方式：,人工分配,计算机辅助分配,计算机自动分配,货位编码,典型储位系统,XX-X-XX-XX-X,建筑物标号,或储区标号,货架层,列,排,楼层号,由,1,开始,由,1,开始,由,51,开始,不超过,99,由,1,开始,不超过,50,人员,-,人力使用的人性化,仓库的规划，要处处体现人性化。,1,、省力化原则,2,、目视化原则,3,、安全第一原则,。,如何去实践“以人为本”的管理？,储存设备与搬运输送设备,-,设备使用的效益化,任何一个仓储系统先进与否，,取决于满足系统要达到的目标,的程度，而非依赖于所选设备,的价格的高低。,储存设备,仓储设备,储放设备：托盘、货架、冷库、,搬运设备：叉车、行车、推车、,传送带、,托盘,货架,立式托盘,阁楼式存储,钢制或塑料制抽屉式货架,先进先出式,(FIFO),货架,旋转式货架,货架,可移动货架,半自动搬运设备:,传送系统,最大高度：,40 m,巷道堆垛机,自动导向车,高度自动化搬运存取设备,叉车,伸缩式叉车,巷道堆垛机,最大高度,15m.,伸缩器,装卸与提取设备,PDCA,循环,计划阶段,(plan),执行阶段,(do),检查阶段,(check),处理阶段,(act),哪个阶段最主要？,20,世纪,50,年代,W.Edwards Deming,仓储质量管理,品质源于不断的追求与精心构建,仓储质量风险识别,仓储质量保障措施,质量管理中人和团队的因素,团队是灵魂,合作是关键,分工要精细,节拍要统一,仓储质量管理,站台利用率（,%,）,进出货车装卸货停留总时间,站台泊位数*工作天数*每天工作时数,人均处理进货量,进货量,进货人员数*每日出货时间*工作天数,仓 储绩效评价指标体系,进出货作业指标,库存周转率（,%,）,出货量 （另一维度：销售额）,平均库存量 （另一维度：平均库存金额）,（压缩库存量、增加出货量、提高预测水平）,呆废货品率（,%,）,呆废品件数,平均库存量,（入库验收、在库管理、生产不良、,市场退回、报废转卖）,仓 储绩效评价指标体系,储存作业指标,紧急订单响应率（,%,）,未超过,12,小时出货订单数量,紧急订单总量,体现仓储快速响应能力，是柔性化考量标准之一。,仓 储绩效评价指标体系,订单处理作业指标,服务水平（,%,）,满足需求次数,用户要求次数,商品完好率（,%,）,交货时商品完好量,物流商品总量,仓 储绩效评价指标体系,服务质量评价指标,仓库生产率（,%,）,某时期装运的订单数,某时期装运的平均订单数,三种提高途径：,重新设计程序,更好地利用现有资源,致力改进问题突出的工作环节,仓 储绩效评价指标体系,仓储经营管理综合指标,找出作业环节短木板,绩效指标分析的基本工具：,指标分析、程序分析、成本分析,几种常见分析工具,指标分析,对比分析：目标直接对比、纵向动态对比、横向,类比、结构对比,供应链级评价卡,企业级评价卡,职能,(,如库存,),级评价卡,小组,/,个人级评价卡,关键绩效指标平衡计分卡,库存,绩效,分析,和,报告,绩效评价的关键意义在于：,假如你不能衡量它，你就不能管理它。,什,么,是,库,存,什么是库存管理,存储起来以用于生产经营过程的物资资源,狭义库存指处于储存状态的物品,优化物资的存储，以便使企业在恰当的时间，以最低的成本，满足其用户对特定数量和质量产品的供应需求,的方法,。,库存在流动资金循环中所处的位置,采购订单,原材料库存,其他生产用资源,在制品库存,其他生,产用资源,产成品库存,分销与零售,应收帐款,得到,现金,库存主要作用,原材料库存,在制品库存,产成品库存,得到,现金,维持生产,维持销售,平衡流动资金,平衡企业物流,库存重要性,1,、是物流管理的核心内容,库存,VS,流动资金,2,、提高物流服务水平的需要,物流服务水平,VS,物流成本,3,、回避生产经营风险的需要,个性化消费,VS,库存管理模式,个性化消费时代,批量,重复订单,生产生命周期,变化性,1970 1980 1990 2000,年份,用因果分析影响库存水平的因素,1,、经营,目标,2,、生产,产品特性、流程要求、生产模式,3,、运输,运输同仓储在效益上遵循二律背反规律,4,、销售,客户服务水平,5,、订购周期,订货提前期,订购周期：,订单处理和配货时间,订购装运交付运输时间,额外补充存贷时间,订单传输时间,仓储管理与库存控制,两个重要的库存成本：,1,、订货成本,2,、库存持有成本,固定成本,变动成本,库存持有成本,库存变动成本,库存资金占用成本,存储空间成本,库存管理/服务成本,库存的风险（变质、丢失与废弃）成本,库存不足的成本,供应延迟造成的销售损失。,不能全部交货所造成的商誉及付款延迟损失。,为满足加急订单所导致的更高运输成本。,裁员和更高单位产品资源成本的对生产过程的干扰,由投入品短缺导致的生产计划活动的低效率。,以高于正常水平的价格进行小批量采购，以解决短,期供应不足。,从非正常系统采购而导致的产品质量或规格差异。,库存分类技术,一种有力的库存管理工具，它有利于提高服务水平，优化安全库存水平和一般库存水平。它是安排管理时间，制定灾害恢复计划以及计算保险范围的一种必要方法。,什么是,MRO,库存（维修库存）？,通过将库存分为三类，而方便地确定最小或最大库存水平的技术,ABC,分类,产品号,平均周使用量,X 单位价值(价格),=平均周使用价值,1,3,$2.5,$7.5,2,2.5,$1,$2.5,3,20,$5,$100,4,175,$2,$350,5,1,$10,$10,6,15,$2,$30,计算采购产品的平均使用价值,产品,号,周,使用,价值,总,价值,排序,累计使用,价值,累计总使用,价值百,分比,分比,总,使用价值,累计百分比,ABC,C,分类,4,$350,1,$350,70%,70%,A,3,$100,2,$450,20%,90%,B,6,$30,3,$480,6%,96%,C,5,$1,0,4,$490,2%,98%,C,1,$7.5,5,$497.5,1.5%,99.5%,C,2,$2.5,6,$500,0.5%,100%,C,对采购产品的排序与,ABC,分类,帕累托,100%,80%,累计,年采购,支出,20%,100%,采购品种数量,帕累托的,80/20,法则,A,类产品为重要的少数产品，它们占有公司,70%80%,的采购支出，但只占有大约,15%,的库存品种数量。需要严格控制的重要品种。,高,价值,的 A 类,产品受到最为经常,的检查，,因为,其,库存需求满足,期很短，,这是,由其高,单位价值决定,的。,C,类产品,只占有公司,5%,的采购支出，但却占有公司,55%,的库存总品种数。大批量订货可减少管理成本。,C,类,C,A,B,类产品,在库存水平和所需管理程度两方面均处于,A,类与,C,类产品之间。它们占库存品种数的比例达,30%,成本约占,1525%,。,四大库存分类,“原材料库存”,包括原材料、零件和部件。这部分库存可能是符合生产者自己标准的特殊商品。,“在制品库存”,包括在产品生产的不同阶段的半成品。,“维修库存”（,MRO,）,包括用于维修与养护的经常消耗的物品或部件，如石油润滑脂和机器零件。不包括产成品的维护活动所用的物品或部件。,“产成品库存”,是准备运送给最终消费者的完整的产品。这种库存通常由不同于原材料库存的职能部门来控制，如市场或物流部门,减少库存品种数量的重要性,品种数量漏斗,品种量,供,应,链,A,B,输入物资,产成品输出,A=B,减少库存品种数量的重要性,减少生产的复杂性和不必要的存储、管理,和搬运成本。,便于发现和减少库存差错。,减少,或,排除,短,周期生产,提高采购力量,减少库存品种数量的六个步骤,1、对采购的产品零部件采用足够有力和高级的,层级式库存识别编码，在整个企业中采用同样,的编码系统。,2、得到一个你公司生产产品的物料单中所有产,品的清单，该清单按库存识别编码安排结构，,同时还显示了供应商的识别编码或参考号码。,3、根据支出和影响/供应风险水平，将该清单,进一步分类(常规、杠杆、瓶颈和关键产品)。,减少库存品种数量的六个步骤,4、首先对最后一位或两位编码数字相同，但来自不,同的供应商或拥有不同产品描述的产品进行详细的,研究。,5、对这类产品进行抽样，考察为什么选择了不同的,供应商。,6,、对于最后两位数字相同的抽样，,确定该产品是否,是独特的，或可否选择同样的产品。,度量库存价值,如何计算发货价值,?,进货数量,(件),发货数量,(件),7月1日,$100,200,200,8月1日,100,100,9月1日,60,40,10月1日,$150,200,240,11月日,100,140,日期,单位,进,货,价格,库存数量,库存价值按余下库存价值计算,方法,1,先进先出法,(FIFO),发货价值根据,最先,到货货物的成本确定,发货件数及每件价值,发货总价值,40件，每件100,美元,4,000,美元,60 件，每件150,美元,9,000,美元,100件,13,000,美元,库存数量及每件价值,库存总价值,140,件，每件,150,美元,21,000，,美元,度量库存价值,如何计算发货价值,?,进货数量,(件),发货数量,(件),7月1日,$100,200,200,8月1日,100,100,9月1日,60,40,10月1日,$150,200,240,11月1日,100,140,日期,单位进货,价格,库存数量,方法,2,后进先出法,(LIFO),库存价值按余下库存价值计算,发货价值根据,最,后,进货的成本确定,发货件数及每件价值,发货总价值,100 件，每件$150,$15,000,库存数量及每件价值,库存总价值,40件，每件$100,$4,000,100 件，每件$150,$15,000,140 件,$19,000,度量库存价值,a,如何计算发货价值,?,方法,3,加权平均成本计算法,(WAC),库存价值按各库存产品加权平均价值计算,发货价值按该,加权平均价值,计算,库存件数及每件价值,库存总价值,40件，每件$100,$4,000,200 件，每件$150,$30,000,加权,平均单位,价值,=$34,000/240 件,=$141.67,$34,000,发货后,:,发货前,:,库存件数及每件价值,库存总价值,140件，每件$141.67,$19,834,发货件数及每件价值,总,发货价值,100件，每件$141.67,$14,167,进货数量,(件),发货数量,(件),7月1日,$100,200,200,8月1日,100,100,9月1日,60,40,10月1日,$150,200,240,11月1日,100,140,日期,单位进货,价格,库存数量,再订货系统,定量订货计算公式,再订货水平,(,ROL,)=,交货期期间需求量,+,安全库存量,(,S,),交货期期间需求量,=,需求,/,使用速度,(,R,d,),(,如每周使用量,),x,交货期,(,L,),(,如周,),式中.,基本的再订货水平库存补充系统,(,数量固定，间隔可变,),数量,时间,交货,期,安全库存,再,订货,再,订货,再,订货,再,订货水平,固定数量,斜率=,R,d,400,100,库存水平,1,个月,4,个月,时间,需求,(D),=1200件,/,年,计划,A的,平均库存,=200,计划,A,Q=400,计划,B的,平均库存,=50,计划,B,Q=100,Ordering,costs,Inventory holding costs,平均库存,=,Q/2,两种订货数量(,Q),不同的库存计划,持有成本,流动资金,成本:,借入为单位库存所支付的金钱的成本。,保管成本：,为单位库存所支付的房租、供暖和单位面积的照明费用。,废弃风险成本：,一定时期内单位库存所分摊的,库存废弃成本。,式中:,P,=,单位采购成本(即价格加上运输和其他交货成本),i,=,持有成本率(以,P,的百分比表示),Q/2,=,平均库存(订货批量除以 2),持有成本(H)=(P,x,i,)x(Q/2),进行订货,的成本,Ordering,costs,C,o,单次订货成本,D/Q,期内订货次数(需求量除以每次订货批量),订货,成本(O)=(C,0,)x(D/Q),式中:,总成本,不同订货批量计划的成本,*最小总成本,需求量,(D),=1,000,单位,单位采购成本,(P),=$5,持有成本率,(,i,),=20%,单次订货成本,(C,o,),=$20,总成本,订货成本,订货批量,y,(Q),P,i,Q/2,+,C,o,D/Q,=,50,100,150,200,250,300,350,400,25,50,75,100,125,150,175,200,400,200,134,100,80,66,58,50,425,250,209,200,*,205,216,233,250,持有成本,总成本 =P,+,C,D,2 Q,i,Q,o,D,EOQ,a,0,50,100,150,200,250,300,350,400,订货批量,总成本,持有成本,订货成本,200,400,成本,($),Pi,C,o,D,EOQ,2,=,C,o,=每次,订货,成本,D,=时期,需求,P,=,单位采购,成本,i,=持有成本率,案例分析,你是一个仓库的管理员，你的经理告诉你，产品量有所增加的同时，仓库的总体成本也在不成比例地增加，主要问题在于仓库运作中订单拣货（或称拣选）环节。你如何控制这个环节的成本？,参考要点,1,、拣货员是否经过适当培训，并理解了需要遵循的正确步骤,拣货员能否转化标准要求,2,、机械设备是否合适、是否处于良好状态、是否可获得,3,、仓库内是否有堵塞,4,、仓库的保洁标准是什么,5,、拣货是否在正常工作时间内完成，加班是否必要,6,、行进时间最小化了吗物品是否放置在恰当的储位,/,储区,7,、拣货是否按照最佳计划程序,8,、客户服务水平是否得到考虑,9,、是否对客户订单进行分析准备,10,、拣货员是否明白关键绩效指标，并明确自己所在的水平,仓储培训体系的建立,仓储管理专业人才的培养,仓储管理与库存控制,制造行业的仓储之困？,标杆企业的策略调整？,业界最佳与理论最佳？,透过库存看,DELL,的业界最佳,DELL,成功因素,(,一,),利用,Internet,網上交易,簡化價值鏈，減少變數,企 業,供應商,顧客,企 業,供應商,顧客,去中介化,DELL,成功因素,(,二,),有效區隔顧客，實行目標行銷,大型顧客,小型顧客,(,商業組織,與消費者,),中型公司,大型公司,政府及,教育機構,小型顧客,全球性,企業客戶,聯邦,政府,大型,公司,洲政府與,地方政府,教育,機構,一般,消費者,小型,公司,中型,公司,DELL,成功因素,(,三,),掌握市場脈動，控制存貨問題，客製化,Efficient Consumer Response,Build To Order,Configure To Order,Customer Segmentation,Postponement Customized,DELL,成功因素,(,四,),組織變革塑造出習於變動的企業文化,由,部門式功能架構,轉變,依顧客區隔的矩陣架構,研,發,人,事,生,產,銷,售,財,務,研,發,人,事,生,產,銷,售,財,務,Changing the Way,We Change.,Global Logistic,Management,應該以,System Thinking,的策略思考，全方位、全球性地來規劃所有資源供應體系如何運作。,Just In Time,接到訂單後生產線才開始運轉，從接單、物料,采,購、生產、測試、交貨都一氣呵成，庫存需求自然減到最低。,利用電話、網路系統，提供,24,小時不中斷的線上顧客服務支援。,DELL,成功因素,(,五,),不可忽视的现状,有朝,一日,仓库,变为,堡垒,也就,即将,成为,万恶,之源,