采购重要性管理.ppt

Text:14pt.Times with.75 square bullet,Second level,Third level,Fourth level,Quality&Satisfy,深圳德信诚经济咨询有限公司,公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码,:523850,HTTP,：,/E-MAIL,：,bz01,TEL:[phone] FAX:[phone],东莞德信诚相关培训课程：,P01,JIT,精益生产与现场改善培训班,P02,生产合理化改善,-IE,工业工程实务训练营,P03,PMC,生产计划管理实务培训班,(,生管员培训,),P04,高效仓储管理与盘点技巧培训班,(,仓管员培训,),P05,目视管理与,5S,运动推行实务培训班,P06,采购与供应链管理实务,(,采购员培训,),企业的,采购,是非常重要的,，主要因为：,第一,，,采购,物料成本占经营总成本的比例很大，若物料或设备无法以合理的价格获得，则直接影响到企业的经营，若,采购,价格过高，则产品成本也高，影响到产品的销售和利润，若,采购,价格过低,，,则会可能,采购,的物料品质很差，影响到产品的品质，从而使产品不具备市场竞争力。,第二,，周转率高，可提高资金的使用效率，合理的,采购,数量与适当的,采购,时机，既能避免销售和其他用料的延期交货，又能降低物料库存，减少资金积压。,第三,，采购部门可在搜集市场情况时，提供新的物料以替代旧物料，以达到提高品质，降低成本之目的。,第四,，,采购,部门经常与市场打交道，可以了解市场变化趋势，从而将市场信息反馈给公司，促进公司经营业绩成长。,采购重要性管理,在,采购,工作中选择好的供应商也是至关紧要的,因为：,1,、供应商保证物料的顺畅，使其不会待料而停工，保证物料品质的稳定，使生产成品品质优良；,2,、交货数量的符合，使公司生产数量准确；,3,、交货期的准确，保障公司出货期的准确；,4,、各项工作的协调，良好的配合，使双方的工作进展顺利。,由此看来，供应商也直接影响到企业销售，因此，选择优秀的供应商是非常重要的。,采购,工作的,重要性,采购的主要内容,组织结构说明,战略采购方法概述,建立采购类别,设计采购战略,建立供应商名单,选择实施方式,选择供应商,与供应商运营整合,不断与供应市场基准比较,1,、组织结构,1.1,、明确组织设计的原则,1.2,、设计组织结构,1.3,、定义岗位职责,1.1,、明确组织设计的原则,集团,工厂,采购层级,地区事业部,1,2,n,采购类别举例,采购组织设计的总体原则,在尽可能集中采购时考虑:,各工厂的地理分布/距离远近,将集中的采购量转化成价格上的优势,提高采购的透明度,减少各子公司的工作量，提高效率,包装袋等大宗备品配件,电力,生产设备,石灰石等矿物原料,办公用品,小额的非标件加工,清洁服务等,1.2,、设计组织结构,集中采购的组织体系设计,集团总裁/副总裁,物资采购部部长,指挥链,业务指导链,集团物资,调配科,设备/大宗器材配件采购科,其它大宗物资采购科,-地区大宗原燃料采购科,-地区其它物资采购科,-事业部,-公司,生产技术部,物资采购部,-公司,事业部,-公司,机动器材部,关于采购组织体系设计的说明,下级采购部门直接对所属的经营单位负责人汇报，接受指令,上级采购部门从方法、内容和时间上等方面对下级采购部门进行指导,集团的物资采购部应担负起采购程序与制度的维护、更新与修改的工作,1.3,、定义岗位职责,组织单位,负责的采购类别,职权,集团物资采购部,生产设备,大宗器材配件如包装袋,水电等,车辆、高档办公用品等,为集团内所有子公司统一组织所负责采购类别的战略采购，确定供应商名单,与挑选出来的供应商签订供货的框架协议，明确采购价格,指导、监督下属采购部门的战略采购工作,维护并更新各公司设备及大宗备品配件信息库，协调各工厂间的物资调配,维护、更新和修改采购程序与制度,地区事业部物资采购处,大宗原燃物料,办公用品、部分专业服务等,为该地区所有工厂统一组织所负责采购类别的战略采购，确定供应商名单,与挑选出来的供应商签订供货的框架协议，明确采购价格,指导、监督下属采购部门的战略采购工作,工厂采购部门,小额采购的原物料,与地域关系较强的专业服务、非标加工件等,负责所属物资类别的采购,记录与维护采购的数据库,与供应商日常联系，安排送货事宜，并记录供应商的业绩表现,2,、战略采购方法概述,2,、战略采购方法概述,步骤,建立采购类别,定义目前的使用情况,分析供应市场与自身的优劣势,采购类别分类,采购市场分析与优劣势分析,设计采购战略,评估供应市场的发展动态,分析供应商的成本结构,分析备选的采购战略,适合不同采购类别的采购战略,建立供应商名单,收集详细的供应商信息,获取潜在的供应商名单,定义评估标准,根据评估标准对潜在的供应商名单进行筛选,挑选合格的,供应商名单,选择实施方式,评估可行的实施方法,符合各采购类别的采购实施方法,与供应商运营整合,设计新的流程和程序,分析和预计整合的主要问题,设计过渡实施方案,监督结果,与供应商采购操作整合的具体实施方案,选择供应商,设计并发出询价,设计谈判战略,实施谈判,分析供应商的反应,设计完成的谈判战略,实施的具体谈判及其结果,不断与市场基准比较,跟踪分析供应市场主要成本驱动因素的发展动态,指派职责、时间和范围,设计监督和评估的系统,定期/不定期的采购市场信息反馈,工作,内容,成果,1,2,3,4,5,6,7,切实遵守战略采购的“七步曲”是实现采购成本节约效益的基础！,3,、建立采购类别,3.1,、,明确采购类别划分原则,3.2,、定义采购类别,3.3,、建立采购数据库,3.4,、分析供应市场,3.5,、,SWOT,分析,3.1,、明确采购类别划分原则,采购类别划分的原则,根据供应商/供应市场的特征而不是根据用途对采购物资进行分类：,“,能够向同一组供应商采购的物资种类的集合”,划分采购类别时，通常遵循的标准有：,类似的供应商,类似的制造过程,类似的规格,类似的制造技术,类似的用途,现在：,按供应商分类,原来：,按用途分类,示意,适当的采购类别划分是最大限度地实现集中购买力，增加购买优势的前提！,从动轮,大链轮,挡圈,铸件,绞刀头轴,绞刀瓦盖,绞刀瓦片,绞刀叶轴,联接轴,锻件,从动轮,大链轮,挡圈,绞刀头轴,绞刀瓦盖,绞刀瓦片,绞刀叶轴,联接轴,机加工件,3.2,、定义采购类别,所属的大类采购类别,设备专用件按照加工工艺分类（机加工件、结构件、耐磨材料、耐火材料）,设备通用件按照性质分类（轴承、标准件、橡胶、电器、仪器仪表）,其他包装袋、收尘袋、劳保用品、金属材料、五金、水暖、化仪化药、油品、油漆,设备类（主机和主要辅机）泵、破碎机,、,汽轮发电机、锅炉、风机、收尘器、选粉机、输送机、提升机、起重机、包装机、空压机,器材配件,设备,根据上述原则，对器材配件及设备进行了相应的划分。,3.2,、定义采购类别,定义采购类别时，应尽可能对所有的采购项目（包括采购的物资和外购的劳务）进行细致、全面的搜索和分析,原燃料,器材配件,办公用品,水电暖气,其它,专业服务,生产设备,石灰石,煤,石膏,钢渣/页岩/铁粉/锂渣/叶腊石/铜渣/铁矿/煤矸石,矿渣/油焦/水渣/矿岩/炉渣/碱渣,泥灰岩,粘土/硅石,粉煤灰,白沙土,砂岩,泵,窑,磨,破碎机,篦冷机,汽轮发电机,锅炉,风机,收尘器,选粉机,输送机,提升机/起重机,包装机,空压机,设备专用件,机加工件,结构件,耐磨材料,耐火材料,设备通用件,轴承,标准件,橡胶,电器,仪器仪表,其它,包装袋,收尘袋,劳保用品,金属材料,五金,水暖,化仪化药,油品/油漆,电力,用水,暖气,保安,监理/审计,设备维修,设备安装,车辆维修,基建,广告宣传,地质勘探,班车接送,文具,计算机,家具,印刷品,清洁用品,差旅,住宿,餐饮,车辆购置,礼品/年货,保险,车辆年检/审照,所有采购项目,3.3,、建立采购数据库,为了对采购数据有连续的跟踪和维护，便于实施集中采购，有必要建立起全集团统一的采购数据库。,设计原则,数据库设计的目的,记录跟踪采购情况，提供使用情况的分析数据,为今后实施战略采购及时准确地提供全面的信息,根据不同采购类别的不同特征设计不同的采购项目管理数据库,各子公司在数据录入过程中应紧密合作，避免相同的物资因名称或规格表述不同而出现差异,全面记录,详细的技术质量指标,使用工厂、部门、设备和部位/用途,目前的采购数量、库存数量与库存状态,基本的供应情况,分采购类别设计数据库，记录采购项目数据,相关的数据库,器材配件采购数据库根据每个采购类别不同的技术参数情况分别设计,原燃料采购数据库根据每种采购物资的不同分别设计技术参数,3.4,、分析采购市场,市场新加入者,供应商,购买商,供应市场竞争态势,是否存在规模经济效益/不依赖于规模的成本优势大小,产品的差异化程度如何,对资本投资的要求高低,退出的门槛/转换的成本高低,分销渠道获得的可能性大小,是否存在可能出现的报复,替代者,是否少数公司占主导地位,供应商是否要比购买者更集中,是否不存在可靠的替代品,该供应市场行业是否是该供应商群体的重要客户,供应商是否实现了产品的差异化,转换的成本如何,前向的整合是否可能,是否有大量或同等大小的供应商存在,该行业的增长率是否较低,是否存在较高的固定或仓储成本,产品是否有差异或转换的成本较低,生产能力的扩大/利用是否依赖于大量生产,品牌的同质性如何,是否存在较高的退出门槛,相对于供应商的销售量，购买量大小,采购的物品是否是标准,产品,或无差异,供应商更换成本高低,是否有替代产品,购买者从采购中获得的收益高低,是否存在存在后向整合的可能性,该行业的产品质量对于购买者的产品来说是否重要,购买者是否掌握全面的供应市场主要信息,替代产品的相对价值/价格比如何,转向替代者的更换成本高低,购买者或供应商的新技术高低,自制还是外购的决策,采购类别：,负责人：,日期：,可以采用波特（,Porter）,的“,五种力量分析法,”从以下角度对各类采购类别的采购市场进行全面的分析。,3.4,、分析采购市场,采购类别：,石灰石,负责人：,XYZ,日期：,200,5,年3月18日,示例,市场新加入者,供应商,购买商,供应市场竞争态势,开矿的投资较小，进入门槛较低，新投资者容易进入,替代者,规模较小，必须较大规模地提供开采量来降低成本,需要较好的现金流量管理/受采购商支付的影响较大,供应市场总体上讲供大于求，供应商之间的竞争激烈,良好的付款记录，信用好,是该地区的主要采购量,没有或仅有很低的供应商转换成本,拥有自己的矿山作为备选方案，不需要完全依赖于供应商,不存在替代品,3.5,、,SWOT,分析,采购类别：,石灰石,负责人：,XYZ,日期：,200,5,年3月18日,示例,供应市场五种力量的分析是为了分析找出“谈判的杠杆”。,优势(,Strengths),本地区最大的购买商，购买量占到当地市场的,60%,以上,良好的付款信誉,几乎没有或仅有很低的供应商转换成本,拥有自己的矿山，并且正在积极寻找其它的矿山资源,供应市场供大于求,供应商分散，开采规模小,新供应商的进入门槛较低,劣势(,Weaknesses),对供应商和供应市场的了解不充分，替代方案的可操作性不强,供应商对石灰石供应市场有良好的了解，他们互通信息,机会(,Opportunities),供应商开采能力的扩大需要大稳定的采购量的支持,可以利用新进入的供应商和自己开采的矿山,威胁(,Threats),值得利用的现有优势,需要创造优势,4,、设计采购战略,4.1,、定位采购类别,4.2,、设计采购战略,4.3,、集中采购量,4.4,、优化产品规格,4.5,、分析供应商成本结构,4.6,、补充说明,4.1,、定位采购类别,利用型,大,高,小,低,次要型,战略型,瓶颈型,支出水平高,占支出比重很大,对核心业务很重要,对时间很敏感,减少或消除价格上涨与供应不稳的风险,确保现有供应来源或寻找替代品,利用竞争优势减少整体成本,利用采购量作为谈判工具,确保可长期获得稳定的供应,着重与供应商建立关系与整合,简化并精减采购程序以提高效率,减少供应商数目并简化下订单补货的程序,支出水平低,占支出比重很小,对核心业务不重要,对时间不敏感,选择多,买方拥有多谈判筹码,技术复杂度低,选择少,买方拥有少谈判筹码,技术复杂度高,对业务的,影响,供应市场复杂度,4.1,、定位采购类别,供应市场复杂度低,创造优势转移重心,利用现有优势充分利用购买力,扩大供应商的选择范围,充分利用采购数量优势,采取强势谈判的方式,重新建立采购类别,(1),重新定义公司业务范围,重整供应商关系,供应市场复杂度高,利用型,次要型,战略型,瓶颈型,注：(1)指重新对各采购类别进行划分，设法扩大向同一组供应商采购的数量和金额。,采购类别1,采购类别2,采购类别3,利用上述分析框架，就可以对各采购类别先进行一个初步的采购战略定位,。,备选的采购战略,4.2,、设计采购战略,通常采用的采购战略包括以下方面：,采购量集中,最优价格评估,全国/球采购,合作关系重整,联合程序改进,产品规格改进,战略采购,减少供应商数目,跨业务单元的采购量整合,重新分配向各供应商采购的数量,集中不同采购集团的数量,与采购者建立联盟关系,內部采购价格比较,重新谈判/压低价格,将价格拆解并分析供应商的成本模型,适度运用“退出威胁”,竞争性投标,在各潜在供应商内比较总成本,根据供应商的获利能力定价格,建立长期供货合同,拓展供应商的地理范围,寻找新的供应商,善用汇率波动,善用贸易奖励措施,善用反贸易,灵活运用二級的供应商,配件标准化,寻找替代品,运用产品价值分析,分析使用的生命周期成本,建立长期供货合同,重组业务流程,整合优化物流管理,联合产品开发,建立长期供货合同,共享改进后的利益,分析核心能力,审核采用自行生产或采购的战略性决定,调整纵向整合的程度,设立合资企业,运用战略联盟/伙伴关系,建立/开发主要供应商,在设计采购战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑（头脑风暴法是不错的选择！）,4.3,、集中采购量,对于*集团来讲，尽可能集中采购量是当前必须的工作。它可以充分利用扩大了的采购量，极大增强目前有限的购买力。这一点对于处于不断扩张之中的企业尤为重要：一方面，它可以为扩张建立良好的管理基础；另一方面，也可以据此与供应商确定较为紧密的战略关系。,集中采购量对于*集团有三个层面上的含义：,充分集中原来由各个公司各个厂分散采购的物资，由统一的部门负责实施战略采购；,基于对器材配件采购性质的分析，打破原来按照功能分类的方式，采用按照供应商类别或采购方式的分类，充分扩大各采购类别的购买量；,减少供应商的数量，将采购量集中到优秀的供应商处。,在集中采购量的过程中，还需要不断地对采购的品种进行优化，实现：,原燃料采购方面：最佳的采购结构（见下页）；,器材配件方面：备品配件的标准化（为了实现标准化，还需要来自各公司/厂生产技术部门的员工对目前的采购数据库进行进一步的统一，统一物资的名称、技术规格、产品要求等）。,4.4,、优化产品规格,对于不同配方台产、电耗、煤耗等,发生变化的原因分析,原材料,采购成本,（料价+运费）,不同投料配方的,生产成本,（考虑台产、电耗、煤耗等因素）,借鉴其它公司的原材料投料配方,对各种原材料采购市场的详细分析,基于完全成本比较分析的原材料采购品种优化,原材料的价格、可获得性、市场发展趋势,是不是由于配方变化导致了台产/电耗/煤耗的下降/上升？有办法改变吗？,成本最低、符合质量的最佳投料配比,共享*集团内部各厂的原材料投料配方,从完全成本出发，不断试验、总结分析最佳的配方可能是产生效益的最大来源,对于原材料的采购优化，需要从生命周期成本/完全成本的角度分析最佳的采购品种方案。,4.5,、分析供应商成本结构,对于可以采用,竞争性选择供应商的采购战略,的物资，可以应用成本分析模型对供应商的成本结构进行详细的分析，以获得重要的谈判筹码。,生产设备/器材配件采购成本分析模型,上述成本内容可以作为询价书的一部分，要求供应商在提供报价的时候提供,4.6,、补充说明,针对某些尚未实现市场化的产品（如电力），我们需要从特殊的角度对这些采购项目的采购战略进行设计。可以从以下角度设计相应的采购战略：,利用所采购的项目与国民经济发展之间的关系。,例如，作为基础公用设施之一的电力，就可以从促进国民经济发展的角度，要求政府保持或适当降低电价，以促进当地经济的发展。而采用这类采购战略时，通常可以考虑的沟通方式是，联合当地主要的几家企业（他们必须是用电大户！），共同做政府的工作，促使政府对电力企业施压，降低或保持电价。,考虑自制还是外购的战略，或者进行纵向整合。,针对重要的战略物资的采购，若供应市场不能满足自身发展的要求，可以从战略的高度考虑，是否需要收购供应这些战略物资的企业；而相反，对于不重要的采购物资，则可以考虑外包的方式。,采用联合优化。,特别对于关联企业的交易，若它不能实现市场价的运作，则在分析其具体经营状况的基础上，通过经营管理指导（如对运输公司的运输模式与线路优化以降低运输成本）降低成本，最终实现市场化的运作。,5.,建立供应商档案,5.1,制定供应商的评估要素,5.2,确定评估要素的权重与评估方法,5.3,寻找潜在的供应商,5.4,筛选供应商,5.1,制定供应商的评估要素,潜在的评估要素,研发,新产品开发、引进,厂房与设备,产能,厂房,品质计划,财务,成本控制,供应商,地理位置、距离,规划弹性,产品范围,后勤、整合,革新(产品、流程),电子通讯,供应商管理阶层的承諾,销售服务,技术服务,投诉回应,行政服务,组织结构,环保计划,数量达成,劳动力稳定,汇率风险,EDI,与其它通讯系统,轮班作业系统,运输/包装,保证/惩罚,检查服务,道德,地方保护,准时 服务回应,交货时间 减少周转时间,准时投标 送货时间/弹性,退货,ISO,标准,维修保养,对其供应商的品质控制,原材料 存货,毛利,经常性支出,能力,合作/服务,其它,成本,时间,品质,对供应市场的分析,小组分析与讨论,筛选评估标准,在挑选筛选标准或评估要素的时候，通常会出现的错误是：,挑选出的标准通常使得现有的供应商更符合自己的要求,，这样减少了供应商选择的范围。,因此，在制定供应商筛选标准时一定要客观、公正，是经过小组的讨论通过的。,每一个采购类别的供应商筛选标准都可能是不一样的。,挑选出的评估要素,在收集供应商信息之前，必须制定出筛选的标准/供应商评估的要素（可以从下表中的各个方面选择）。,5.2,确定评估要素的权重和评估方法,产能,品质计划,设定成本,产品范围,企业战略,劳动力结构,包装设计,经常性支出成本,10%,20%,5%,20%,20%,15%,5%,5%,-,100%,对供应商打分,权重,(%),挑选出的评估要素,对于挑选出来的评估要素，可以通过小组讨论的方式确定每个要素的重要性（权重）。之后，应用这些评估要素和权重对各个供应商进行打分，确定每个供应商的得分。,12345,低,高,供应商1,*,10%,3.5=0.35,20%,4.0=0.80,5%,3,.5=0.175,20%,5.0=0.10,20%,4.5=0.90,15%,4.0=0.60,5%,4.8=0.24,5%,3.5=0.175,-,3.34,加权得分,评估要素的选择是因采购类别而异的，相应地，相同的评估要素在不同的采购类别其重要性（权重）也是不一样的,以小组讨论的方式确定权重,力求清楚简单，避免打分时产生歧义,EXCEL,电子表格是很有效的工具！,示例,5.3,寻找潜在的供应商,新的传统供应商,现有供应商的竞争对手，提供类似商品与服务,新的非传统供应商,生产其它类似产品的其它供应商,已经有来往的供应商,现有供应商,获得供应商名单的渠道,现有的供应商（参见供应商数据库）,以前的供应商,确定供应商评估方法后，就可以着手收集供应商名单和关键信息了。可以从以下三个来源寻找潜在的供应商：,行业杂志,设备制造商,互联网搜索,来自不同行业的供应商,系统集成商-零配件供应商,提供标准产品-非标产品的供应商,替代产品供应商,必要的供应商信息,名称,地址,营业额,地理位置,基本产品,联络人姓名,获得供应商信息的方式,供应商信息询问书/询价书,行业报告/杂志/内部研究,现有供应商提供的资料,访谈,5.3,寻找潜在的供应商,在寻找潜在的供应商的过程中，为了了解供应商比较全面的信息，可以采用,供应商访谈,（主要适用于原燃料和重要的设备、器材配件的采购）和,信息询问书/询价书,（适用于大型设备的先期采购调查和大多数的器材配件的采购）的形式。这两者的关键都是设计合适的、关键的询问信息。下面以,油品供应商的询价书,为例对此进行说明。,油品供应商的关键评估要素,价格/付款方式,质量,送货的及时性,售后服务,关于油品采购的询价书,1.询价说明,公司简介以及关于本次询价的说明,询价产品说明,报价指南,2.供应商报价表,报价表（分出厂价、运费和总报价）,付款条件说明,采购折扣条款,其它说明,3.供应商基本情况说明,供应商联系方法,经营状况（如销售额、员工数等）,质量检验方法/认证,运输安排/最短送货时间,售后服务,对于重要的采购类别（占采购总金额20%以上），如果市场竞争激烈，供应商众多，我们可以在询价书中要求提供各类成本的数据，以作为今后供应商谈判的依据,5.4,筛选供应商,评估要素,重要程度/权重,供应商1,供应商2,供应商,供应商,n,价格,30%,5,报价比其他企业低10%,产品质量,20%,4,同类中属中上被许多大型同行业企业采用,准时送货,20%,4,拥有良好的物流管理系统,付款条件,10%,3,订货时支付30%，货到后付清,存货管理,10%,2,可以同意在*建立周转仓库，方便使用,10%,2,供应商综合评分,3.8,同时，还需要确定每个挑选出来的评估要素的重要性，据此对每个供应商打分，找出合格的供应商。,达到一定评分之上的供应商才有可能进入下一阶段的再次筛选或谈判,示例,5.4,筛选供应商,示例石灰石,筛选供应商时，可以采用询价数据库或成本分析数据库对各个关键的要素进行分析，确定各供应商的排序。,=最优报价,=次优报价,=最低可接受报价,对原材料的报价可以采用货款价、运费和包干价分开评估的方式，分别找出每家供应商的最优报价,与报价相配合，可以对供应商的成本结构进行分析，同样分各成本子项分别进行比较，找出其中最低的成本结构，作为谈判的依据,针对如右表所示供应商的报价相当统一时，可以采取的策略就是“杀鸡儆猴”：首先和一个目前的供应商单独进行谈判，要求其降低价格，并且以比较强硬的态度，寸步不让。如果该供应商降低价格，则可以对其他供应商采用相同的策略；若该供应商拒绝降价，则坚决将其排除出考虑的供应商范围，达到打破价格联盟的效果值得指出的是，该供应商应该是比较重要的一个供应商，而且态度一贯比较强硬，不愿降价,5.4,筛选供应商,示例轴承,筛选供应商时，可以采用询价数据库或成本分析数据库对各个关键的要素进行分析，确定各供应商的排序。,与对原材料供应商的报价评估不同，对器材配件供应商的报价通常采用“,总报价,”进行评估,同时，可以将其它公司在某些物资项目上的最低报价作为谈判时的工具，要求该总报价最低的公司相应降低价格，从而达到全面有效降低成本的目的,6.,选择实施路线,6.1,决定不同实施方式的原则,在决定采用,筛选供应商,还是,发展供应商,两种不同的实施方式时，主要需要考虑以下因素：,目前供应商的表现,目前的供应商是否愿意提供更低的价格？,目前的供应商是否具有低成本的优势？,市场竞争程度,供应市场上是否存在大量的供应商？,这些供应商生产的产品/提供的劳务是否无差异/差异很小？,*的采购量是否占了供应商的较大的份额/份额小但集中？,是否存在较低的市场进入门槛？,是否能够找到替代产品？,失败可能产生的损失,是否会造成生产中断，产生巨大的损失？,是否会遭到原供应商的报复？是否会因此有大的损失？,选择不同实施方式时需要考虑的因素,否,否,是,是,是,是,是,否,否,回答,采用竞争性的方法选择供应商,尽可能多寻找供应商,抛弃原来的供应商，如果它不提供有竞争力的报价,否则，应当与原来的供应商共同讨论，实现成本降低的目标,根据目前对某股份各采购类别的分析，,基本上所有的市场采购物资和劳务均可以采用竞争性选择供应商的方式,，充分利用某股份集中的购买力和市场的竞争程度。,策略,7.,选择供应商,7.1,制定谈判战略,7.2,确认共同的谈判目标,7.3,设计供应商回应表,7.4,制定谈判的时间计划,7.5,设计供应商报告,7.6,实施谈判,7.7,谈判后的跟踪与反馈,7.1,制定谈判战略,类别,采购目标,潜在的谈判杠杆因素,产品,保证矿石品位符合*的要求,保证矿石粒度符合*的要求,因矿石品位而异的价格折扣,因矿石粒度而异的价格折扣,供货,确保在与预测偏差20%的范围内保证供货,最低运输成本,供货量和时间的保证,卸车时间保证,协助优化运输,价格,实现比市场价低5%的采购价格（12.51元/吨，包括破碎费和过磅费）,价格保护战略避免市场波动,成本结构分析,付款条件,价格子项谈判,最低到位价格比较,采购量的扩大,签订长期供货合同,示例石灰石,根据前面的供应市场分析和,SWOT,分析，在下表中记录*的采购目标。,采购目标和谈判杠杆的设计需要事先考虑,供应商的目标,！,7.1,制定谈判战略,谈判战略表石灰石供应商,X,（,竞争性选择供应商）,谈判点,谈判出发点,最想要的结果,可接受的目标,最低接受标准,最优替代选择,总价格,货款,运费,包干价,30.50元/吨,理由,：从到位价的角度，*可以取得更低成本的石灰石,31.52元/吨,理由,：目前已经实现10.32元/吨的最低价（不包括装车费和过磅费）,32.00元/吨,32.30元/吨,理由,：目前通过前期谈判已经实现的价格,29.00元/吨,理由,：白羊圈的报价由于运输近而较低（核实供货可能性）,矿石品位,CaO,含量稳定在51%以上,若品位不稳定，相应扣除货款和运费（每下降1%扣除5%货款）,矿石粒度,粒度控制在250,mm,以下,若粒度不符合要求，相应扣除货款和运费,运输服务,能够及时出货，不造成运输车辆的等待,同时，将明确定义的谈判目标制作成如下所示的“谈判战略表”。,示例石灰石,成功的谈判需要事前充分的准备！,7.2,定义谈判角色,谈判不仅仅是采购部门的单独行动，更是一个企业整体的行动，因此需要来自各个部门的人员组成合适的团队，准备谈判资料和参加谈判。通常，,谈判准备小组,需要来自以下部门的人员支持：,采购,：引发变化，主导采购谈判准备的工作，收集供应商的信息；,财务,：帮助团队分析供应商的成本结构，报价组成及其合理性；,物流,：帮助合理安排运输，提供供应商分布合理性的建议，实现总采购成本的最低；,生产/技术,：共同确定供应商评估要素，保证采购物资的可操作性。但是，值得指出的是，来自生产/技术部门需要避免所定的评估要素及其标准使得仅有原来的供应商能够满足要求，这样就实现不了扩大供应商的选择范围，获得采购成本的降低。,7.2,定义谈判角色,在进入谈判时，还需要对谈判中每个人的角色进行明确的定义。,主管发起人,来自高官层，在谈判开始时向供应商表示欢迎，为谈判订立基调；仅在谈判开始时进入谈判室，不参加具体的谈判过程,首席谈判员,引发最初的讨论，扮演“白脸”，控制谈判的进程,第二谈判员,扮演“红脸”，提供沟通渠道，寻找共同立场,内部客户可选,可以是工厂的厂长或工程师，就具体的技术细节提供意见和建议,信息分析员可选,对用户要求、技术需求、使用数量、价格、分析等有全面的了解；对供应商情况、竞争和市场因素充分了解,战略制定者最好有,了解战略并对谈判战术提供支持，在出现分歧时喊暂停,记录员,对所有讨论内容、协议和未解决的问题提供详细的书面记录,需要注意：,一个人可以同时扮演多个角色,谈判准备小组的人员和谈判小组的人员可以一样，也可以不一样；但是必须保证其中几个是不变的，以确保信息的完整传递,7.3,确认共同的谈判目标,组成谈判小组后，还需要在内部确定共同的谈判目标，确保实施过程中信息发布的一致。,确认团队宗旨和目标,该做什么和为什么（宗旨、战略）,明确的谈判范围,谁参加？（谈判组成员名单）,确定积极的时间计划和激励目标,较高的目标促进产生“非常规”的思考，但必须在现实允许的范围内,积极的行动计划,我们需要什么样的供应商，我们是否确定了明确的选择标准？,系统和零配件供应商,物流、地域范围,技术标准、技术实力,其它因素,我们的节省目标是什么？,我们想要什么样的供应商基础和供应商关系模型？,考虑潜在供应商的未来技术发展,我们会接受回购还是会引入新的挑战者？,我们是否准备好摆脱现有的供应商来引入其竞争对手呢？,7.4,设计供应商回应表,供应商可能提出的问题,我们的答案,多少供应商应邀参加谈判？,应邀参加的供应商数量在这个阶段没有固定,最终决策会只考虑价格因素吗？,考虑因素包括成本、质量和交货等情况,谁是*方最终的决策者？,总裁会做最后的决策,谈判一共要进行几轮？,谈判没有固定的轮数,我们在最后一轮报价中的排名怎么样？,供应商的计分卡表明其整体竞争力,什么时候会签合同？,合同会在明年初签署,.,在开始与供应商谈判前，还需要对供应商在谈判过程中可能提出的问题准备统一的回答，避免谈判小组内出现不同的声音仔细考虑哪些问题适于回答并留有回旋的余地。,7.4,设计供应商回应表,并对供应商可能提出的反对信息进行充分的准备。,问题,价格,产品,服务,其它,要素,预计的供应商反馈,相关的回应,必要时的让步,优先考虑,的事情,“红旗”:,露掉或没有经过核实的信息，不确定性或薄弱环节,供应商：,该方案的估计价值,销售者/职位,和我们做生意的益处,1,2,3,4,5,销售者/角色,此销售者所关注的问题,销售者对我们,MDO,的接受能力,“对每一个销售者，什么是”,谈判战略表,解决他们所关注的问题的好处,益处,t,“可能在谈判中会出现的”,谈判问题/杠杆因素的总结,关注问题,问题,相对,I,重要性,1,2,3,4,5,6,供应商目标/标准,信息,1,2,3,4,5,J,日期：,想要,(,MDO),需求,(,LAA),能充分利用我们的优势或减少红旗的潜在的行动,供应商的竞争对手,竞争对手的优势,我们可充分利用的,竞争对手的劣势,购买力量“我们的要求相对于供应商的现有实力”,其他,SG,购买者的要求,目标,参与者,时间,谈判过程的计划,所选信息（使用单一字或短语）,“哪些重复信息可以最好地提高我们,实现,MDO,的可能性”,其它因素（形象）,7.4,设计供应商回应表,谈判战略表是很有用的工具,7.5,制定谈判的时间计划,正式的谈判还需要严格的时间计划，确保谈判受控。,地点?,第一次会议应该在*举行,接下来的会议可以在供应商的地点举行以表明合作的诚意，或去检测一下供应商的设施,时间?,谈判组是上午状态最佳？还是午饭后？,准备充分和效率之间如何取得平衡？,一天要进行几轮谈判？,谈判顺序？,是平行式还是按一定顺序组织谈判？,有没有需要优先考虑的谈判内容？,有没有需要优先考虑进行谈判的供应商？,轮次,第一轮,第二轮,第三轮,第四轮,目标,明确定价的基础,成本细分,重申节省成本的需求,根据细分的成本降低单位价格,增加交易量折扣,谈判非价格因素,谈判未解决的问题,就合同结构达成一致意见,时间,形式,电话和传真,会议,谈判组,会议,谈判组,会议,谈判组,法律顾问,原则,坚持降价的出发点，没有让步,适当让步，但是是有条件的让步,要掌握让步幅度，不能一次过大,适当让步，但是是有条件的让步,要掌握让步幅度，不能一次过大,最终达成协议时还必须保持警惕，避免做出重大让步,7.5,制定谈判的时间计划,并制定严格的谈判顺序。,示例,时间,视谈判的重要性、预计达成目标的困难性等情况，谈判的轮次可能少于或大于四轮,7.6,设计供应商报告,最后，还需要设计向供应商展示或介绍的材料，视谈判对象的具体情况，可以采用书面和口头的形式表达对于器材配件的供应商，建议采用书面的形式准备材料，而对于原燃料的供应商则可以采用口头表达的形式。,会议的目的,*的要求,重述供应商的机会,评估供应商的报价,在谈判开始之前，还应当将相关的重要情况如谈判的目标等情况向负责的高官层做相关的报告，以得到他们的认可。,这样，在正式谈判之前，确保下列材料都已经准备完毕：,供应商评估结果,五种力量分析/,SWOT,分析,谈判战略表,谈判时间计划,谈判组成员角色的确定,谈判战术工作表,供应商报告,机遇只给有准备的头脑！,7.7,实施谈判,实施谈判是不断接受供应商的反馈，并根据需要修改自身的目标的过程。通常可以遵循如下的谈判进程安排：,结束,探讨方案,介绍性报告,开场,主管发起人致欢迎词，设定基调,谈判组介绍,会议安排,会议目标,谈判日程和时间安排,谈判的基本原则,简要介绍*的观点,本次谈判的目的及其原委,供应商简述,公司背景、产品范围、生产设备、规模等情况.,交流我们的立场（想要）,供应商方案报告（强调）,明确未解决的问题（技术/商务）,评估供应商的反映和灵活性,强调达成协议的领域,就不能达成一致意见的问题进行讨论,对事不对人,避免“鸡生蛋、蛋生鸡”循环,留下谈判时不能解决的问题,总结会议的主要问题,获得一致的领域/内容,未解决的问题,确认下一步的工作和各方要做的工作及日期,解决问题,谈判的过程中很大程度上是一种心理的较量，我们一定要有耐心，以事实说话,7.7,实施谈判,在谈判的过程中，还需要专业化的表现：,专业,要准时到达并不离开会场,准备好所有有用的材料（报告用的幻灯片、供应商信息询问书/询价书,、,宣传册和计划方案、分析表等等),对会议的目标做好充分的准备,使用合适的工具（投影仪、纸板等）,保持对会议的控制,根据会议日程，在超过时间前转到下一个话题。可以使用计时器控制时间,确保供应商了解主要问题：不要在乎重复,首席谈判代表监控并管理*谈判组成员行为,在合适的情况下，使用暂停方式,根据供应商新的反馈，重新调整战略,在与供应商共同讨论前，对反馈信息和行动计划达成一致意见,书面记录要讨论的主要问题,开会前安排好记录员,达成协议的领域,未解决的问题,结束谈判时必要地安排下一步的工作,各方都要有行动计划并确定日期,7.8,谈判结束后的跟踪和反馈,提供谈判会议和供应商表现的一般性反馈,确保已达成一致意见的问题正在/已经得到解决,与供应商保持良好的和有建设性的关系友好地结束,与供应商讨论并计划下一步合作或将被筛选掉的决定告知供应商,根据报价和非价格因素以及在上一轮谈判中表现出来的改善程度评估供应商的表现,评估并记录供应商对未来采购方案或其他产品的潜力,电话反馈,筛选供应商,与现有供应商沟通时，一定要非常谨慎，尤其是以后还有重新采购的可能,反馈的过程是进一步收集供应商信息的有利时刻但注意不要暴露自己的意图，力求中性,在谈判结束后，视谈判的具体情况和采购类别的不同，应在2天到1周内给供应商提供反馈。,8.,与供应商运营整合,时间,总采购量,新供应商,新供应商的过渡计划,原来的供应商,供应量,说明,在从原供应商向新供应商过渡的过程中，通常还保持与原供应商的供货关系,对新供应商需要一个“试用期”先从较小的量开始，直到供应量稳定为止才与原供应商脱离关系,过渡时间的长短应根据每个矿不同的情况确定，原则是统一规定一个期限要求供应商达到稳定供货的要求,各采购类别的过渡时间应根据实际情况确定,在与新供应商的整合过程中，需要制定相应的过渡时间计划，确保稳定的供货，不至因为供应商的变更而发生中断，影响生产。,9.,不断与供应市场基准比较,不断跟踪供应市场的变化，其中的关键是确定各采购类别的供应市场观察因素。例如，钢球的供应市场随着钢材的波动而变化，因此钢材的价格应当作为观察的要素。,若下列观察要素发生变化,外部要素,供应商开采能力变化,新的供应商/供应来源出现,开采技术变化,重大成本变化,国家政策调整,内部要素,需求或规格