辅导与激励.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,讲师,:,沈茂盛,下属的激励与辅导,第,1,单元,理 念,篇,命运方程式,1,、,2,、,用对的方法做事,3,、,4,、把握对的时间,5,、,成事的关键,第,2,单元,下属,激励篇,一,.,激 励 的 前 题,积极正面的心态,目标,联结,基础,_,激励,技巧,二,.,激励的基本原理,、组织行为与激励原则,、人的基本能力,、能力与人生观的交互影响,4,、,激励理论,5,、三种激励策略,1.,组织行为与激励原则,人性之行为,人格发展图,超 我,自 我,本 我,反应行为,*,源于：大脑系统,(,控制中心,),“,脑,”,所产生成影响的力有：,AQ(Adversity Quotient),逆境商数,如：紧急应变力，适应力，忍耐力,BQ(Brain Quotient),大脑商数,CQ,（,Computer Quotient,）计算机商数,如：学习计算机操作运算的领悟力,DQ(Development Quotient),发展商数,如：培育人的心理：认知,.,幼稚,.,成长,成熟及,生理机能,:,手脚,.,肌肉,灵敏的机会和方法,如：正式,/,非正式培训：经验、经历和学习,人的基本能力能力,EQ(Emotion Quotient),情绪商数,乐观、开朗、快乐、心情好,唱歌、跳舞、积极,悲观、忧郁、悲伤、情绪低落、悲哀曲调、消极,IQ(Intelligence Quotient),智力商数,文语、计算、运算、音乐、美术、能力下展现之识知力、,理解力、思考力、判断力、表达能力,MQ(Memory Quotient),记忆商数,3.,能力与人生观之交互影响,BQ,DQ,AQ,CQ,IQ,MQ,成长,过程,*,能力可能被开发*,能力所及之工作可以引发兴趣，改变态度，性格与人生观。,4.,激励,理论,1,、双因,子,理论；,2,、期望理论；,激励力效果评价,_,；,3,、公平理论,个人所得的报酬,作为比较的另一个人的报酬,个人的投入作为比较的另一个人的投入,5.,三种激励策略,恐惧激励,诱因激励,人性激励,目标激励,培训激励,榜样激励,事先告知,公正公平,适可而止,关心他们,协助他们,赞赏他们,三,.,如何肯定员工表现,1,.,马斯洛的,心理需求五层次,2.,换位思考：员工要的是什么？,3.,如何肯定员工表现,生理,安全,爱,尊重,自我实现,1,.,马斯洛的心理需求五层次,生理,安全,爱,(,归属,),自,尊,自我实现,需求层次,与工作的因果关系,工作心态,:,生產力,(,贡献度,):,己所欲,先施于人,金钱,尊重,机会,友谊,信息,方便,权力,愉快,2,.,换位思考：员工要的是什么,3,.,如何,激励,员工表现,_,没有关心，何来开心,要听,兼听则明，偏听则暗,要帮,帮助别人，成就自己,_,许人一物，千金不移,要长,下定决心，黄袍加身,要信,人而无信，百事皆虚,_,只有合作，才能生存,要实,好事办实，实事办好,要明,知道做到，才会得到,_,低而高之，弱而助之,不同对象的,激励方式,四,.,不同对象的激励方式,追求舒适型,特征：一般年龄较大，收入较高。,需要：工作安全、,_,、尊严。,激励方法：分配挑战性任务，参与目标制定，,一定的自由和权威，经常沟通,。,追求机会型,特征：一般收入较底。,需要：适当的收入、认可、工作安全。,激励因素：薪金、,_,、销售竞赛。,追求发展型,特征：一般比较年轻，受过良好的教育，有适当的,收入。,需要：,_,激励因素：良好的培训,恐惧退缩型,帮助他树立信心，消除恐惧。,肯定长处，指出,_,，并提供解决办法。,陪访，使其从容行事，由易入难再渐入佳境。,传授知识、训练技巧,缺乏干劲型,指出缺乏干劲的弊端,外在激励和内在激励双管齐下,陪同作业并予以辅导,提高,_,靠竞赛做特别挑战,虎头蛇尾型,带动或,_,要求参加销售演练或资料收集管理,分段式盯人,多做思想工作,规定各时段的工作目标,浪费时间型,晓之以理：时间就是金钱，,效率就是生命,_,：帮助订立工作计划,严格要求：按计划执行,惹是生非型,指出谣言对个人及团队的危害,_,明确制度,加强督导,愤愤不平型,给予,_,，将心比心,引导他多参加团队活动并充分发表意见,拿事实说话,检查管理是否有不合理之处，有则改之,五,.,如何激发工作斗志,1,.,逆境所带来的学习机会,2,.,协助员工改变心智模式,3,.,如何提高抗压性,4,.,解决问题的正确思维,1,.,逆境所带来的学习机会,2,.,协助员工改变心智模式,辅导,部属的行动对策,部属的类型,行为,欠缺甚么,指导时的注意事项,知识,技能,态度,负,担型,稍一不注意就偷懒。经常犯错，跟他说明也不懂,？,？,？,多花时间在基础知识的研习，配合本人对未来的期待给予调动，给予产生信心的工作。,_,平常满口道理，真要做却又不行,？,？,认真的听他本人的见，用理论来说明他的想法哪里不对，让他做演习或竞赛。,功利型,只要肯做有能力做得好，但就是不肯积极的做,？,干脆交给他很重要的工作，对于其表现加以赞赏，依本人要求给予调动。,_,积极热心，但糊里胡涂，无法安心交代,？,？,多花时间在基础知识的研习，反复作基础知识的演习或竞赛，与另一个比他稍微强的人一起工作。,守旧型,只做些即定的工作不想多做其它的事,？,？,与他商谈，让他对未来有希望，分配各种工作给他，加强他的信心和危机感。,辅导,部属的行动对策,部属的类型,行为,欠缺甚么,指导时的注意事项,知识,技能,态度,_,道理都懂，也充满干劲，但过于理论化，经常失败,让他做竞赛或演习，并在工作中从旁给予意见，又表示尊重本人的意见。,老实型,做事谨慎细腻又认真，但无法担当大任,实施基础知识的研习，充实理论方面的说明，并让他跟长于理论的人一起工作。,_,再深的理论和再困难的实务都有把握弄通，透过创意而长进,大幅度的赋予权限，给予高度的、重要的工作，作为一个课题及晋升的机会。,毫不差错的按你的所期待的做,充分（没有问题）,大概不会依你期待的做,不够（有问题）,？,？,？,3.,如何提高抗压性,事，无法要求“完美”，但至少要能“,_,”，,才算尽到,己,责,人，无法要求“万能”，但至少做到“,_,”，,就能堪受担当,4,.,解决问题的正确思维,1.,不要预期艰难险阻应预期,_,2.,不要怕问题解决问题阻力可以化为助力,3.,要,_,不要回顾过去,4.,我们可以从成功中汲取经验也能失败中获得,教训,5.,出身显赫,.,才华出众或智力过人并不能帮助你获,得真正的成功,6.,外界发生何种问题无关紧要你面对问题的态度和处理问题的方法才是最重要,7.,幸福不是从天而降而是你养成的,_,对,策,对,策,对,策,真的,吗,？,真的,吗,？,真的,吗,？,意识问题,为,什,么,？,为,什,么,？,为,什,么,？,问题解决的三个步骤,5.,解决问题的技巧,逻辑性 推理性 系统性 创造性,点 线 面 体,找出原理原则,思考,建立步骤,Team work,一组人工作,激发,六,.,激励的最,佳,准则,国际企业案例：物质激励与精神激励的结合,创造激励的组织氛围,激,励的三个基本维度,国际权威机构对世界,100,家著名企业激励因素的调查结果：,氛围,薪酬,职业发展,考虑物质激励与精神激励的结合,潜力,无激励 物质激励 精神,+,物质,人在激励状态下的潜力发挥,激励的最高准则,对你而言,-,对别人而言,-,1,、不要理会别人身上的,_,2,、尽力发掘部属身上的优点,3,、站在协助部属,_,的立场,4,、根据员工的个性安排工作,5,、给每个,_,，以充分证明自己的价值,6,、要重视别人能干什么，而不是不能干什么,创造激励的组织氛围,第,3,单元,下属,辅导篇,一,.,培育部属的观念,管理者四个面,培育部属由,_,_,开始，如此才能促其积极采取行动，并达成相当的效果。,所以要由其现况，再加提升层次，让对方增强能力，达到,_,_,的观点来设定主题与订立计划才好。,在计划书上必须明确记载完成期限、追踪确认方法等，而切实进行最为重要。,二,.,培育部属的基本方法和手段,培育部属由了解部属开始,了解部属,-,-,因应部属状况的培育策略,1,.,工作任务分析,-,-,工作规范,，岗位,说明书,2,.,绩效分析法,-,不能做,，,不想做,3.,多重因素分析,4,.,面谈分析,-,个别面谈,，,集体面谈,5,.,前瞻性需求培训分析,1.,工作规范,-,三种培育部属的途径,课 程 规 划,OFF J.T.,人才培育体系,O,J,T,S,D,P,技,术,精,进,变,改,度,态,长,增,识,知,力,能,值,价,2,.,绩,效分析法,_,成 果,_,知识,.,技能,.,体,能,绩效,*工作的质,*工作的量,*正确性,*迅速性,意愿、态度上的能力,*规律性、协调性,*积极性、,責,任感等,精神能力,*理解力、判断力,*企划力、创造力,*表达力、谈判能力,*指导能力、管理、统御能力等,基本能力,*基本知识,*专业知识,*业务技能,_,技能或知识的欠缺,工作协助,成本效益分析,_,_,不是,(,动机性,),(,_,),是的,(,非动机性,),(,_,),缺乏或不充分的报酬,调职或停职,工作调换,实作经验,制度上的阻碍,3.,多重因素分析,眼到,耳到,心到,手到,口到,工作面谈必备,-,五到,4,.,面谈分析,-,个别面谈,，,集体面谈,组织环境,外部环境,组织条件,人员环境等,是,否,要,培,训,？,5,.,前瞻性培训需求的分析模式,工作及任务的需求分析,(,特别要求的工作行为,),：为了提高工作绩效人员必须做甚么？,是,否,要,培,训,？,人员需求分析：能力素质、技能、态度和工作绩效,组织的需求分析组织目标,人力资源,组织效率,组织文化等,寻求其它的解决方法,寻求其它的解决方法,现在表,现的绩,效水平,理想表,现的绩,效水平,找求其它的,解决方法,是 否,需要培训,否,否,是,三,.,培训计划方法,1,、,WHY-,目标,2,、,WHAT-,内容,3,、,WHO-,谁负责,4,、,WHOM-,培训什么人,5,、,WHERE-,何地,6,、,WHEN-,何时,7,、,WHICH-,用何种方案、设备,8,、,HOW-,方法,P,是计划,(plan),、,D,是执行,(do),、,C,是检查,(check),、,A,是改正再执行,改善后水平,(,action),A P,C D,A S,C D,A P,C D,A S,C D,目前水平,永无止境改善,四,.,培育部属管理的,PDCA,五,.,培育部属的技巧,1,.,指导,(Coaching),与教导,(Mentoring),2.,有效,指导,部属,的,要诀,3.,现场工作教导的技巧,4.,部属作业的,训练,要点,1.,指导,(Coaching),与教导,(Mentoring),指导,(Coaching),-,-,教导,(Mentoring),-,-,2.,有效,指导,部属,的,要诀,善,于指导,的,要诀,自我,评断拦,管理者能够做到充份地掌握部属的能力与个性,管理者懂得分派给部属稍稍超越其能力的工作,管理者能够把作业的目的与要点简捷明了地告知部属,管理者能够费神为塑造良好的工作环境而努力,管理者能够做到让部属放手去做，极力地避免干预,当部属前来求教时，管理者能够先要求部属说出他本,人的构想作法,管理者能够要求部属就重要的事项提出中间报告，并,给予适当的指导褒奖,管理者能够就部属的工作成果明确地说明优点之所在,YES,YES,YES,YES,YES,YES,YES,YES,NO,NO,NO,NO,NO,NO,NO,NO,善,于指导,的要,诀,自我,评断拦,管理者能够在需要褒奖部属时给予具体的褒扬,当察觉部属的错误时能够明确地指出错在何处，,并给予具体的指导,管理者在要求部属先行自己找出改进的方针时能,够避免提出自己的意见,管理者能够常常说出自己的失败经验及克服困难,的经历,管理者能够让部属具体地了解他们的工作成果是,如何密切地关联到公司的业绩,YES,YES,YES,YES,YES,NO,NO,NO,NO,NO,2.,有效,指导,部属,的,要诀,综合案例研讨：如何提升问题员工的能力,“,瞎忙型,”,员工,没有重点,“,_,”,员工,工作效果差，但个人感觉良好,“,口号型,”,员工,随意承诺，很少兑现,“,_,”,员工,高能力低绩效,培育部属实务问题研讨,3.,现场工作教导的技巧,1,.,_,2,.,从简单到复杂,3,.,_,4,.,让其积极提问,5,.,_,4.,部属作业的,训练,要点,A.,部属展开作业的要领,B.,管理要点,1.,接受指令,仔细聆听，并做出重点笔记,分派工作，下达指令,2.,掌握作业的目的及要点,模糊的认知是不行的,把作业的目的及要点简单明了地告知部属,3.,预做必要的准备,必须向前辈讨教讨教,对准备作业进行指导，此时也要留意环境或条件的状况,4.,订定计划,将,拟,好的工作计划呈交上司审核,审核部属的作业行程表及作业方式,5.,执行预定计划,依照计划有条不紊地展开工作,要让部属放手去做，在作业中要表示关切之意，时而适当地加以鼓励,4.,部属作业的,训练,要点,A.,部属展开作业的要领,B.,管理要点,6.,进行中间报告,把事实情况具体呈报,要做中间审核，给予适切的意见或修正作业方向,7.,进行修改计划或改进作业方法,捐弃成见以活络的构思为之,激励部属自行找出具体的改进办法,8.,向上司呈报工作成果,以正确的要领做出报告,要作绝对客观的评判，要明白地赞扬其优点，对与缺点则加以指导,9.,掌握工作心得，使下次的作业更,有进展明确地分析出本次作业的优缺点,就本次作业成果的评判作为下次派令工作的参考,1,、,_,2,、阶段测验或考试,3,、有动手的机会,4,、,_,真实而生动,5,、让学习者在轻松、多样化、非正式的环境中学习,6,、要注意你的表现,7,、做一个学习,_,和引导者,8,、要采取多样化的培训方式并且尽可能利用新的技术,9,、学习中贯彻、循序渐进,10,、要采用,_,、巩固理解和记忆,六,、有效学习的原则,(,一,),发掘和指出部属的成长可能性,1.,利用部属的,_,、自我评估和自动报告,等,方式，来掌握他们的意愿和希望,2.,依据,_,和勤务态度，来发现部属的优点,和才能。,3.,把挑战性的主题和工作派给部属后，去发现,他,们的潜在能力。,4.,透过直接指导、,_,和交谈等方式，来发掘部属,的,个性和才能。,七、如何培養部屬的工作能力,(,二,),协助部属增进工作能力,1.,派给需要,_,工作,2.,管理者必须以身作则,3.,透过日常的接触，来实施个别指导，并对,员工前程发展计划和自我启发计划互相研究,4.,让部属参加工作单位的,_,或小组活动，,并要付与领导者任务,5.,要派给挑战性主题或工作,6.,要派给工作改革的任务,7.,让部属自我评估，或要告诉他评鉴结果,(,三,),要提供机会让部属发挥自己的能力,1.,提出特别主题让部属活用自己长处，或派他担任,某项项目小组的领导者,2.,率先领导办理职务移交或修正组织,3.,尽量给部属自由裁决的权限，并要加强他的责任,4.,职务分配的目标是，要,_,5.,分配工作时，要注重工作的自主性、独立性、创造性,和社会性,(,四,),让部属尝到工作完成的喜悦感,1.,要明示部属的能力对,_,和工作成果有极佳影响,2.,对工作成果，要给予适切评监,3.,对部属，要鼓励、信任和期待,知识,技能,是什么？,怎么干？,愿意干,八,、如何启发良好的态度,知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因 素，其中态度尤其扮演着带动的角色。,知识,+,技巧,=,能力,人才坐标系：人才，人财，人材，人裁,有,心,积极的态度,有 力,=,才 干,无 力,无,心,人 财,人 材,人 才,人 裁,=,有,心,有 力,无 力,无,心,百 搭,人才坐标系,的转变,1,、了解部属的态度，是由各种原因所造成的，因此要,_,_,。,2,、态度本来就是个人经验所积累成的，因此，要改变不,被欣赏的态度，并启发良好的态度，让部属经验成为,良好态度的基础；,3,、态度因为跟,_,有密切的关系，为了启发良好的态度,并维持，要尽量依照他希望的方式去磨练。,启发良好的态度,1.,_,鼓励把握机遇,2.,关系型给予必要的安全感,3.,_,给予一些承诺的权利,4.,权利型把出现的问题告诉他，请他提出解决方案,5.,_,随时把信息告诉他，并确保人人平等,6.,尊重型使他感受到尊重,九,.,启发,不同类型成员,的,发展,实践计划,实践计划,本课程我感触最深的地方是：,我将在自己的工作（生活）中改变如下：,预计期限,