管理学原理01.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,工商管理学院财务系,*,管理学原理,教学课件,华南理工大学,工商管理学院财务系,2009,年,3,月,1.,管理与组织导论,管理对于社会活动的重要性，无论是学术界和实业界都达成了共识，而管理学作为一门系统地研究人类管理活动的普遍规律、基本原理和一般方法的科学，进入,20,世纪以来，得到了越来越深入的发展并获得人们的普遍重视。,（我们国家的企业差在什么地方？国家的力量在哪里？我们为什么要改革开放引进外资？为什么给外国企业那么多优惠？日本企业的狡猾；为什么 我们的建筑质量就是赶不上日本？国有企业怎么跨的？红旗轿车曾经的辉煌与中国汽车产业的没落）,管理无处不在、无时不在,深深影响人们的生活。,任何一个人，只要存在于一定的组织或社会中，那么他不是管理者就是被管理者，或者是自我管理者。,大的方面：国家、社会的管理，制度的设计完善；,小的方面：企业竞争力的塑造和提高；个人事业 的成功；,再小的方面：个人对自己生活的掌控。,管理学是各门具体的管理学科的共同基础,尽管不同领域内管理活动各有其特殊性，但是在这些特殊的管理活动中蕴涵着管理活动的一些共性的东西。即是说无论在社会的什么领域或什么类型的组织中，管理活动都是按照一定的规律进行的，而且这些规律不会因组织的性质或类别不同而不同。,从社会普遍存在的管理活动中概括出来的基本规律就构成了一般管理学的内容。,1.1,管理的含义,字面：,汉语词典,：主持或负责某项工作。,英文：,have charge of;,（负责）,supervise;,（监督、指导）,manage;,（控制、操纵，设法应付）,administer;,（给予、执行）,administrate,（处理、支配）,学者们对“管理”的定义,确切知道要别人干些什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。,（,FW,泰罗,）,计划、组织、指挥、协调和控制。,（亨利,法约尔）,管理就是决策。,（赫伯特,A,西蒙）,管理是一种为取得、分配并使用人力和自然资源以实现某种目标而行使某些职能的活动。,（马丁,J,坎农）,管理就是一个人或更多的人来协调他人的活动，以便收到单个人单独活动所不能收到的效果，而进行的各种活动。,（小詹姆斯,唐纳利等）,学者们对“管理”的定义,（并不统一）,管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。,（,哈罗德,孔茨,）,是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。,（斯蒂芬,P,罗宾斯）,有人从系统论角度出发，认为管理就是对整个系统运动、发展、变化有目的、有意义的控制行为,有人从信息论的角度出发，认为管理就是信息不断输入、输出和反馈的过程。,我们给出的“管理”的定义,各种定义从不同的侧面揭示了管理的含义，,至今管理没有一个统一、公认的权威定义。,管理,是指管理者在特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织成员高效率地实现既定目标的活动过程,。,管理定义的要点,管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有组 织的群体活动过程。所以，管理的基本原理适用于一切组织。,管理过程是由一系列相互关联的基本职能所构成，这些基本职能包括计划、组织、领导和控制。,管理的对象是组织的各类资源，管理的有效性集中体现在组织资源的投入、产出的比较上。所以，管理者都必须把提高效益作为管理目标。,管理活动是在一定的环境背景下进行的，管理者应善于发现环境为组织提供的机会和构成的威胁。（要适应环境的变化）,管理的效率与效果,管理的作用,1,、管理是人类社会最基本、最重要的活动之一,管理伴随着人类社会的产生而产生,远古时候人们只有协作才能生存，于是早期人类社会中,就存在着合作、协作或协调的问题，这就是管理,。,2,、管理促进了人类社会的进步，科技的发展,人是社会的产物，人类的社会活动需要要组织起来进行，它包括人类活动的各个方面，如文化、教育、科研、政治、军事等，而要使组织起来的活动顺利进行就必须有管理。,管理的作用,3,、管理活动有助于提高组织的效率,20,世纪,80,年代，美国的邓白氏公司（,Dun and,Bradstreet,Inc,.,）对管理与企业运营关系有较为系统深入的研究,。,结果表明，美国企业失败的原因列在前位的主要是管理方面的问题。,我们中国企业又如何呢？,失败的百分比,失败的原因,44%,企业管理者无能,17%,缺乏管理经验,16%,经验失衡,15%,缺乏行业经验,1%,疏忽,1%,欺诈或灾害,6%,原因不详,1.2,管理的特性,管理的自然属性和社会属性,（两重性）,管理的自然属性和社会属性也被称为管理的二重性。通常，我们把管理的指挥劳动称为管理的自然属性。而管理中的监督劳动被认为是社会属性。,“指挥”,自然属性,与生产力相联系,主要取决于生产力的发展水平和劳动社会化程度,是管理的一般属性，体现了在任何社会制度中管理的共性。,“监督劳动”,社会属性,与生产关系相联系,主要取决于生产关系的性质,是管理的特殊属性，在不同的社会生产关系条件下表现出管理不同的个性。,管,理,两,重,性,2,管理的科学性和艺术性,管理,科学,艺术,管理的科学性和艺术性,承认管理具有,科学性,是基于：,1,管理具有系统性；,2,管理的基本理论和方法像其他科学领域的理论和方 法一样，是可以通过课堂传授，或阅读而掌握的知识，并且是可以用来指导管理实践的；,3,作为研究管理过程中客观规律学说的管理学已经形成了完整、独立的学科，并运用多种研究方法使管理学不断发展进步。,管理也体现其,艺术性,的一面：,1,管理活动中人是核心，而人是各不相同的；,2,要,灵活运用这些知识和管理技能才能,实现有效的管理,；,3,影响管理的因素复杂多变，管理,要有随机应变的能力和灵活发挥的艺术。,4,成功的管理者必须善于在实践中应用管理理论，善于发现问题，总结经验，并通过实践创造和发展管理理论。,管理的科学性和艺术性,管理学,是管理理论和管理艺术系统知识的统一体。,管理的科学性和艺术性,3,管理活动不同于作业活动,4,管理活动离不开组织,管,理的目的性必须是通过某一组织活动才能有效实现,。,组织是管理的载体,5,管理是一项创新性活动,可以算是艺术性的一个方面,管理要不断变革，不断创新。,“这个世界唯一不变的是变化本身”,1.2,管理的特性,法约尔在,1916,年发表的,工业管理与一般管理,一书中指出：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。,”,（功能学派或管理过程学派）,1.3,管理的职能,计划职能,对未来活动如何进行的预先筹划,组织职能,管理者根据计划对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员，建立有效的信息沟通网络，监督组织运行等,领导职能,利用组织赋予的权力和自身能力去指挥和影响下属为实现组织目标各种活动的过程,控制职能,在建立控制标准的基础上，衡量实际工作绩效，分析出现的偏差，并采取纠偏措施的过程,1.3,管理的职能,管理各职能的辨证关系,关系密切，并不彼此孤立；,相互依存又各自独立发挥作用；,研究论述上的顺序并不代表实际中的顺序，可能同时进行；,Management Process Activities,Exhibit 1.4,Management process:,planning,organizing,leading,and controlling,管理各职能的辨证关系,不同层次管理者职能侧重,高层管理者要花更多的时间来考虑组织的发展战略和整个组织的设计，而基层管理者则要更多的考虑如何激励下属和小组或个人的工作设计,Exhibit 1.6,Source:,Adapted from T.A.Mahoney,T.H.,Jerdee,and S.J.Carroll,“The Job(s)of Management.”,Industrial Relations,4,no.2(1965),p.103.,不同层次管理者职能侧重,1,什么是管理者,是“对其他人的工作负有责任的人”；,管理者并不是由他的权力和职位所界定，管理者真正成其为管理者的理由，在于他对组织贡献的责任（,Peter,Druker,）,;,我们的定义,是指通过协调他人的活动以达到实现组织目的的人。具体地说，就是在组织中执行计划、组织、领导和控制职能的人。,1.4,管理者及其技能,管理者不同于领导者,管理者是在组织中通过协调别人来完成工作，管理者一定是在特定的组织中而言的，没有组织就谈不上管理者。,领导是指一种影响群体实现目标的能力。领导既可以产生于正式的组织中，也可以来自于非正式的组织中。,管理者不同于领导者,“管理者和领导者是两类完全不同的人，他们在动机、个人历史及想问题做事情的方式上存在着差异。他认为管理者如果说不是以一种消极的态度，也是以一种非个人化的态度面对目标的；领导者则以一种个人的、积极的态度面对目标。”,哈佛商学院亚伯拉罕,扎莱兹尼克,（,Abraham,Zaleznik,）,管理者不同于领导者,“管理者倾向于把工作视为可以达到的过程，其中包括人与观念，二者相互作用就会产生策略和决策；领导者的工作具有高度的冒险性，他们甚至主动寻求，特别是当机遇和奖励很高时。管理者喜欢与人打交道的工作，他们根据自己所扮演的角色与他人联系，而领导者则关心观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人联系。”,哈佛商学院亚伯拉罕,扎莱兹尼克,（,Abraham,Zaleznik,）,管理者不同于领导者,“管理者与领导者的差异主要是管理者处理复杂的问题，通过制定正式计划以及监督计划实施。相反领导则处理变化的问题并有效激励下属。”,约翰,科特,管理者不同于领导者,后汉书,中记载的刘邦与韩信的“论将”一番对话，清晰的显示了领导者与管理者的差异。,刘邦问韩信：“像我这样的人，能领兵多少？”,韩信说：“陛下能领兵十万。”,“而你呢？”,“我是多多益善啊！”,“多多益善，那你为何被我所擒？”,“那是因为陛下虽不能领兵，却善将将（用将之意）的缘故。”“能领兵者，谓之将也”；“能将将者，谓之帅也”。,1,管理者职责,管理者是目标的提出者,管理者是计划者,管理者是组织者,管理者是指挥者,管理者是协调者,管理者的职责与分类,2,管理者的层次,高层管理者。,指负责制定组织的发展战略和行动计划，有权分配组织中拥有的一切资源的管理人员。,（,CEO,COO,CFO,）,中层管理者。,指负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划的人员。,（,大公司的地区经理、分部,(,事业部,),负责人、生产主管、车间主任等都属于中层管理人员。,）,基层管理者。,基层管理者又称一线管理人员。具体指工厂里的班组长、小组长等。,（,传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。,）,管理者的职责与分类,管理者层次,Exhibit 1.2,3,管理者的领域,按其所从事管理工作的领域,综合管理人员,专业管理人员,是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者,（小公司的总经理，大公司的分公司、事业部经理等）,也称为职能管理者，指负责组织中某一专门管理职能的管理人员，,以他们的专业知识对组织目标的实现做出贡献,（,如计划管理人员、市场营销管理人员、财务管理人员、生产,(,业务,),管理人员、人事管理人员等,）,管理者的职责与分类,3,管理者的领域,20,世纪,60,年代的组织中的管理工作，还主要是由懂业务技术的“硬专家”来担任。进入,20,世纪,80,年代以后，仅由精通一门技术的专家来管理已不适应形势的要求，复合型人才，特别是由工商管理学院培养出来的管理人才更受欢迎，这类管理专家所具有的管理技能已经大大超出技术职能的范围，能很好适应知识经济时代要求，提高了组织的运行效率。,组织中还有一些决策参谋人员，指为各级决策指挥人员提供决策建议的智囊人员,，,这类人员没有直接的决策指挥权，但他们以自己的知识影响组织决策，有时这种影响还比较大。所以通常将他们也称之为管理人员。决策参谋人员的职责是收集、整理、提供与决策相关的各种信息，为决策者提供合理的建议、方案。,管理者的职责与分类,20,世纪,50,、,60,年代，学者们研究管理者的行为，,加拿大学者亨利,明茨伯格发现管理者扮演着,10,种不同的，但却是高度相关的角色,，可分为三类：,正式权威和特殊地位产生了人际关系工作中的角色,获得信息独特地位的信息传递角色,与决策相关的工作角色,管理者的角色,类 别,角 色,工 作 内 容,人际关系类,挂名首脑,(Figure head),联络者,(Liaison),领导者,(Leader),执行仪式或象征性的工作,建立内部和外部的信息网络,指挥协调群体的工作,信息类,监听者,(Monitor),传播者,(Disseminator),发言人,(Spokesperson),搜寻、接收和筛选信息,传递信息给他人,通过演讲、报告、电视、广播等向外部提供信息,决策类,企业家,(Entrepreneur),障碍处理者,(Disturbance handler),谈判者,(Negotiator),资源分配者,(Resource allocator),制定计划，建立秩序,解决员工或部门中的各种冲突、问题,在谈判中代表部门或公司,决定资源分配的对象和数量等,管理者的角色,（一）人际关系方面的角色,挂名首脑,从事本部门或组织中礼仪性和象征性的活动,（,如作为学院院长出席学生的毕业典礼，作为企业经理参加颁奖仪式等。,）,领导者,则是指管理者的职能角色是指挥领导他人，这一角色包括招聘、激励、培训、奖励和惩罚员工,联络者,的角色,是指管理者在不同的人群中充当联络员。明茨伯格把这种角色说成是与提供信息的来源接触，这些来源可以是组织内部的，也可以是组织外部的,（,例如，人事经理从销售经理那里获得信息属于内部联络关系，而人事经理与外部的人才招聘机构发生联系时，他就有了外部联络关系,）,管理者的角色,（二）信息传递方面的角色,监听者,通过各种公众媒体或与他人谈话来了解公众兴趣的变化或竞争对手的情况,传播者,向组织成员传递信息,发言人,代表组织向外界表态,管理者的角色,（三）决策制定方面的角色,企业家,发起和监督那些改进组织绩效的新项目,障碍处理者,采取纠正行动应付那些未预料到的问题,资源分配者,负有分配人力、物质和金融资源的责任,谈判者,为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件,管理者的角色,（三）决策制定方面的角色,研究发现，管理者角色强调的重点会随组织的层次不同而变化，像信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色主要表现在组织的高层，而领导者的角色在低层管理者身上表现的更加显著。,管理者的角色,管理者,技术技能,人际关系技能,概念技能,管理者的技能,（一）技术技能,人熟悉和精通某种特定专业领域的技术与方法的能力。工作程序、技术和知识。,（,工程师、会计师、广告设计师、计算机程序员等,，对于基层管理者更为重要）,（二）人际关系技能,处理人与人之间人与事之间关系的技能，即理解、激励并与他人共事与沟通的能力。,（,不断运用沟通、说服、激励等各种手段和方法调动相关人员有效开展工作，完成任务,；“成功,80%,来源于沟通”,卡耐基）,（三）概念技能,对复杂情况进行抽象和概念化的技能。,（,对组织发展的远大目标、战略方向的把握及判断力，具体地说是指洞察组织与环境相互影响因素的能力、确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣势和内在风险的能力。管理者所处的层次越高，其面临的问题复杂，越需要其概念技能,）,管理者的技能,不同层次管理者所需的技能,处于不同层次的管理者所应掌握和应用的技能是有一定差异的，一般讲，高层管理者主要应掌握概念技能，能很好地理解组织各部分之间的关系，对组织的战略发展方向和战略目标有清晰的把握和准确的定位，使组织更好地适应不断变化的环境。但是在组织中的基层管理者则需要有很好的技术技能，他也没有条件站在组织的全局的高度把握或关注组织的方向性问题，但是要在基层的作业环节有效带领团队实现企业的既定目标。研究表明，不论是基层、中层还是高层管理者对他们同等重要的就是人际技能。,技术技能,人际技能,概念技能,高层管理者,中层管理者,基层管理者,成功的管理者,以,在组织中晋升的速度衡量,有效的管理者,以,工作成绩的数量和质量以及,下级对其满意和承诺的程度,衡量,以上两种管理者在下面四种管理活动中精力的分配有很大差别：,（,1,）传统管理：决策、计划和控制。,（,2,）沟通：交流例行信息和处理文书工作。,（,3,）人力资源管理：激励、惩罚、调节冲突、人员配,备和培训。,(4),网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。,成功的管理者与有效的管理者,成功的管理者与有效的管理者,系统,-,一组相互管理和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体,提供了一幅比其他观点更全面和更广泛的画面，描述了管理者做什么,封闭系统,-,不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响,开放系统,-,动态地与它所处的环境发生相互作用,组织,-,从环境中获取输入资源,将输入转换为输出,输出被分配到环境中,Prentice Hall,2002,1-,48,管理者做什么,系统,作为开放系统的组织,转换,雇员工作活动,管理活动,技术和运营方法,输出,输入,原材料,人力资源,资本,技术,信息,产品和服务,财务结果,信息,人事结果,环境,环境,反馈,Prentice Hall,2002,1-,49,管理者必须,协调各个活动,确保所有的相互依存的部分在一起工作,认识并理解各种外部因素的影响,在组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分,Prentice Hall,2002,1-,50,管理者做什么,在不同的和变化的情境中进行管理,需要管理者运用不同的方法和技术,权变观点,-,组织不同，所面对的情境不同，要求不同的管理方式,不存在简单的和普遍使用的管理原则,权变变量,Prentice Hall,2002,1-,51,管理者做什么,普遍的权变变量,Prentice Hall,2002,1-,52,组织规模,组织成员的数量对管理者做什么是一个重要的影响因素。随着规模的增长，需要协调的问题数量也相应增长。例如，适合拥有,50 000,雇员的组织结构就不适合于仅有,50,个雇员的组织。,任务技术的例行程度,组织通过技术达到其目的，就是说，组织从事将输入转化为输出的活动。常规技术所要求的组织结构、领导风格与控制系统与客户化的、非例行的技术所要求的不同。,环境的不确定性,由于政治、技术、社会和经济的变化引起的不确定性影响着管理过程。那些在稳定的和可预见的环境中有效的方法，对于快速变化的和不可预见的环境来说可能不适用。,个体差异,个体在成长的愿望、自主性、对模糊的承受力，以及期望方面存在明显差异。这些差异对管理者选择激励方法、领导风格和职位设计有重要影响。,什么是组织,组织,是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的,定义的共同特征,每个组织都有一个明确的目的,每个组织都是由人员组成,所有的组织都发展出一些深思熟虑的结构,现代组织采用：,灵活的工作安排,开放的沟通系统,对变化更具有相应性,Prentice Hall,2002,1-,53,组织的一般特征,Exhibit 1.1,传统组织 新型组织,稳定的 动态的,缺乏灵活性 灵活的,关注职位 关注技能,根据职位定义工作 根据任务定义工作,个人导向 团队导向,永久性职位 临时性职位,命令导向 参与导向,由管理者作决策 雇员参与决策制定,规则导向 顾客导向,相对均质的员工队伍 多样化员工队伍,工作日从上午,9,时到下午,5,时 工作日长度没有限制,等级关系 横向的和网络化的关系,上班时间利用组织设施从事工作 在任何地点、任何时间工作,变化中的组织,Prentice Hall,2002,1-,55,对管理的普遍需要,