领导艺术讲师版.ppt

*,/85,*,领导艺术,发现你的领导才能,思考自己的领导与管理行为,在实践中改进领导与管理方法,讲师,:,李恒,0,/85,前言 分析一下自己管理的部门,1,你在想什么？,羚羊每天早上起来的时候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快，否则就会被吃掉；,非洲豹每天早上起来就知道要比跑得最慢的羚羊要快，否则就会被饿死！,2,部门主管的领导：“好”与“不好”,（作业）,“好的部门领导的领导行为”,“不好的部门领导的领导行为”,诚实,太重视细微小事,3,部门主管的领导：“好”与“不好”,“好的部门领导的领导行为”,“不好的部门领导的领导行为”,有计划,执行力强，创新力弱,注重时间表,主动性稍弱,工作安排得当,不善于与其它部门搞关系,注意工作的执行,过于看重工作能力，忽视人际关系,把工作控制得好,过于直接，但对事不对人,注意工作效果,过于宽厚,与下属谈话,不设防,会教导下属,工作过于拼命,鼓励下属,太在意结果,4,你的“四大心窗”应该怎样扩大呢？,自己,认识,不认识,他,人,知道,、敞开的窗,、没有察觉到的窗,不知道,、遮蔽的窗,、昏暗的窗,5,你的“四大心窗”应该怎样扩大呢？,“重视直言不讳的人”,“给下属提供良好的工作环境”,6,选择接近你的答案：,、下属工作不认真，得过且过；,（）,、下属工作虽认真，但能力不足，效率太低；,（）,、虽然下属能力很强，但不愿意工作量太大；,（）,、下属工作很努力，也很愿意全力投入到工作中；,（）,7,故事：狗的成功历程,8,问题现象：,1.,思想脱岗,;,6.人员,激励与培训,管理薄弱;,2.,工作任务的标准模糊,;,7.,要命的两种,jiao,(,骄、娇）；,3.,管理秩序混乱,;,8.,部门内外缺乏团队精神；,4.,出现问题后,埋怨,;,9.,缺乏权力与责任的统一性；,5.支持部门的配合缓慢;,10.,浪费严重；,9,领导常犯的个错误：,、拒绝承担个人责任；,、未能启发工作人员；,、只重结果，忽视思想；,、加入错误的人群；,、“一视同仁”的管理方式；,、忘记了公司的命脉：利润；,、只见问题，不看目标；,、不当老板，只做哥儿们；,、未能设定标准；,、未能自己训练员工；,、纵容能力不足的人；,、眼中只有超级巨星；,、企图操纵员工。,10,问题产生的原因与解决办法？,问题原因：,人的问题,1,.,领导的问题,(80%),2.,员工的问题,(20%),领导的问题,1.,采用领导方法的问题,(60%),2.,有效理解和执行问题,(40%),解决问题的方法；,引入，改善员工的工作环境；,11,Q12,是什么？,是一种测评和管理工作环境的工具,1.,我知道对我的工作要求吗？,2.,我有做好我的工作所需的材料和设备？,3.,在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？,4.,在过去的七天里，我因工作的出色而受到表扬吗？,5.,我觉得我的主管或同事关心我的个人情况？,6.,工作单位有人鼓励我的发展吗？,7.,在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？,8.,公司的使命,/,目标是否使我觉得我的工作重要？,9.,我的同事们是否致力于高质量的工作？,10.,我的工作单位是否有一个最要好的朋友？,11.,在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？,12.,过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？,12,大本营：“我的获取”,1.,知道对我的工作要求。,2.,有做好我的工作所需的材料和设备。,一号营地：“我的奉献”,3.,有机会做我最擅长做的事。,4.,因工作的出色而受到表扬吗。,5.,主管或同事关心我的个人情况。,6.,鼓舞我的发展。,二号营地：“我的归属”,7.,意见受到重视。,8.,使命,/,目标使我觉得我的工作重要。,9.,同事们致力于高质量的工作。,10.,工作单位有一个最要好的朋友。,三号营地：“共同成长”,11.,有人和我谈及我的进步。,12.,有机会学习和成长。,大本营,一号营地,二号营地,三号营地,Q12,的核心思想是什么？,13,1,、十二个问题中每个问题至少与,四项业绩指标,有联系。,2,、十二个问题中有,十个,与,生产效率,有关。,3,、十二个问题中有,八个,与,利润率,有关。,4,、十二个问题中有,五个,与,员工保留率,有关。,5,、十二个问题中有,六个,与,大部分业绩指标,有关。,Q12,与,经营管理,的关系,-,14,为确保员工对,Q12,作出肯定的回答，,领导,的,四项核心,工作是什么？,选择他,、,领导他、,激励他、培养他,把时间花在谁的身上，怎样花时间，决定当一名领导的成效。,优秀领导的角色与责任？,15,如何有效的运用,Q12,理论？,传统经验型领导：,1.,选拔一个人,-,根据他的经验、智力和决心；,2.,提出要求,-,通过规定正确的步骤；,3.,激励他,-,通过帮助他识别和克服弱点；,4.,培养他,-,通过帮助他学习和获得提升；,优秀领导的眼中：,1.,选拔人时，他们重在选才干,-,而不仅看他经验、智力、决心；,2.,提出要求时，他们重在界定正确的结果,-,而不是正确的步骤；,3.,激励人时，他们重在发挥优势,-,而不是克服弱点；,4.,培养人时，他们重在帮助他寻找最适合他的位置,-,而不是一味往上爬。,16,Q12,将是通往股东价值持续增长的路径,可持续发展,实际利润增长,敬业员工,因才适用,发展优势,Q12,优秀领导,忠实顾客,股票增值,从此进入,17,领导艺术培训课程,、下属的期望,、领导力,、提高自己的能力,、培育部属,18,第一部分：领导力,让你更能有力、积极地影响他人,和他们建立合作的关系,19,/85,领导能力？,A.,是为了实现自已所属团体的目标的一种作用。,B.,是上司统率部属的指导能力。,C.,是人对人所造成影响的对人的影响力,D.,是指领导者发挥自己实力的做法。,处于价值观多样化且急剧变动的现代组织中。今后的领导者最为必要的领导力可以说是对人的影响力。,20,领导的三种商：,（,IntelligenceQuotient,）,智商，,IQ,表示一个人的智力水平在同龄人群中的高低，它是衡量个体是否聪明的一个标准,AQ(Adversity Quotient),，逆商，是人们应付逆境的能力,（,Emotion Quotient,）,“情商”,，是情绪控制的能力,I,21,领导力的个层次：,职位和权力,资源和个人关系,成绩和贡献,薪火相传,品德,为人,能力,目标,理想,22,领导的五个条件：,自立 监督力 积极 自信 果决,23,领导力,3,原则,2,采取主动,以身作则,3,维持,人际关系,1,维护,自信、自尊,3,原则,24,分组讨论,1-,维护自信、自尊,这个原则为什么很重要？,具体的方法？,你在什么时刻用了这个原则？,2,采取主动,以身作则,3,维持,人际关系,1,维护,自信、自尊,3,原则,25,自我评估分析,(,针对自己的经历事件）,维护对方的自信、自尊。,日常管理中我会刻意,几乎,没有,1,很少,2,有时候,3,经常,4,几乎,总是,5,1.,表现对下属的信心,2.,肯定下属的成就和创意,3.,鼓励下属提供意见,4.,鼓励下属发挥所长,5.,具体、明确说明所观察的事实,6.,避免个人因素影响问题的处理方式,7.,以事实做决策的依据,8.,考虑不同的观点和看法,每一栏总分,总分,26,Case study,（小组讨论）,2,采取主动,以身作则,3,维持,人际关系,1,维护,自信、自尊,3,原则,如果现在大家把重心放在公司最近想处理的几个大议题上，会有什么机会可以表现主动？,27,、采取主动，以身作则。,日常管理中我会刻意,几乎,没有,1,很少,2,有时候,3,经常,4,几乎,总是,5,9.,寻找改善的机会,10.,主动收集信息,11.,对任何问题都抱着可以解决的乐观态度,12.,事先规划,13.,忠于职守，谨守诺言,14.,展现行动胜于言语,15.,提醒自己下属正密切注意自己的行为,16.,督促自己和其它人，尝试用新的方法,每一栏总分,总分,28,分组讨论,-,维持良好人际关系,这个原则为什么很重要？,具体的方法？,分享你的成功经历？,2,采取主动,以身作则,3,维持,人际关系,1,维护,自信、自尊,3,原则,29,3.,维持良好的人际关系。,日常管理中我会刻意,几乎,没有,1,很少,2,有时候,3,经常,4,几乎,总是,5,17.,利用每一次互动机会，建立良好的关系,18.,诚实开放地面对问题,19.,在冲突发生时，立即处理,20.,分,享信息,每一栏总分,总分,30,维护对方的自信、自尊,采取主动，以身作则,36,分以上（含,36,分）强处。,20,一,34,分,需要注意一下。,18,分以下（含,18,分）,需要立即改善。,自我评估分析,3.,维持良好的人际关系,18,分以上（含,18,分）强处,10,17,分需要注意一下,9,分以下（含,9,分）需要立即改善。,31,案例,-1,几天前，因工作需要所有员工周六加班，有一老员工请假但无正当理由（其理由是不习惯周六上班，有私事要办，但没具体说明何事），因而被拒绝其请假要求。但周六上午我去开会不在，他直接向处长,(,你的上级）提出请假要求（同样理由）而处长同意了，下午上班时看不到该员工，经了解才知事情经过在周一（今天）你见到他，现在把他叫到办公室开始谈话！,32,小结：领导力的十项核心,、非评判性态度：发展出其他人最佳的一面；,、洞察力：帮助其他人了解他们自己；,、真诚：培养真正的诚实；,、风度：负起个人的责任；,、中肯：支持真相；,、表达性：发展顺畅的沟通；,、支持力：培养忠诚和一种奉献感；,、勇敢：较早解决冲突；,、热情：为有效的领导提供一种模范；,、自信：鼓励其他人冒更大的险，并完成更大的成就；,33,心得与行动,请整理出自己以后为提高领导力，需做对哪些事情？,34,第二部分：下属的期望,确认下属的需求,满足下属期望,激发下属的热情,35,/85,选择接近你的答案：,、下属若不主动开口，我是不会刻意的去确认他的期望；,（）,、从和下属的谈话中察觉下属大致的期望；,（）,、必要时我会确认下属对我有任何期望；,（）,、尽可能利用各种机会来确认下属对我的期望；,（）,36,人成功的关键：,积极的心态,37,2.,人际,关系,能力,3.,综合,判断,能力,、专业,执行,能力,经营,领导,中间管理者,基层管理者,响应下属期望的三个能力,3,种能力,38,A,、公平待人的领导；,、保证公平地评价员工；,、合理分配员工的工作；,、学会“论功行赏”,下属对你的期望有哪些呢？,原则,（请讨论并列举你工作中遇到的例子）,39,原则,B,、对人尊重的领导,（请讨论并列举你工作中遇到的例子）,、下达指示，应尽可能采用建议的方式。,、信赖下属做到知人善用，用人不疑。,、对犯错的员工报以宽容态度。,、主管应有海纳百川的胸怀。,、与员工一道分析错误的原因。,、帮助员工改正错误。,、寻找机会让员工觉得自己重要。,、分配重要的工作给员工。,、让其体会到自己工作的价值,、做出成绩后给予激励。,40,C,、发挥员工所长，帮助员工成长的领导,、在分配工作上配合下属的才干、生活经历、兴趣、素质、对专业知识的掌握等给下属表现的机会。,、现身说法也不失为一个有效的办法，因为此举可以更好地激发下属的斗志。,原则,（请讨论并列举你工作中遇到的例子）,41,D,、理解员工苦衷的领导,、作为部门主管，首先应该,了解的就是员工目前工作,的性质、难易程度以及对工作的完成有无困难等。,、理解员工的,心里压力,，因为在现代社会中，工作竞争是越来越激烈了。,、每个人都渴望有一片自己的蓝天，有实力的,人总是喜欢接受挑战，干自己喜欢的工作,。,关于部门主管理解员工苦衷的几点建议：,让下属发泄心中的不满做一位,倾听者,。,恢复员工的自信多给予,鼓励和赞扬,，发觉其不易被发觉的长处。,做个,善解人意,的主管员工有时会有不便说出口的苦衷，这时，你不必过于强求。,帮助员工渡过难关,不管是工作还是生活中的困难，都要给予员工真诚的帮助。,原则,（请讨论并列举你工作中遇到的例子）,42,案例,-2,你部门有一员工脾气较怪，私心较重，凡是有利于自己奖金的事就多做，甚至有时有些不择手段，引起其他同事的不满，纷纷向我反映，而其他无效益的共同工作，如清洁，填报表等日常的收尾工作就避重就轻或不做，一下班就不见人。终于有一天，其他人又向我反映类似的情况；现在你找到这位员工，开始和他谈话！,43,CHECK,下属的期,望,请利用下面的例,子,，填写,你,的,下,属对你的期望。,下属对你的,3,個期望,为了让我们的部门更好、更有活力，你的下属对你有什么期望？请参考下面的例子，从平常你所感觉、思考中填写三项你的下属特别想,告诉,你的期望：,填写例,1,有关部门方针,我希望,主管能具体提示部门的方向，做为推展,工作,的依据。,44,我的下属的,3,个期望,(,想象篇,),制作日期：年,月,日,1,2,3,1,有关,1,有关,1,有关,我希望,我希望,我希望,2,有关,2,有关,2,有关,我希望,我希望,我希望,3,有关,3,有关,3,有关,我希望,我希望,我希望,姓名姓名姓名,45,请将下属所期望的共同内容以及可能的原因整理在,表格,栏。,1.,下属共通的期望内容,2.,原因,46,ACTION,下属的期望,在确认下属的期望之后为了响应他们的期望，请总结自认为务必改进的地方,47,如何激励下属？,意,愿,能力,绩效,48,只有你能欣赏我！,感恩的心,-,发自内心是激励的源泉,49,放在桌边的两句话：,我今天说了什么激励的话？,我今天激励了谁？,50,心得与行动,请整理出自己以后如何响应下属的期望？,51,第三部分：培育下属,意愿能力绩效,52,/85,难题：每天面对的事,我要做什么才能提高下属的业绩，让他们在现场能更有效率地工作,?,53,如何,增加业绩，确保现场作业和计划执行的更有效,？,解决方法？,改变,和,改进,下属的,行为,，因为和顾客,互动,的行为直接,影响,他们的,业绩,54,理解领导在培育下属时的角色,理解辅导下属对下属本身和团队带来的好处,理解如何建立辅导环境,学习在日常工作中如何寻找辅导下属能力的机会,学习辅导下属的具体方法，有能力聆听和询问，,帮助下属感受和提高自信,学习目标,55,辅 导？,辅导是一个过程，通过,对话,引导改变下属的行为，以改善业绩,（角色模拟）,56,辅导的好处？不辅导的坏处？,57,/85,人：组织中的金矿,专业知识,工作能力,58,合作的辅导形式,：,建立共识,协 商（合作）,指 令,合作式的沟通可以让下属独立思考，提高生产力。而不只是对你的指示唯命是从,59,辅导者的任务,1.,诊 断,2.,行动计划,60,善于执行计划的人的特征：,、自动自发；,、注意细节；,、为人诚信和负责；,、善于分析、判断、应变；,、乐于学习和求知；,、具有创意；,、认真、对工作投入；,、人际关系和团队关系良好；,、有求胜的欲望；,61,辅导者的条件,产品知识、个别客户知识，以及对销售技巧、作业程序,.,等。,知 识,辅导者必须能清楚、有重点、有启发地分享自己的知识及所见。,沟通技巧,只有经过精心策划，辅导工作才会产生美好成果，相反，胡乱进行、急就章式的辅导便很难会成功。,计 划,62,辅导下属方面，你自己需要克服的事？,要去适应不同个性的人,时间永远不够,授权,63,如何看到辅导的机会？,产品,、,服务知识,现场服务、,推销技巧、作业程序,客户知识,64,分组讨论,：辅导机会有哪些？,下,属的工作未能达到标准,下,属正努力应付一个困难的工作,你观察过,下,属工作，发现更有效的工作方法,下,属已达到标准，但想取得更佳的成绩,和,下,属,总结,每年的表现,65,案例,-3,科里有位员工，有一段时间经常要求换班，某天因身体不适，临时请假，我向领导请求后批准了，第三天也又突然来电告之今天的通宵班上不了，需要请假。作为科长的你，有些不解，昨天上班，还好好的，如果临时安排其他员工上夜班，班次会受到影响。,讨论题,66,1.,引言,2.,讨论计划,3.,达成计划共识,2.,计划行动,1.,引言,2.,讨论情况,3.,达成问题共识,1.,诊 断,辅导对话,2,阶段,67,辅导对话步骤,引言,（,说明工作中需要改进之处和原因,）,沟通下属的意见,要求下属找出改进的方法,响应下属的意见并提供建议,总结行动计划和跟进日期,展现信心和支持,68,信任与不信任：,这个世界除了自己谁都不要依赖！,执行的关键,69,部门领导该如何培训你的员工？,五步员工培训模型,评估,展示,表现,督导,教练,团队参与,指导,70,导师角色：用榜样说话,什么时候用导师进行指导？,1,、当员工得到升迁或有新的机会时；,2,、员工做事成功后；,3,、员工希望有更大的成功或提升时；,4,、当员工遇到困惑时；,71,指导的三个关键阶段是什么？,阶段一：观察；,阶段二：参与；,阶段三：实施；,72,指导成功之后做什么？,抽时间总结成绩；,寻求其他的成功要素；,寻求这些因素适用的其他场合；,决定其他合适的培训人选；,73,应该如何教导？,教导与培育,目标意识：要培育成什么人才？,教导：达成目标的过程中计划做什么？,有效果有计划的进行,74,好的管理者会把培育下属视为领导者的一个重要责任。最优秀的领导者会把辅导视为衡量自己表现的主要标准。,75,心得与行动,76,第四部分：提高自己的能力,制订提高个人能力的计划,77,/85,选择接近你的答案：,、每天忙得团团转，从没有想过提升能力的问题；,（）,、虽然觉得有必要，但是从没有朝这方向去做；,（）,、觉得有提升能力的必要性，以往也曾经做过，但半途而废；,（）,、目前正在努力提升自己的能力，以备未来之需；,（）,78,为了自己，养成两点习惯：,行动具体,79,你的上司怎么看你？,、主动报告你的工作进度；,让上司知道,、对上司的询问，要有问必答，而且清楚；,让上司放心,、充实自己，努力学习，才能了解上司的语言；,让上司轻松,、接受批评，不犯两次过错；,让上司省事,、不忙的时候，主动帮助他人,让上司有效,、毫无怨言的接受任务；,让上司圆满,、对自己的业务，主动提出改善计划；,让上司进步,80,Strengths,优势,Weaknesses,劣势,Opportunities,机会,Threats,威胁,1,、,2,、,3,、,4,、,5,、,1,、,2,、,3,、,4,、,5,、,1,、,2,、,3,、,4,、,5,、,1,、,2,、,3,、,4,、,5,、,自我,SWOT,分析,81,我的能力成长行动计划表,制作：年月日,能力成长主题,目的,具体方法,达成标准,目标,发现部门没有明确的目标！,以成为部门经营者为目的！,、做到不仅重视营业额并能顾及效益的管理。,营业额,利润率,万元,、计划中包括自己部门的方针；,方针发表,总结,实施步骤,、和不同行业交流扩大视野；,参加培训,每月一次,、,、,、,、,、,82,向大家宣誓：你的成长计划表是怎样的？,、我是谁？,、我今天学习到了什么？,、我准备在哪几个方面进行改善？,（我宣誓：我要做到）,83,为确保员工对,Q12,作出肯定的回答，,部门主管,的,四项核心,工作是什么？,选择他,、,领导他、,激励他、培养他,把时间花在谁的身上，怎样花时间，决定当一名支局长的成效。,总结：优秀部门领导的角色与责任？,84,感谢您，分享我们共有的知识与快乐！谁先行动，谁就有机会,谢谢大家,!,85,/85,