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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,GE,管理方法在中国企业中的应用,培训教材,1,前言,GE,管理方法的总体框架,GE,管理方法的基本理念及其应用,GE,管理方法的基本机制及其运作,GE,管理方法的主要工具和手段,如何进行,GE,管理体系的基本建设,如何用,GE,管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题,附录：案例,目录,2,“人们都说，在美国有两个地方是,CEO,的摇篮，一个是,GE，,另一个是麦肯锡。”,美国商业周刊,“我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如何，只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采纳并应用这些新点子。”,GE,公司首席执行官,Jack Welch,3,GE,的业绩,杰克韦尔奇管理下的,GE,81,83,85,87,89,91,93,95,97,98,81,83,85,87,89,91,93,95,97,98,00,0,100,200,300,市场价值,单位：10亿美金,净利润,单位：10亿美金,3,6,0,9,00,00,总收入,单位：10亿美金,81,83,85,87,89,91,93,95,97,0,30,60,90,98,120,4,GE,管理,方法精髓,缺点,优点,优点,缺点,资源分配,市场覆盖,多元化,变革能力,灵活性,反应速度,学习新事物,简洁管理,团队精神,无边界组织,优点,资源分配,市场覆盖,多元化,变革能力,灵活性,反应速度,学习新事物,简洁管理,团队精神,无边界组织,大企业,小企业,GE,的管理方法精髓：大企业的规模，小企业的灵魂,GE,5,您在管理中常遇到哪些关键问题？,GE,的哪些方法可以用来解决这些问题？,6,前言,GE,管理方法的总体框架,GE,管理方法的基本理念及其应用,GE,管理方法的基本机制及其运作,GE,管理方法的主要工具和手段,如何进行,GE,管理体系的基本建设,如何用,GE,管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题,附录：案例,目录,7,基本理念,解决企业领导所面临的挑战和管理问题,体系构架,管理机制,工具和手段,GE,管理方法的总体框架,概述,8,GE,管理方法的总体框架,基本理念,概述,第一或第二（,No.1 or No.2）,面对现实（,Face Reality）,视变革为机会（,Change is Opportunity）,人才工厂（,People-Factory）,把握命运（,Control Your Own Destiny）,管理简单化（,Managing less is managing better,）,机构扁平化,（,Delayering,）,权力下放（,Empower People）,建立自信心（,Self-Confidence）,管理无边界（,Boundaryless,),战略方面,战术方面,9,考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高,组建强有力的事业部领导班子,建立事业部/责任中心为框架的组织结构,制定一个致胜的事业部发展战略,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,GE,管理工具,GE,管理方法的总体框架,GE,管理方法的基本机制概述,10,考核、检查、传帮带、在改进和创新中前进,组建强有力的事业部领导班子,建立事业部/责任中心为框架的组织结构,制定一个致胜的事业部发展战略,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,Session C,人才激励和发展计划,Workout&6 sigma,群众化的创新变革和质量活动,Session II,计划、衡量和监控机制,Session I,战略规划,GE,管理方法的总体框架,GE,管理方法的工具,概述,11,GE,管理方法的主要工具和手段,GE,管理方法工具箱,战略策划,Session I,产品组合,竞争分析,市场定位,战略重点,确定增长,财务管理,Session II,资源分配,责任到人,量化管理,监控机制,结果导向,人才管理,Session C,全面考核,人员激励,人才储备,人才发展,人员优化,解决问题,Workout,群众参事,集思广益,挖掘根源,落实改进,不断创新,质量管理,6,Sigma,理解客户,量化要素,分析本质,落实改进,优化机制,12,GE,管理方法的总体框架,GE,管理体系,考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,制定一个致胜的事业部发展战略,组建强有力的事业部领导班子,建立事业部/责任中心为框架的组织结构,机制,理念,工具,不是第一就得是第二（,No.1 or No.2）,面对现实（,Face Reality）,视变革为机会（,Change is Opportunity）,人才工厂（,People-Factory）,把握自己的命运（,Control Your Own Destiny）,管理简单化（,Managing less is managing better）,机构扁平化（,Delayering,the Structure and Annihilating Bureaucracy）,权力下放（,Empower People）,建立自信心（,Building Self-Confidence）,管理无边界（,Bounderless,:Taking Ideas to the,Botton,Line）,战略策划,Session I,产品组合,竞争分析,市场定位,战略重点,确定增长,财务管理,Session II,资源分配,责任到人,量化管理,监控机制,结果导向,人才管理,Session C,全面考核,人员激励,人才储备,人才发展,人员优化,解决问题,Workout,群众参事,集思广益,挖掘根源,落实改进,不断创新,质量管理,6,Sigma,理解客户,量化要素,分析本质,落实改进,优化机制,13,GE,管理方法的总体框架,GE,管理体系,考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,制定一个致胜的事业部发展战略,组建强有力的事业部领导班子,建立事业部/责任中心为框架的组织结构,机制,理念,工具,不是第一就得是第二（,No.1 or No.2）,面对现实（,Face Reality）,视变革为机会（,Change is Opportunity,）,人才工厂（,People-Factory）,把握自己的命运（,Control Your Own Destiny）,管理简单化（,Managing less is managing better）,机构扁平化（,Delayering,the Structure and Annihilating Bureaucracy）,权力下放（,Empower People）,建立自信心（,Building Self-Confidence）,管理无边界（,Bounderless,:Taking Ideas to the,Botton,Line）,战略策划,Session I,产品组合,竞争分析,市场定位,战略重点,确定增长,财务管理,Session II,资源分配,责任到人,量化管理,监控机制,结果导向,人才管理,Session C,全面考核,人员激励,人才储备,人才发展,人员优化,解决问题,Workout,群众参事,集思广益,挖掘根源,落实改进,不断创新,质量管理,6,Sigma,理解客户,量化要素,分析本质,落实改进,优化机制,14,您在管理中常遇到哪些关键问题？,15,GE,管理方法的总体框架,企业领导所面临的挑战和管理问题,怎样才能找到德才兼备的优秀领导人？,如何让企业的中下层领导乃至全体员工分担企业发展所面临的挑战和压力？,老总要是看不准方向，企业就会大起大落。怎样防止这种情况的发生？,如何让员工具有主动性，没有领导督促，他们也能非常努力地工作？,我们有很多经理都还缺少管理知识和经验，但又找不到更合适的领导。,只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金的期望越来越高，甚至不给奖金就没有干劲。,老总不得不什么都管，否则很容易出乱子。,如何用,GE,管理方法来解决这些问题？,16,前言,GE,管理方法的总体框架,GE,管理方法的基本理念及其应用,GE,管理方法的基本机制及其运作,GE,管理方法的主要工具和手段,如何进行,GE,管理体系的基本建设,如何用,GE,管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题,附录：案例,目录,17,GE,管理基本理念及其应用,为什么必须是第一或者第二？,没有竞争力就不应该去竞争！,努力作出更好的选择了吗？,不要处在随时有可能被淘汰的行列。,不是第一或者第二怎么办？,整治（,Fix）：,调整发展方向，找出一条新的发展道路,出售（,Sell）：,尽可能寻找一条“1+1=3”的出路,关掉（,Close）：,长痛不如短痛，争取主动,不是第一就得是第二（,No.1 or No.2）,18,GE,管理基本理念及其应用,大部分经理和企业家都有乐观估计形势的倾向；很多还抱有侥幸心理,只有做好充分的调查研究，才有可能制定出致胜的战略,在同样的信息面前，人们可能得出的商业结论都是大同小异的,面对现实（,Face Reality）,面对严酷的真正的现实，而非曾经发生过或是自己希望看到的“现实”,19,GE,管理基本理念及其应用,变革要主动和超前,到了不得不变革的时候已经是太晚了,任何时候一定有人在进行变革，你不变就会与别人拉开距离,不应把变革看成是一种威胁，变革带来的是新的发展机会,视变革为机会（,Change is Opportunity）,20,GE,管理基本理念及其应用,人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发,不要把精力放在把,C,类人员变成,B,类，应该把精力放在把,B,类人员变成,A,类,虽然各年都要找出10%的,C,类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们的团队变得越来越优秀,人才工厂（,People-Factory）,“,GE,是一家学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。”,GE,公司首席执行官,Jack Welch,21,80年代中期,GE,管理基本理念及其应用,把握自己的命运（,Control Your Own Destiny）,把握自己的命运，否则，你的命运将由别人控制,90,年代,GE,IBM,开始精简机构,裁减没有竞争力的产品线和人员,Welch,被称为“,Nuetron,Jack”（,中子弹杰克）,营业额、利润、现金流都以两位数的速率增长,CEO,频繁更换,员工大量裁减,创造企业亏损的世界纪录,人们开始怀疑,IBM,是否还可能生存下去,宣传终身就业,口号是：岗位不断产生和消失，但人员将保留,22,GE,管理基本理念及其应用/,复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略,重要的是你能够,做到,多少好点子，而不只是,想到,多少好点子,要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法,管理简单化（,Managing less is managing better）,23,GE,管理方法的总体框架,GE,管理方法的基本理念及其应用,GE,管理方法的基本机制及其运作,GE,管理方法的主要工具和手段,如何进行,GE,管理体系的基本建设,如何用,GE,管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题,附录：案例,目录,24,考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化,组建强有力的事业部领导班子,建立事业部/责任中心为框架的组织结构,制定一个致胜的事业部发展战略,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,GE,管理工具,GE,管理方法的基本机制,概述,主要特点：,责权利下放,优秀的领头人,明确的致胜战略,严格的业务检查,落实人才发展,25,GE,管理方法的基本机制,建立事业部/责任中心为框架的组织结构,考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化,组建强有力的事业部领导班子,建立事业部/责任中心为框架的组织结构,制定一个致胜的事业部发展战略,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,26,GE,管理方法的基本机制,建立事业部/责任中心为框架的组织结构,事业部必须独立具备的能力：,人员的任免和发展,制定预算并定期考核各个部门,制定并及时更新事业部的战略,各部门有明确的目标和资源分配计划,事业部总经理,人力资源,财务,业务拓展,销售,产品,27,GE,管理方法的基本机制,建立事业部/责任中心为框架的组织结构,事业部机制，哪里容易出问题?,虽然制定了目标（,number），,但如何实现这些目标却没有明确清晰的战略,没有一个具体的行动计划明确各时间段的里程碑、责任人和截止日期,事业部领导没有持之以恒地定期检查行动计划的实施情况并争取相应的决策,完不成目标时没有一追到底，找出问题的原因和解决方法并制定新的行动计划来扭转局面,28,考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化,组建强有力的事业部领导班子,建立事业部/责任中心为框架的组织结构,制定一个致胜的事业部发展战略,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,GE,管理方法的基本机制,组建强有力的事业部领导班子/概述,有才*无德的领导人,随时准备替换,有“继任人选”,有德无才*的领导人,是干部培养计划中最重要的培养对象,选择办法：“赛马中识别好马”,副总裁兼事业部老总，有几个副职竞争。,人才的重要性：,“事行，人行，此事才能干”。,*”,才“指有业绩的人,基本原则,人才选拔的标准:“德才*兼备，以德为主”,29,GE,管理方法的基本机制,组建强有力的事业部领导班子（1）,领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主,充分,不充,分,德,提供机会让其成长，设计好一条循序渐进的职业发展路线并落实实施，定期检查进展情况并及时做出调整，通过传帮带加快其成长步伐,组建一个优势互补的团队,通过群策群力的方法解决难题,在决策上，上级对其的支持可以由指令性方式过渡到指导性方式最后到参与性方式,尽早让他们意识到他们应做别的选择,才,充分,不充分,给以充分的资源让其发挥，不应干预过多,一旦符合条件就应该予以晋升并给予最具竞争力的薪资待遇,不断提供新的挑战，业绩好的人可以调到最有挑战性的岗位上；业绩不理想的人可以给予第二次机会或者换一个环境,30,GE,管理方法的基本机制,组建强有力的事业部领导班子（2）,任人唯贤,责任心、上进心、事业心,公司利益放在第一位,在团队中有凝聚力,勇于承担责任,对于“德”的定义,肯定他人的成绩,不谋私利,能够培养人,认同企业的价值观,虚心好学,31,GE,领导人应具备的关键素质4,E,巨大的个人能量对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。,激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。,竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。,提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。,Energy,活力,Energizer,鼓动力,Edge,锐力,Execution,实施力,GE,管理方法的基本机制,组建强有力的事业部领导班子（3）,32,GE,管理方法的基本机制,制定一个致胜的事业部发展战略,考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化,组建强有力的事业部领导班子,建立事业部/责任中心为框架的组织结构,制定一个致胜的事业部发展战略,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,战略：,长远（,Vision）：,发展方向，不是具体经营指标,中期：三年内的发展规模、战略路线、领域定位,近期：一年内的业绩目标,参与的人员,事业部负责人，业绩目标责任人,业务发展部，市场部,咨询公司,其它项目组成员,信息收集,咨询公司,市场调研公司,供应商的资料提供,客户的投资计划,事业部自己收集信息,项目组临时收集,33,GE,管理方法的基本机制,制定一个致胜的事业部发展战略,成功的商务战略,取胜的机会增大,明确资源的重点,团队有了清晰的方向,短、中、长期的目标可以平衡,犯错误的可能性降低,解决的方法：,GE,管理工具,Session I,34,GE,管理方法的基本机制,制定一个致胜的事业部发展战略,企业领导容易犯的战略错误,没有对市场情况做全面的了解，仅根据一些片面的认识下结论。,市场定位不明确，什么都想试一下。,团队不明确工作重点，资源浪费。,对竞争对手的了解不够参与竞争时准备不充分。,市场和竞争不断变化的时候，不及时更新调整战略。,不愿意在战略策划方面花费充足的时间和精力。,35,考核、检查、传帮带、在改进和更新中进化,组建强有力的事业部领导班子,建立事业部/责任中心为框架的组织结构,制定一个致胜的事业部发展战略,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,GE,管理方法的基本机制,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,战略的实施-,年度预算的制定和执行：,预算的准备需要3个月左右，包括滚动调整三年规划,是全员的预算。应使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。,计算方法：利润,成本,毛利,人均,人数,具体预算,每个人经营目标的制定：高于平均水平，高于竞争对手，高于自己去年能力水平,自上而下，由下而上，不断深入和完善,与商务战略相一致并与行动计划挂钩,定期检查，及时解决问题,方法：,财务管理及预算实施（,Session II）,36,GE,管理方法的基本机制,考核，检查，,传帮带，在改进和更新中进化,考核、检查、传帮带、在改进和更新中进化,组建强有力的事业部领导班子,建立事业部/责任中心为框架的组织结构,制定一个致胜的事业部发展战略,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,业务检查和总结制度：,每个部门都有一个每周更新的行动计划，明确里程碑，责任人和完成日期。,部门每周列会（通常是电话会议）检查行动计划的执行情况。高层领导可能会参加。,每季度事业部内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层领导班子都会参加。,会上应该有非常尖锐的讨论。,作用：,高层领导可以直接了解一线情况。,老总通过问问题来培训人、传授方法和高层领导的经验。,及时总结，迅速提高管理水平,。,方法：,群策群力,Workout,人才发展,Session C,质量运动 6-,Sigma,37,GE,管理方法的总体框架,GE,管理方法的基本理念及其应用,GE,管理方法的基本机制及其运作,GE,管理方法的主要工具和手段,Session I,战略策划,Session II,财务管理,Session C,人力资源管理,Workout,群策群力,6,Sigma,质量管理,如何进行,GE,管理体系的基本建设,如何用,GE,管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题,附录：案例,目录,38,GE,管理方法的主要工具和手段,GE,管理方法工具箱,战略策划,Session I,产品组合,竞争分析,市场定位,战略重点,确定增长,财务管理,Session II,资源分配,责任到人,量化管理,监控机制,结果导向,人才管理,Session C,全面考核,人员激励,人才储备,人才发展,人员优化,解决问题,Workout,群众参事,集思广益,挖掘根源,落实改进,不断创新,质量管理,6,Sigma,理解客户,量化要素,分析本质,落实改进,优化机制,39,GE,管理方法的一些工具和手段,过程及应用,衡量,考评,计划,控制,Session I:：3,年发展战略,Session II：,下一年的战略、业绩目标及预算,Operation Plan：,各事业部预算及运营计划,Session C：,对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整,差异分析,战略调整,资源调配,Workout,6 Sigma,每月衡量,每周里程碑承诺,40,GE,管理方法的总体框架,GE,管理方法的基本理念及其应用,GE,管理方法的基本机制及其运作,GE,管理方法的主要工具和手段,Session I,战略策划,Session II,财务管理,Session C,人力资源管理,Workout,群策群力,6,Sigma,质量管理,如何进行,GE,管理体系的基本建设,如何用,GE,管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题,附录：案例,目录,41,“人们都说，在美国有两个地方是,CEO,的摇篮，一个是,GE，,另一个是麦肯锡。”,美国商业周刊,The art of managing and leading comes down to a simple thing,determining and facing reality about people,situations,products,and then acting decisively and quickly on that reality.,管理和领导的艺术可以总结为这样简单的一件事情:看清并面对现实关于人、形势、产品的事实，然后根据事实，快速果断地采取相应的行动。,GE,公司首席执行官,Jack Welch,GE,管理方法的一些工具和手段,三年战略,Session I,42,Session I（5,月-6月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划,销售部门,财务部门,CEO,公司最高层,各部门制定销售/定单计划,汇总得到初步业绩目标,销售成本预算,毛利预算,初步业绩目标审核：,并确定既定目标,初步业绩目标审核,财务预算,人力资源配置计划,三年远景人员配置计划，粗线条,市场战略形成,政策信息了解,市场现有情况分析,竞争对手分析,新技术的走向,参与人员：,CEO，,事业部经理,业绩目标责任人,BD，Marketing,部门,GE,管理方法的一些工具和手段,三年战略,Session I/,基本流程,产品战略,市场定位,竞争战略,扩张战略,发展方向,业绩目标,43,GE,管理方法的一些工具和手段,三年战略,Session I,产品生命周期,产品定位战略,市场战略,产品选择战略,产品战略,价格战略,促销战略,渠道战略,三年业绩目标,销售额/市场规模,行业/业务分类,行业1,A,C,A,B,C,B,A,C,行业2,行业3,现有产品,新产品,现有产品,+新产品,新机会,+新机会,44,现有产品的战略决策,成长期,成熟期,衰退期,引入期,市场逐渐走向衰落，不可能通过改善运营来使得销售收入和毛利有大幅度提高,资源应转向新的产品,市场在启动期，,应关注市场准入工作：如入围，测试，准备好产品,销售额增长缓慢,市场成长期成熟期,销售额迅速增长，应集中优势资源，在运营上给予全力支持,积极建立竞争优势,GE,管理方法的一些工具和手段,三年战略,Session I/,现有产品分析,45,成长期,成熟期,衰退期,引入期,新产品的战略决策,最佳切入点：,有一定领先，有时间建立竞争优势,有时间准备产品，保证实施,除非有竞争优势否则不应进入,市场培育期：,投入大，周期长，没有营业收入,特点：,建议：,跟踪市场，但不做过多投入,领先者已经建立自己的竞争优势，并获得客户认可，竞争对手纷纷进入，此时准备产品已经来不及,太早，风险大，,可以考虑并购进入以获得竞争优势,应避免进入,应避免进入,竞争对手太多，打价格战，低利润率,3至6个月,销售额持续上升，但增长速度缓慢，竞争激烈，利润率下降,不宜进入,GE,管理方法的一些工具和手段三年战略,Session I/,新产品分析,46,GE,管理方法的一些工具和手段,三年战略,Session I/,竞争分析,Jack Welch,经常要问:,过去三年你的竞争对手做了什么？,与此同期你做了什么？,他们今后可能会怎样打击你？,你计划怎样来反击？,47,GE,管理方法的一些工具和手段,三年战略,Session I/,定位战略举例,A,公司,B,公司,C,公司,销售额/市场规模,行业/业务分类,低端市场,A,C,A,B,C,B,A,C,中端市场,高端市场,2亿元,1亿元,3亿元,整个市场规模：6亿元,了解市场细分的情况,明确市场定位,明确竞争对手在哪里竞争,明确自己的市场机会,可以了解的重要信息,48,GE,管理方法的一些工具和手段,三年战略,Session I,/,业绩目标,收入目标,边际贡献和毛利目标,当年,明年,后年,当年,明年,后年,市场机会,竞争情况,49,GE,管理方法的一些工具和手段,三年战略,Session I,常见错误:,1.用一个简单的增长率来进行未来目标的确定，没有市场分析和竞争分析的依据。,2.过于乐观，对资源的有限性，环境的多变估计不足。,3.什么都想干，缺乏重点，最后能落实的事很少。,4.不愿意花充分的时间来准备战略规划。只重视低头拉车，不重视抬头看路。,50,GE,管理方法的总体框架,GE,管理方法的基本理念及其应用,GE,管理方法的基本机制及其运作,GE,管理方法的主要工具和手段,Session I,战略策划,Session II,财务管理,Session C,人力资源管理,Workout,群策群力,6,Sigma,质量管理,如何进行,GE,管理体系的基本建设,如何用,GE,管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题,附录：案例,目录,51,GE,管理方法的一些工具和手段,战略实施及财务管理,Session II,紧接着,Session I,Session II,从7月底开始到年底结束，着重于衡量和控制。对当年做一个更加准确的预计；对下一年做一个更加精确的计划和承诺。这一阶段所确定的业绩目标已经是非常严肃的承诺。,52,GE,管理方法的一些工具和手段,战略实施及财务管理,Session II /,目的和作用,管理人员能准确、及时地了解公司运营情况,由于处于可控制状态，使公司放权制度得以实现,通过计划和预算实现资源优化配置,客观、准确地实现战略,用数据客观地对员工进行考评,通过责权利下放，创造企业机制，淡化个人英雄主义,53,GE,管理方法的一些工具和手段,战略实施及财务管理,Session II,确定下一年目标,资源需求,下一年预算,实施计划,里程碑,责任人,时间,合同,销售额,市场占有率,Q1,Q2,Q3,Q4,总计,V%,人员数,研发费用,市场推广费用,Q1,Q2,Q3,Q4,总计,V%,成本,销售额,毛利,纯利,Q1,Q2,Q3,Q4,总计,V%,纯利,毛利,费用,54,GE,管理方法的一些工具和手段,战略实施及财务管理,Session II/,保证目标和奋斗目标,设定目标时有两层目标第一个是必须完成的，第二个是相对与第一个目标有所提高的，即称之为奋斗（,Stretch）,目标。,Stretch,常常是一种机会,，,一些有潜力领导得以证明自己和团队的能力,。,平衡了承诺和,挑战。,Stretch,的结果是不但提高公司业绩，而且促进员工职业道路发展。,55,销售部门,财务部门,CEO,公司最高层,各部门根据上半年销售再制定销售/定单计划（高于,SI）,汇总得到初步业绩目标，制定损益表,变动成本预算,毛利预算,初步业绩目标审核,初步业绩目标审核,核心集中在财务预算,固定成本预算,纯利预算,除去税收和利息外净收入预算,固定资产？,现金流表,新一轮,Stretch,新一轮,Stretch,（,销售/定单提高，固定成本降低）,制定/调整销售计划的细节以实现年度目标,回顾上半年目标实行情况，并采取相应措施（包括换人）,GE,管理方法的一些工具和手段,战略实施及财务管理,Session II,56,各事业部预算及运营计划,Operation Plan,：自上而下的计划细分,销售部门,财务部门,CEO,公司最高层,各部门根据,CEO,的指令制定,销售/定单计划（高于,SII）,确保比,SII,目标保守,按部门进行固定成本分配,确定业绩目标，保证,SII,承诺,个人销售目标确定，,审核及签字,GE,管理方法的一些工具和手段,战略实施及财务管理,Session II/,运营计划,57,GE,管理方法的一些工具和手段,战略实施及财务管理,Session II/,衡量表,保证目标,奋斗目标,Session II,目标,去年同期业绩,增长百分比,衡量指标,指标1,指标2,58,当年财务状况预测,订单,销售额,毛利,纯利,Q1,Q2,Q3,Q4,总计,V%,销售额比较,上年,当年,X%,销售额,Organic,销售额,销售额,Organic,销售额,当年的亮点,Highlight,OM,比较,X%,OM,调整后,OM,OM,上年,当年,GE,管理方法的一些工具和手段,战略实施及财务管理,Session II,59,GE,管理方法的一些工具和手段,战略实施及财务管理,Session II/,衡量,XX,年预算,各事业部的实施战略和计划,各事业部预算及个人考核目标、奖惩机制,一季度运营考核,下季度的运营考核,审核,兑现奖励,表彰先进,更新战略,完成指标,实施处罚,资源削减,战略调整,未完成指标,与,Session C,相结合,通过,不通过,可能进行领导班子的调整,60,GE,管理方法的一些工具和手段,完不成目标怎么办？控制阶段做什么？,是战略问题还是战术问题,每个负责人都要对自己的误差原因做出分析,提出客观具体的改进方案,通过上级领导参与下的严格方案审核决定下一阶段的战略和战术,拿不出致胜方案的负责人必须撤换,重新对市场进行分析调查,全面分析竞争对手,调整战略并有所创新,与业内的领先企业进行业绩指标的对比,对重大难题通过（,workout）,群策群力方法来解决,用6,sigma,方法改进管理/质量/服务,战略问题,战术问题,61,GE,管理方法的一些工具和手段,战略实施及财务管理,Session II,/财务控制,财务控制:内部审计制,内部审计起决定性作用，由公司总部直接领导的内部审计部(,CAS),进行。,监控一些重点费用项目,例如:市场,采购等费用,离职或换岗时重点审计,定期审计,内部反应问题、举报后的审计,保留诉讼的权力,定期进行诚信教育(,Session D),内部审计部(,CAS),的作用,由一批年轻,有发展前途的财务专业人员组成。,该部门的高层领导也可以是非财务专业业务领导。,从,GE,各个部门选拔,如果通过每一阶段的考核,两年后毕业。,除内部审计外,也做其它项目,如收购兼并,6,Sigma,内部机制的健全和改进等。,每个项目都跨越不同的行业和国家或地区。,成为了,GE,培养和选拔人才的平台,GE,的很多领导人都有,CAS,背景。,62,GE,管理方法的总体框架,GE,管理方法的基本理念及其应用,GE,管理方法的基本机制及其运作,GE,管理方法的主要工具和手段,Session I,战略策划,Session II,财务管理,Session C,人力资源管理,Workout,群策群力,6,Sigma,质量管理,如何进行,GE,管理体系的基本建设,如何用,GE,管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题,附录：案例,目录,63,GE,管理方法的一些工具和手段,人力资源管理,Session C,找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥,提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业,毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司,杰克,韦尔奇,64,GE,管理方法的一些工具和手段,人力资源管理,Session C/,员工业绩评估和员工发展体系,自我评估,经理评估,内部简历,与员工交流,非物质性奖励回报,360度评估,EMS,晋升,挑战型任务,培训,检验标准,Fatality Chart,继任计划表,业绩回顾,这两个步骤的精确落实是整个,Session C,的基础,65,GE,管理方法的一些工具和手段,人力资源管理,Session C,工作流程,第一个月,第一个月,第二个月,第三个月,员工填写个人内部简历,EMS,员工把个人内部简历,EMS,交给经理,事业部人力资源评估,公司总部人力资源评估及行动计划,经理填写内部简历中需经理填写的部分,经理与上一级领导讨论员工内部简历,经理与员工讨论经上一级领导同意的员工内部简历,对全体员工进行有关培训：,公司价值观,如何填写个人内部简历,个人事业发展指导,确定：,员工分类曲线,继任计划,培训计划,组织机构的问题及解决方案,人员稳定性情况及解决方案,66,GE,管理方法的一些工具和手段,人力资源管理,Session C/,员工业绩评估,特 点,行为标准（见后）,经理,同事,下属,其他,远景,关注客户/质量,诚信,责任/承诺,沟通能力/影响力,共享/无边界,团队建设/授权,知识/专业技能/智力,主动性/速度,全球化思维,等级标尺：需要重点提高的,12345,出众的长处,360,领导能力评估表,67,GE,管理方法的一些工具和手段,人力资源管理,Session C/,员工发展体系（1）,自我评估,经理评估,内部简历,与员工交流,非物质性奖励回报,360度评估,EMS,晋升,挑战型任务,培训,检验标准,Fatality Chart,继任计划表,业绩回顾,三个环节的互动实现了最有力的非物质性回报,68,GE,管理方法的一些工具和手段,人力资源管理,Session C/,员工发展体系（2）,自我评估,经理评估,内部简历,与员工交流,非物质性奖励回报,360度评估,EMS,晋升,挑战型任务,培训,检验标准,Fatality Chart,继任计划表,业绩回顾,这两张图表的形成说明,Session C,一阶段实施的完成,69,具有正确的价值观,例：,GE Fatality Chart,模范人物,优秀业绩者,边缘人物,低效率者,100%,100%,50-60%,无,无,期权,奖励,A,类型,B,类型,C,类型,重用,A,类,培养,B,类,去除,C,类,人员,比例,10%,80%,10%,GE,管理方法的一些工具和手段,人力资源管理,Session C,70,CEO,姓名-级别,职位,姓名,已合格,候选,姓名,1-2年后合格者,姓名,合格后备人选,名称,职称,级别,职位,姓名,职位,姓名,职位,姓名,职位,姓名,职位,姓名,职位,姓名,后备人选,已合格,候选,姓名,1-2年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2年后合格者,姓名,现任,1-2,年后合格者,职称,级别,名称,现任,GE,管理方法的一些工具和手段,人力资源管理,Session C/,继任计划表,71,GE,管理方法的总体框架,GE,管理方法的基本理念及其应用,GE,管理方法的基本机制及其运作,GE,管理方法的主要工具和手段,Session I,战略策划,Session II,财务管理,Session C,人力资源管理,Workout,群策群力,6,Sigma,质量管理,如何进行,GE,管理体系的基本建设,如何用,GE,管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题,附录：案例,目录,72,工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做得更好！,GE,公司首席执行官,Jack Welch,GE,管理方法的一些工具和手段,群策群力,Work-Out,73,GE,管理方法的一些工具和手段,如何组织,Work-Out,会议前,确定事件、问题和目标,确定跨部门的参与人,定好小组领导（由一线人员担任）,准备相关信息,会议中,小组领导明确挑战,提出期望,团队建设,通过大脑风暴,提出问题,确定问题优先级,分析根源,推荐办法,确定行动计划,会议后,落实现场跟进机制,提供必要的支持,通过项目例会检查行动计划的落实情况,把解决方案制度化，使问题不再出现,如果问题不能解决，再进行,Workout,74,GE,管理方法的总体框架,GE,管理方法的基本理念及其应用,GE,管理方法的基本机制及其运作,GE,管理方法的主要工具和手段,Session I,战略策划,Session II,财务管理,Session C,人力资源管理,