项目计划管理介绍课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,项目计划管理介绍,项目进度计划的编制过程,项目进度安排的工具和技术,项目进度安排的成果,项目的进度控制,项目进度管理,是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。,1.项目进度计划的编制,第一步：项目描述,第二步：,项目分解,第三步：工作描述,第四步：工作责任分配表制定,第五步：工作先后关系确定,第六步：绘制网络图,第七步：工作时间估计,第八步：进度安排,第一步：项目描述,内容,：,用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。,目的,：,对项目的总体要求作一个概要性的说明。,用途,：,项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。,依据,：,项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。,制作者,：,项目管理办公室或项目主管人员,项目描述表格的主要内容,项目名称,项目目标,交付物,交付物完成准则,工作描述,工作规范,所需资源估计,重大里程碑,项目主管审核意见,项目名称,某大学管理学院办公楼改装工程,项目目标,30天内完成办公楼的改造与装修，总投资50万元,装修一新的办公大楼,交付物,交付物完成准则,水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求,室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造,工作描述,工作规范,依据国家建设装修规范,人力、材料、设备的需求预计,所需资源估计,重大里程碑,开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完工日期8月24日,项目负责人审核意见,签名：日期：,第二步：,项目分解,目的,：明确项目所包含的各项工作,内容,：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止,工具：,项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程,WBS分解类型,基于可交付成果的划分,上层一般为可交付成果为导向,下层一般为可交付成果的工作内容,WBS举例:信息网络工程,信息网络工程,结构化布线,网络平台建设,布线设计,采购,布线,验收,方案设计,采购,网络平台实施,验收,0级,1级,2级,WBS举例:新设备安装,加工,装配,安装设备,测试设备,试生产,零件运往工地,组装部件,测试建筑物,新设备安装运行,总体设计,布局设计,设备安装,设备调试,厂址分析,选择设计,机器布局,工艺流程设计,0级,1级,2级,3级,网络系统,培训,设备准备,设备采购,设备验收交接,网络系统设计,布线设计,平台设计,工程实施,布线实施,网络集成,软件开发,软件需求确定,系统设计,编码,测试,0级,1级,2级,WBS举例:网络系统工程,WBS工作编码,由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码,1000,1100,1110,1111,1112,1113,1120,1121,1122,1123,1200,WBS举例：新设备安装,加工,1310,装配,1320,安装设备,1330,测试设备,1410,试生产,1420,零件运往工地,1321,组装部件,1322,测试建筑物,1323,新设备安装运行,1000,总体设计,1100,布局设计,1200,设备安装,1300,设备调试,1400,厂址分析,1110,选择设计,1120,机器布局,1210,工艺流程设计,1220,0级,1级,2级,3级,企业经营评价系统项目,网络,1430,软件,1410,硬件,1420,系统开发,1400,测试,1500,实施,1600,系统设计,1300,问题界定,1100,企业经营评价系统项目,1000,系统分析,1200,文档,1440,包装软件,1411,培训,1610,验收,1630,系统转换,1620,定制软件,1412,0级,1级,2级,3级,WBS分解的一般步骤,总项目,子项目或主体工作任务,主要工作任务,次要工作任务,小工作任务或工作元素,公路桥项目工作分解结构,WBS注意事项,分解后的任务应该是：,可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的,复杂工作至少应分解成二项任务,表示出任务间的联系,不表示顺序关系,最低层的工作应具有可比性,与任务描述表一起进行,包括管理活动,包括次承包商的活动.,WBS表达形式层次结构图和锯齿列表,图形显示,锯齿列表,10系统,11元素A,1.1.1任务,1.1.2任务,12元素B,10系统,11元素A,12元素B,1.1.1任务,1.1.2任务,工作(任务)描述表,任,务,名,：,订,购,材,料,，,D,任,务,交,付,物,：,签,名,并,发,出,定,单,验,收,标,准,：,部,门,经,理,签,字,、,定,单,发,出,。,技,术,条,件,：,本,公,司,采,购,工,作,程,序,任,务,描,述,：,根,据,第,X,号,表,格,和,工,作,程,序,第,X,条,规,定,，,完,成,定,单,并,报,批,。,假,设,条,件,：,所,需,材,料,存,在,信,息,源,：,采,购,部,、,供,应,商,广,告,等,约,束,：,必,须,考,虑,材,料,的,价,格,其,它,：,风,险,：,材,料,可,能,不,存,在,；,防,范,计,划,：,事,先,通,知,潜,在,的,供,应,商,，,了,解,今,后,该,材,料,的,供,货,可,能,性,签,名,：,项,目,组,成,员,A,工作列表包含的内容,工作代码,用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系,工作名称,该工作的名称,输出,完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义,输入,完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）,内容,定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）,负责单位,本工作的负责单位或部门,协作单位,完成本工作的协作单位和部门,子工作,WBS,树型结构中与本工作直接相连的下属工作,项目工作列表,工作编码,工作名称,输入,输出,内容,负责单位,协作单位,相关工作,责任分配表,图例：,负责 辅助 承包,责任者（个人或组织）,工作分解结构,任务编码,任务名称,项目负责人审核意见：,签名：日期：,责任分配表,(负责 审批 辅助 承包 通知),责任者,WBS,项目经理,土建总工,机电总工,总会计师,工管处,财务处,计划合同处,机电设备,合同处,设计院,咨询专家,电力局,水电部,中技公司,十四局,大成,设计,招标,施工准备,采购,施工,项目管理,WBS 工作细目 Beth Jim Jack Rose Steve Jeff Tyler Cathy Sharon Hannah Joe Gerri Maggie Gene Greg,销售报告,P S S S S,系统,1,问题界定,P S S,1.1 收集数据 P S S,1.2 可行性研究 P S S S S,1.3 准备报告 S P,2,系统分析,P S S,2.1 会晤用户 P S S S,2.2 研究现有系统 P,2.3 明确用户要求 P,P：主要责任,S：次要责任,销售报告系统项目责任矩阵,1实际负责 2一般监督 3参与商议,4可以参与商议 5必须通知 6最后批准,简化的责任矩阵,副主管,部门经理,项目经理,工程经理,软件经理,生产经理,市场经理,子程序生产经理,子程序软件经理,子程序硬件经理,子程序服务经理,建立项目计划,6,2,1,3,3,3,3,4,4,4,4,定义WBS,5,1,3,3,3,3,3,3,3,3,建立硬件,2,3,1,4,4,4,建立软件,3,4,1,4,建立界面,2,3,1,4,4,4,生产监测,2,3,4,4,1,4,定义文件,2,1,4,4,4,4,建立市场计划,5,3,5,4,4,4,1,准备劳动力估计,3,1,1,1,4,4,4,4,准备设备成本估计,3,1,1,1,4,4,4,4,准备材料成本,3,1,1,1,4,4,4,4,编分配程序,3,1,1,1,4,4,4,4,建立时间进度,3,1,1,1,4,4,4,4,第五步：工作先后关系确定,概念,：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是,工作的先后依赖关系,。,分类,：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的,逻辑关系,；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的,组织关系,。,原则,：,逻辑关系,组织关系,设计,生产,生产A产品,生产B产品,工作相互关系确定的主要内容,强制性逻辑关系,的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。,组织关系,的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。,外部制约关系,的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。,工作关系表示的工具和方法,单代号网络计划,双代号网络计划,GERT/VERT网络,样板网络.,双代号网络计划,这是一种用,箭线表示工作,、,节点表示工作相互关系,的网络图方法，这种技术也称为,双代号网络,AOA,在我国这种方法应用较多,。,双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多,。,A,B,C,D,E,F,1,2,3,4,5,6,双代号网络计划(示例),若有工序b和c，都需要在工序a 完工后才能开工,a,b,c,1,2,3,4,若工序c在工序a与b完工后才能开工,a,b,c,1,2,3,4,若工序c与d需要在工序a与b完工后才能开工,a,b,1,2,3,4,5,c,d,工作之间先后关系的描述（1）,紧前工序与紧后工序,1,2,3,油漆地板,摆放家具,5,1,活动描述,工期估计,事件序号,事件序号,示例,双代号网络计划,图解,平行作业,a、b工序平行作业完工后转入c工序,a 4,b 3,c 5,1,2,3,4,交叉作业,加工三个零件经过a、b两道工序,在a工序三个零件全部完工后再转到b工序,1,a,1,2,a,2,3,a,3,4,b,1,5,b,2,6,b,3,7,交叉作业,1,a,1,2,a,2,4,a,3,6,3,5,7,8,b,1,b,2,b,3,工作之间先后关系的描述（2）,虚工序,工序a、b平行作业，当工序a完工后，工序c开始；而当工序b、c完工后，工序d开始,1,a,2,b,3,c,4,5,d,工作之间先后关系的描述（2）,虚工序（续）,虚工作示例,假设,A,工作完成之后,C,工作可以开始，,A,、,B,两工作完成之后,D,工作才可以开始，如何表达呢？,A,B,C,D,条件箭线图法,图形评审技术,GERT,风险评审技术VERT,这些表达形式允许活动序列的相互循环与反馈，从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支，而这在,单代号网络计划及双代号网络计划,中是绝对不允许的。,样板网络,一些,标准的网络图,可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。,工作相互关系确定的最终结果,工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的,项目网络图,以及,工作的详细关系列表,。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。,东方公司办公楼建设项目,网络计划工作表,制表单位：亚华建筑工程公司 编号：P07,任务编码,任务名称,紧前工序编码,紧后工序编码,时间估计（天）,负责人,110,招标,无,120,20,项目经理,120,设计,110,130,20,项目经理,130,地勘,120,140,15,项目经理,140,主体工程,130,150,90,项目经理,150,安装工程,140,160,30,项目经理,160,装修工程,150,无,30,项目经理,单代号网络计划,这是一种使用,节点表示工作,、,箭线表示工作关系,的项目网络图。这种网络图通常称为,单代号网络,（简称,AON,）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。,单代号网络计划(示例),开始,A,B,C,D,E,F,结束,工作之间的先后关系类型,工作之间的关系分为四种类型：,结束到开始的关系,结束到结束的关系,开始到开始的关系,开始到结束的关系,在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。,工作之间先后关系的描述（1）,结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS),开始到开始的关系SST(或STS),A,B,FST,A,B,SST,工作之间先后关系的描述（2）,结束到结束的关系FFT(或FTF),开始到结束的关系SFT(或STF),A,B,FFT,A,B,SFT,几种工作关系的表达(1),紧前紧后工作,A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧后工作,A,B,单代号,油漆地板,1,5,摆放家具,2,1,图解,活动描述,活动序号,工期估计,示例,单代号网络计划,几种工作关系的表达(2),多个紧前紧后工作情况,多个紧前紧后工作情况,A,E,C,B,D,几种工作关系的表达(3),搭接关系的表达,搭接关系一般用单代号网络表示,A,B,C,D,SS5,FS10,FF4,几种工作关系的表达(3续),搭接关系的表达,搭接关系一般用单代号网络表示,A,B,C,D,SS5,FS10,FF4,第六步：绘制网络图,网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：,单代号网络计划图,双代号网络计划图,A,Susan 3,B Susan 10,C,Susan 20,D,Susan 5,F,Steve 10,E,Steve 2,G,Andy 12,H,Susan 2,I,Steve 65,J,Andy 5,K,Jim 7,L,Jim 8,M,Jim 10,单代号网络计划,-某饮料市场研究项目单代号网络图,1,2,3,4,5,7,9,8,6,10,11,12,13,A 3,B 10,C 20,D 5,E 2,F 10,G 12,H 2,I 65,J 5,K 7,L 8,M 10,双代号网络计划,-某饮料市场研究项目双代号网络图,网络图绘制案例讨论,某软件系统开发网络图绘制,序号,工作名称,紧前工作,1,问题界定,2,研究现有系统,1,3,确定用户需求,1,4,逻辑系统设计,3,5,实体系统设计,2,6,系统开发,4,5,7,系统测试,6,8,转换数据库,4,5,9,系统转换,7,8,网络图绘制案例讨论(续),假设上述工作关系中，存在如下搭接关系：,“3.确定用户需求”工作开始4天之后，“4.逻辑系统设计”工作才可以开始。,“7.系统测试”工作完成6天之后“9.系统转换”工作才可以完成。,在网络图中如何表示上述信息呢？,序号,工作代号,工作名称,紧前工作,延续时间,1,A,拆开,2,2,B,准备清洗材料,1,3,C,电器检查,A,2,4,D,仪表检查,A,2,5,E,机械检查,A,2,6,F,机械清洗组装,B，E,4,7,G,总装,D，C，F,2,8,H,仪表校准,D,1,案例讨论绘制网络图,第七步：工作时间估计,作用：,工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。,观念,：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。,工作时间的估计主要依赖的数据基础,工作详细列表,项目约束和限制条件,资源需求,：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。,资源能力,：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。,历史信息,：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识,确定工作时间的主要方法,专家判断,：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。,类比估计,：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。,确定工作时间的主要方法（续）,单一时间估计法,：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络,三个时间估计法,：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络,期望时间 t(a+4m+b)/6,示例,某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？,正常工作时间,t=(9+415+18)/6=14.5天,工期估计示例,工作时间估计结果,各项,工作时间的估计,基本的估计假设,工作列表的更新,项目计划工作列表,任务编码,任务名称,紧前工作(或紧后工作),时间估计（天）,负责人,项目负责人审核意见：,签名：日期：,公路桥项目工序一览表,紧前工序工序编号 工序名称 工序所需要时间,A#1桥墩和路面开挖 5,A B#2桥墩和路面开挖 5,G C#1桥墩回填 5,C,H D#2桥墩回填 5,A E#1桥墩打桩 4,B,E F#2桥墩打桩 5,E G#1墩身砼 21,F,G H#2墩身砼 21,G G#1墩顶二期砼与支承板 28,H H#2墩顶二期砼与支承板 28,C,G,H I 安装钢梁 3,I J 桥面砼 26,D,J K 栏杆、油漆、等装饰 18,第八步：进度安排,目标,：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段,依据,：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果,人员,：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划,形式,：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制,进度安排所依赖的有关资料和数据,项目网络图,工作延续时间估计,资源需求,资源安排描述,：,什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。,日历,：,明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。,限制和约束,：,强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。,2.项目进度安排的工具和技术,关键线路,法,CPM,：,关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。,计划评审技术,PERT,：,PERT,的形式,与,CPM,网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面,CPM,仅需要一个确定的工作时间,，而,PERT,需要工作的三个时间估计，包括最短时间,a,、,最可能时间,m,及最长时间,b,，,然后按照,分布计算工作的期望时间,t,。,PERT,通常使用的计算方法,是,CPM,的方法,。,(1)数学分析,网络计划时间参数计算,最早开始时间ES,最早结束时间EF,最迟开始时间LS,最迟结束时间LF,总时差TF,自由时差FF,关键线路法,最早时间参数计算,最早开始时间ES,ESMAX紧前工作的EF,最早结束时间EF,EFES工作延续时间t,A,Susan 3,B Susan 10,C,Susan 20,D,Susan 5,F,Steve 10,E,Steve 2,G,Andy 12,H,Susan 2,I,Steve 65,J,Andy 5,K,Jim 7,L,Jim 8,M,Jim 10,0,3,3,13,13,33,33,38,38,40,38,48,38,50,38,40,48,113,113,120,120,128,128,138,50,55,最早时间参数计算示例,1,2,3,4,5,7,9,8,6,10,11,12,13,A 3,B 10,C 20,D 5,E 2,F 10,G 12,H 2,I 65,J 5,K 7,L 8,M 10,0,3,3,13,13,33,33,38,38,40,38,48,38,50,38,40,48,113,50,60,113,120,120,128,128,138,最早时间参数计算示例,最迟时间参数计算,最迟结束时间LF,LFMIN紧后工作的LS,最迟开始时间LS,LSLF工作延续时间t,A,Susan 3,B Susan 10,C,Susan 20,D,Susan 5,F,Steve 10,E,Steve 2,G,Andy 12,H,Susan 2,I,Steve 65,J,Andy 5,K,Jim 7,L,Jim 8,M,Jim 10,0,3,3,13,13,33,33,38,38,40,38,48,38,50,38,40,48,113,113,120,120,128,128,138,50,55,138,128,128,120,120,113,113,48,113,108,48,46,48,38,108,96,108,106,38,33,33,13,13,3,3,0,最迟时间参数计算示例,1,2,3,4,5,7,9,8,6,10,11,12,13,A 3,B 10,C 20,D 5,E 2,F 10,G 12,H 2,I 65,J 5,K 7,L 8,M 10,0,3,3,13,13,33,33,38,38,40,38,48,38,50,38,40,48,113,50,60,113,120,120,128,128,138,138,128,128,120,120,113,113,48,113,108,108,106,108,96,48,38,48,46,38,33,33,13,13,3,3,0,最迟时间参数计算示例,时差(机动时间)计算,总,时差的计算,总时差,LFEF,或 总时差,LSES,自由时差,自由时差,minES(,紧后工作,)EF,搭接网络的时间参数计算,结束开始(FTS):,最早时间:,ES,j,=EF,i,+FTS,EF,j,=ES,j,+D,j,最迟时间:,LF,i,=LS,j,FTS,LS,i,=LF,i,D,i,i,FTS,j,自由时差:,FF,i,=ES,j,FTS,EF,i,搭接网络的时间参数计算(续1),开始开始(STS):,最早时间:,ES,j,=ES,i,+STS,最迟时间:,LS,i,=LS,j,STS,自由时差:,FF,i,=ES,j,STS,ES,i,i,STS,j,搭接网络的时间参数计算(续2),结束结束(FTF):,最早时间:,EF,j,=EF,i,+FTF,最迟时间:,LF,i,=LF,j,FTF,自由时差:,FF,i,=EF,j,FTF,EF,i,i,FTF,j,搭接网络的时间参数计算(续3),开始结束(STF):,最早时间:,EF,j,=ES,i,+STF,最迟时间:,LS,i,=LF,j,STF,自由时差:,FF,i,=EF,j,STF,ES,i,i,STF,j,搭接网络的时间参数计算(续4),混合搭接:,最早时间:,最迟时间:,LS,i,=LS,j,STS,自由时差:,i,STS,j,FTF,ES,j,=ES,i,+STS,EF,j,=ES,j,+D,j,EF,j,=EF,i,+FTF,Max,ES,j,=EF,j,D,j,Max,LF,i,=LS,i,+D,i,LF,i,=LF,j,FTF,Min,LS,i,=LF,i,D,i,Min,按各种搭接网络的计算规则取最小值,有搭接情况的网络参数计算,设计,1,10,建造,2,30,安装与调试,3,20,FS 5,SS 15,有搭接情况的网络参数计算（续）,A,1,30,B,1,20,C,1,10,FF 5,SF 15,(2)费用和工期的优化,工作时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工期的一种特殊情况，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。延续时间压缩的技术主要包括：,费用交换,：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。,工期优化,时间一成本平衡法,时间成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法.,该方法基于以下假设：,（1）每项活动有两组工期和成本估计：,正常时间（normal time）是指在正常条件下完成某项活动需要的估计时间。,应急时间（crash time）是指完成某项活动的最短估计时间。,正常成本（normal cost）是指在正常时间内完成某项活动的预计成本。,应急成本（crash cost）是指在应急时间内完成某项活动的预计成本。,（2）一项活动的工期可以被大大地缩短，从正常时间减至应急时间，这要靠投入更多的资源来实现,（3）无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项活动。,（4）当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。,（5）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。,时间一成本平衡法,缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：,例:,开始,A,N=7：50000美元,C=5：62000美元,B,N=9：80000美元,C=6：110000美元,D,N=8：30000美元,C=6：42000美元,C,N=10：40000美元,C=9：45000美元,结束,注：N=正常估计；C=应急估计,时间一成本平衡法,开始,A,N=7：50000美元,C=5：62000美元,B,N=9：80000美元,C=6：110000美元,D,N=8：30000美元,C=6：42000美元,C,N=10：40000美元,C=9：45000美元,结束,如果仅考虑正常工期估计,A,B:,工期:16;费用:130000,C,D:,工期:18;费用:70000,关键路径:,C,D,项目周期:18,总费用:200000,时间一成本平衡法,如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成,开始,A,N=7：50000美元,C=5：62000美元,B,N=9：80000美元,C=6：110000美元,D,N=8：30000美元,C=6：42000美元,C,N=10：40000美元,C=9：45000美元,结束,A,B:,工期:11;费用:172000,C,D:,工期:15;费用:87000,关键路径:,C,D,项目周期:15,总费用:259000,时间一成本平衡法,用时间成本平衡法压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，确定项目最短完成时间。,开始,A,N=7：50000美元,C=5：62000美元,B,N=9：80000美元,C=6：110000美元,D,N=8：30000美元,C=6：42000美元,C,N=10：40000美元,C=9：45000美元,结束,关键路径的工期决定着项目的总工期,关键路径:,C,D,加速每项活动的每周成本是：,活动A：6000美元周；,活动B：10000美元周；,活动C：5000美元,周；,活动D：6000美元周。,时间一成本平衡法,为了将项目的工期从18周减至17周，首先必须找出关键路径CD。然后，才能确定关键路径上哪项活动能以最低的每周成本被加速。,活动C：5000美元,周；,活动D：6000美元周。,开始,A,N=7：50000美元,C=5：62000美元,B,N=9：80000美元,C=6：110000美元,D,N=8：30000美元,C=6：42000美元,C,N=10：40000美元,C=9：45000美元,结束,9/45000,关键路径:,C,D,项目周期:17,总费用:205000,时间一成本平衡法,活动C：5000美元,周；,活动D：6000美元周。,开始,A,N=7：50000美元,C=5：62000美元,B,N=9：80000美元,C=6：110000美元,D,N=8：30000美元,C=6：42000美元,C,修=9：45000美元,C=9：45000美元,结束,关键路径:,C,D,项目周期:16,总费用:211000,为了再缩短一个时间段，从17周缩短至16周，必须再次找出关键路径，两路径的工期分别是AB为16周，CD为17周，因此关键路径仍是CD，它必须再次被减少。,虽然活动C比活动D每周加速成本低，但活动C已达到它的应急时间9周了。因此，仅有的选择是加速活动D的进程.,7/36000,A,B,时间一成本平衡法,再次将项目工期缩短1周，从16周降至15周。有两条关键路径。为了将项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都加速1周。,开始,A,N=7：50000美元,C=5：62000美元,B,N=9：80000美元,C=6：110000美元,D,修=7：36000美元,C=6：42000美元,C,修=9：45000美元,C=9：45000美元,结束,A,B,活动A：6000美元周；,活动B：10000美元周；,C,D,压缩A,压缩D,6/56000,6/42000,活动D：6000美元周。,关键路径:,C,D,项目周期:15,总费用:223000,A,B,从15周降至14周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同时加速1周。,开始,A,修=6：56000美元,C=5：62000美元,B,N=9：80000美元,C=6：110000美元,D,修=6：42000美元,C=6：42000美元,C,修=9：45000美元,C=9：45000美元,结束,路径CD，均已达到它们的应急时间。加速路径AB的进程会毫无意义,时间一成本平衡法,时间成本平衡,项目工期（周）关键路径 总项目成本（美元）,18 CD 200000,17 CD 200000+5000=205000,16 CD 205000+6000=211000,15 CD，AB 211000+6000=223000,项目总工期减少l周，项目总成本将增加5000美元；项目工期减少2周，项目总成本将增加l1000美元；项目工期减少3周，项目总成本将增加23000美元。,时间一成本平衡法,工期优化,强制缩短法,调整工作关系,关键线路的转移,强制缩短法,采取措施使网络计划中的,某些关键工作的持续时间尽可能缩短,顺序法:,即按关键工作开始时间确定,先开始的工作先压缩,加权平均法:,即按关键工作持续时间长短的百分比进行压缩,选择法:,即计划编制者有目的地选择某些关键工作进行持续时间的压缩,调整工作关系,根据项目的可能性，将某些串联的关键工作调整为平行作业或交替作业,粉刷房间的项目(讨论),要求：有三个房间要求粉刷，其中包括,准备房间以备粉刷,粉刷屋顶和墙,漆贴面,条件,有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋顶和墙，一个漆贴面,如何安排此项目呢,？,粉刷房间的项目安排(串行安排),粉刷房间的项目安排(并行安排),粉刷房间的项目安排(并行交叉安排),关键线路转移,利用非关键工作的时差,用其中的部分资源加强关键工作，以缩短关键工作的持续时间,使工期缩短。采用这一措施,关键线路可能会不断地发生转移.,例：,在图中原关键线路为A、B、C、D、F、I、K、L、M,A,Susan 3,B Susan 10,C,Susan 20,D,Susan 5,F,Steve 10,E,Steve 2,G,Andy 12,H,Susan 2,I,Steve 65,J,Andy 5,K,Jim 7,L,Jim 8,M,Jim 10,0,3,3,13,13,33,33,38,38,40,38,48,38,50,38,40,48,113,113,120,120,128,128,138,138,128,128,120,120,113,113,50,55,48,113,108,48,46,48,38,108,96,108,106,38,33,33,13,13,3,3,0,对关键工作的检查与调整,当关键线路上某些工作的作业时间缩短了，则有可能出现关键线路转移,A,Susan 3,B Susan 10,C,Susan 20,D,Susan 5,F,Steve 10,E,Steve 2,G,Andy 12,H,Susan 2,I,Steve 5,J,Andy 5,K,Jim 7,L,Jim 8,M,Jim 10,0,3,3,13,13,33,33,38,38,40,38,48,38,50,38,40,48,53,55,62,62,70,70,80,80,70,70,62,62,55,55,50,55,50,55,50,50,48,50,40,50,38,50,48,38,33,33,13,13,3,3,0,若I的工作时间缩短为5天，则关键线路转移为：A、B、C、D、G、J、K、L、M。,A,Susan 3,B Susan 10,C,Susan 20,D,Susan 5,F,Steve 10,E,Steve 8,G,Andy 12,H,Susan 2,I,Steve 65,J,Andy 5,K,Jim 7,L,Jim 8,M,Jim 10,0,3,3,13,13,33,33,38,38,46,38,48,38,50,38,40,48,113,113,120,120,128,128,138,138,128,128,120,120,113,113,50,55,48,113,108,48,40,48,38,108,96,108,106,38,33,33,13,13,3,3,0,对非关键线路上工作的检查与调整,（I）当非关键线路上某些活动的作业时间延长了，但不超过时差范围时，则不致影响整个项目进度.,例：,非关键线路上作业E的时间由2变为8，增加了6，但小于时差8，则关键线路不变.,0,3,3,13,13,33,33,38,38,50,38,48,38,50,38,40,50,115,115,122,122,130,130,140,140,130,130,122,122,115,115,50,55,50,115,110,50,38,50,40,110,98,110,108,38,33,33,13,13,3,3,0,A,Susan 3,B Susan 10,C,Susan 20,D,Susan 5,F,Steve 10,E,St