一人力资源规划.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第一人力资源规划,（优选）第一人力资源规划,本章结构特点及内在联系,第一节：工作岗位分析与设计,（人力资源规划的基础性工作）,第二节：企业劳动定员管理,（人力资源规划内容之一，即人员规划）,第三节：人力资源管理制度规划,（人力资源规划内容之一，即制度规划）,第四节：人力资源费用预算的审核与支出控制,（人力资源规划内容之一，即费用规划）,补：战略规划（高级）、组织规划（二级）,工作岗位分析,工作岗位设计,什么是工作岗位分析,概念：分析特定岗位性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、及员工需具备资格条件、制定工作说明书的过程。,内容：分析岗位,-,分析员工,-,分析成果,作用：基石。对人力资源的各个环节都意义重大。（,附图,）,（,070541,）,（,071139,）,（,071140,）,（,080594,）,补充小知识：,工作岗位分析中易混淆术语辨析,工作岗位分析中易混淆术语辨析,1.,工作要素,(element),：工作中不能再继续分解的最小动作单位,.,2.,任务,(duty),：为了达到某种目的所从事的一系列活动,.,由要素组成,.,3.,责任,(responsibility),：个体在工作岗位上需要完成的任务,即分内应做的事,.,由任务组成,.,4.,职位,(position),：在一定时期内,组织要求个体完成的一至多项责任,.,一般讲,职位与个体匹配,5.,职务,(post),：一组责任重要程度相似的职位,.,一种职务可以有一至多个职位,.,6.,职业,(occupation)/,行业：在不同组织或不同时间,从事相同活动的一系列工作的总称,.,7.,工作族,(job system)/,工作类型：两个或两个以上的工作任务相似或所要求的人员特征相似的一组工作,工作岗位分析的前提：信息材料,信息的主要来源（,要知道各种来源的特点及优缺点,）,（,071195,）,1,）书面资料,2,）任职者报告：无法保证信息本身的客观性与真实性,。,3,）同事报告,4,）直接观察,5,）其他,工作岗位分析的成果之一：岗位规范,概念：规范、规则、标准,主要内容：岗位劳动规则、定额定员标准、岗位培训规范、岗位员工规范,(,070596,),（,071196,）,（,080595,）,结构模式,1,）管理岗位知识能力规范,2,）管理岗位培训规范,（,080539,）,3,）生产岗位技术业务能力规范,（国有企业）,4,）生产岗位操作规范,5,）其他种类岗位规范,工作岗位分析的成果之二：,工作说明书,概念：岗位信息及人员要求,分类：按对象分岗位、部门、公司,内容,：（,基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能、绩效考评等,）（一定要记住）,（,080596,）,岗位规范与工作说明书的区别,联系：都是工作分析的成果，两者有交叉部分,岗位规范,工作说明书,内容,范围、内容广泛,“,事,”,和,“,物,”,为中心,主题,who,5W1H,结构,标准化,可繁可简，,形式多样,能力操作,：工作分析的程序,三个阶段,准备阶段：了解情况，建立联系，设计岗位调查方案、规定调查的范围、对象和方法（,0805,简答,）,调查阶段：根据调查方案，对岗位进行调查研究,总结分析阶段：分析调查结果，撰写工作说明书、岗位规范等,能力操作,：起草和修改工作说明书的具体步骤,岗位调查,起草初稿组织专家专题研讨第一稿第二稿送审稿审批稿（企业总经理或负责人）,工作说明书范例：,1,2,3,（我的数据库建设）,（,0705,三级方案设计题,）,工作岗位需要设计吗？,工作岗位是组织系统的基本单元。,每个工作岗位都应因组织特定目标的完成而存在。,工作岗位作为系统的一部分，其功能的发挥受诸多因素的影响,（教材,8,个方面的影响因素）,。,岗位的形成：一是约定俗成；二是系统设计。,要发挥工作岗位的作用，就要科学精心设计具体岗位，而不是仅凭,“,约定俗成,”,或经验。,（,080597,）,工作岗位设计的基本原则,三大原则：,1.,明确任务目标,2.,合理分工协作,3.,责权利相对应,因人设岗,VS,因事设岗,1.,设置岗位的基本原则：,“,因事设岗,”,。,2.,因人设岗的特殊性,（人才竞争策略：徐庶进曹营,一言不发）,。,具体设置岗位时的注意点：,1.,资源配置是否合理，横向、纵向管理是否协调，有没有必要进行组织架构调整或改革；,2.,所有岗位的责任和目标是否明确、具体；,3.,岗位设置的数目是否符合最低数目要求；,4.,各个岗位上下左右的关系是否协调、有效；,5.,每个岗位的工作内容是否充实和饱满。,岗位设计改进,【,改进的意义,】,：分工与协作的需要，提高工作效率、增加产出的需要，员工生理、心理健康的需要。,（,071197,）,【,改进基本内容,】,（角度）,（,080540,）,（,080541,）,(,070597,),1.,工作扩大化和丰富化：防止工作单调、情绪低落,（注意二者的区别与联系：前者任务结构，后者内容）,2.,工作满负荷：防止人员浪费，但要防止过度,3.,工时制度：双重意义,（企业效益,VS,员工身心健康）,4.,环境优化：人,-,机,-,环境,（,071141,）,补充小知识：,关于环境优化的几个数据,关于环境优化的几个数据,据有关资料报道，凡是环境优美的场所，劳动效率可提高,15,到,35,，工伤事故可减少,40,至,50,。,色彩的正确使用，不仅能减轻人眼的疲劳，提高识别的速度和能力，保证生产操作的安全，而且还能使环境变得美观、舒适，给人带来心情上的轻松、愉快感。,实验证明，,70,分贝的噪音，就有损害听觉的危险；音强超过,90,分贝的噪音，将会影响人的听觉，并能导致暂时耳聋；,120,分贝以上的噪音，将会危害人的生命。长期生活、工作在,60,分贝以上的噪音中，会导致高血压、头痛、溃疡等疾病。,据统计，有种植杉、刺槐、榆树、些薇、臭椿、香樟、茉莉等植物的地区，空气中含菌量要比没有绿化的环境减少,50,多,据前苏联有关资料统计，仅仅由于工作地点正确安放工具和零件，就可提高工作效率,5,10,。,能力操作,：,工作岗位设计的基本方法,传统的方法研究技术,（特点：检查和消除岗位员工的不合理操作，以提高工作效率的技术。包括,程序,分析与动作研究两项具体技术）,现代工效学的方法,（特点：研究人,-,机器,-,环境的有效结合，即劳动者在安全、健康、舒适的环境下工作，提高劳动效率。）,其他可以借鉴的方法,：,“,工业工程,”,（,IE,）。,（特点：研究人、原材料、设备等构成的集成系统的效率问题。四个功能：规划、设计、评价、创新。）,定员的核算方法,定员标准编写格式和要求,什么是企业定员,概念：企业在一定的生产技术条件下，为保证生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对需配备各类人员所预先规定的限额。,定员与 编制的概念、内容（机构编制、人员编制）、分类。(070543),劳动定员与劳动定额：共同点都是对人力消耗所规定的限额；区别P25-26,（080542）（080543）,企业定员管理的作用,企业用人的科学标准,企业人力资源计划的基础,企业内部各类员工调配的主要依据,有利于提高员工队伍的素质,企业定员的原则,企业劳动定员的核心是：保持先进合理的定员水平（,就是各类人员定员数量的高低宽紧程度,）,原则,1,）必须以企业生产经营目标为依据；,2,）必须以精简、高效、节约为目标；,3,）各类人员的比例关系要协调；,4,）要做到人尽其才，人事相宜；,（,080598,）,5,）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；,6,）定员标准要适时修订。,能力操作,：核定用人数量的基本方法,基本依据（思路）：人数,=,工作量,/,工作效率,五种传统定员方法,1,）按劳动效率定员,2,）按设备定员,3,）按岗位定员,4,）按比例定员,5,）按组织机构、职责范围和业务分工定员,(,070542,),(,071142,),（,0711,计算题,）,掌握每种方法的适用条件，计算公式，尤其是例题解题思路。,1、概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。,联系：都是工作分析的成果，两者有交叉部分,(D)零基法对工作量不饱和的岗位。,概念：规范、规则、标准,实行并岗或由一人 蒹岗,(A)及时性(B)节约性(C)适应性(D)合理性,补：战略规划（高级）、组织规划（二级）,（C）人员计划与组织规划,第一节：工作岗位分析与设计（人力资源规划的基础性工作）,3）各类人员的比例关系要协调；,概念：分析特定岗位性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、及员工需具备资格条件、制定工作说明书的过程。,(B)岗位的工时制度,(A)法定性(B)技术性,45、制度化管理的优点不包括(),工作岗位分析的成果之一：岗位规范,能力操作,：企业定员的新方法,运用数理统计方法：对管理人员进行定员,运用概率推断方法：对医务人员进行定员,运用排队法：对工具保管人员进行定员,零基定员法：对二、三线人员进行定员,什么是定员标准,概念：劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。,特征：科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等,分级：国家、行业、地方、企业,分类：按综合程度分,2,类，按具体形式分,5,类。,内容：数量、质量、比例等，相对指标和绝对指标。,原则：定员标准水平要科学、先进、合理；依据要科学；方法要先进；计算要统一；形式要简化；内容要协调。,(,070598,),（,071143,）,（,071144,）,（,071198,）,能力操作,：定员标准的编写与设计,编写依据：相关法规、条例等,总体编排三要素：概述、正文、补充,层次划分：篇、章、条段等,格式设计：,例,表,1,变电站运行与维护定员标准,例：劳动定员标准表格式设计,制度规划,人力资源管理制度：企业实施人力资源管理活动的准则和行为规范。,制度化管理,1,、概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。,2,、特征：,P42-43,3,、优点：个人与权力分离、理性、组织需要,（,071145,）,制度规范的类型,制度规范：组织管理过程中，借以约束全体成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、标准、办法等的总称。,五大类（根据层次和范围不同）,(,070599,),1,、企业基本制度：企业的,“,宪法,”,(,070544,),2,、管理制度,（,071146,）,3,、技术规范,4,、业务规范：可重复性、程序性强、常规化,5,、行为规范,(,070545,),企业人力资源管理制度体系,构成：,（,要知道具体包括哪些制度,）,1,、基础性管理制度,2,、员工管理制度,特点：,1,、体现了人力资源管理的基本职能（录用、保持、发展、考评、调整）,（,080599,）,2,、体现了物质存在与精神意识到统一,人力资源管理制度规划的原则,共同发展：员工与企业共赢,(,070546,),适合企业特点：分析内外环境，适合的才是最好的,（,080545,）,学习与创新并重：如何正确对待国外人力资源管理理论,符合法律法规：遵纪守法是对现代企业最基本的要求,与集体合同协调一致：工会的作用,保持动态性：适应变化,（,071199,）,制定人力资源管理制度的基本要求,从企业的具体情况出发,满足企业的实际需要,符合法律和道德规范,注重系统性和配套性,保持合理性和先进性,能力操作,：,人力资源管理制度规划的基本步骤,提出制度草案,征求意见，组织讨论,逐步调整，充实完善,3、优点：个人与权力分离、理性、组织需要,第二节：企业劳动定员管理（人力资源规划内容之一，即人员规划）,工作岗位分析中易混淆术语辨析,1、概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。,审核人力资源管理费用预算的方法,（优选）第一人力资源规划,基本依据（思路）：人数=工作量/工作效率,3）各类人员的比例关系要协调；,课堂练习：综合案例分析,（C）按劳动效率定员（D）按岗位定员,(B)岗位的工时制度,审核人工成本预算的方法,总体编排三要素：概述、正文、补充,99、企业人力资源管理制度规划的基本原则包括(),能力操作：工作分析的程序,能力操作,：,人力资源管理制度规划的程序,程序也是内容,P50-51,人力资源费用预算审核,人力资源费用支出控制,审核人力资源费用预算的基本要求,预算 含义,基本要求：,1.合理性,2.准确性,3.可比性,能力操作,：,审核人力资源费用预算的基本程序,人力资源费用预算：企业在一个生产经营周期（一般是一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。,审核注意事项：要检查项目是否齐全，工资项目与 项目要加以区分，要关注国家相关规定及变化，审核预算程序与一般审核程序基本相同。,审核人工成本预算的方法,注重内外部环境变化，进行动态调整；,1.,国家工资指导线（基准线、预警线、控制下线）,2.,工资市场水平,3.,消费者物价指数,注意比较分析费用使用趋势；,要考虑当年度、上年度的预算、结算、生产经营状况,保证企业支付能力和员工利益。,1.,两个公式、两种模式、两种思路,2.,人工成本是企业的直接成本,3.,预算审核实质是对企业人员结构和数量的审核，因为总费用是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。,审核人力资源管理费用预算的方法,人力资源管理费用：人力资源管理部门在履行职能、开展业务过程中的费用保障。,注意事项：首先要分析人力资源管理活动各方面具体过程都需要哪些资源；,“,分头预算、总体控制、个案执行,”,。参考,P55,人力资源费用支出的控制,作用：保证员工利益、降低成本、防止滥用,原则：及时性、节约性、适应性、责权利相结合,（,080546,）,程序：,1.,制定控制标准,2.,控制实施,3.,差异处理,课堂练习：综合案例分析,北山医药集团是一家民营企业，从,1990,年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有,20,多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有,3000,多名员工，年销售额达十多亿的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出；企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖去，使企业发展蒙受聘巨大的损失。高层领导开始意识到，如果这个总是不认真加以解决，企业在今后更为激励的市场竞争中将会败下阵来。为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调查结果表明，该企业员工对于自己的工资与福利待遇较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职,“,跳槽,”,的想法。,问题：,从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的主要症结是什么：具体表现在哪些方面？您认为应该从哪几方面来着手解决这些问题？,参考答案,答：,1,）该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。具体来说，主要表现为：,从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。,从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式。,缺乏企业人员资源的合理配置。,企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划。,接上页：,2）解决问题建议：,在对企业内部环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上，制定切实可行的外部人员补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法。,根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升 与规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大效益。,根据“人-职”匹配的原则，制定切实可行的人力资源的配置制度与 ，充分发挥员工的特长与能力,对培训以及职业前景的不满是员工跳槽的主要原因，企业需要根据自己的中长期发展整体规划，制定培训开发与员工职业生涯发展规划。培训的形式除了考虑新雇员适应岗位、学习基本技能和知识之外，还要考虑使员工达到期望的绩效标准的技术与工作能力方面的要求，有助于未来发展的培训，此外，还应考虑后备员工填补职位窑的培训。,定期进行员工的态度调查。了解员工对公司的忠诚度，对工作、工作、职业发展机会、组织等因素的满意程度，然后通过规划的形式，制定应对的措施，以最大限度地保留人才，尤其是那些对企业发展至关重要的人才。,070538,38,、广义人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是（）的统一。,（,A,）战略计划与战术计划,（,B,）战略规划与组织规划,（,C,）人员计划与组织规划,（,D,）费用计划与人员计划,070539,39、（）是对企业人力资源开发和利用的大政方针、和策略的规定。,（A）人力资源培训规划,（B）人力资源费用计划,（C）人力资源战略规划,（D）人力资源制度规划,070540,40,、（）是对企业人工成本和人力资源管理费用的整体规划。,（,A,）人员规划（,B,）制度规划,（,C,）费用规划（,D,）战略规划,070541,41,、（）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。,（,A,）人员需求计划（,B,）人员供给计划,（,C,）工作岗位分析（,D,）工作岗位调查,070542,42,、根据生产总量、工作劳动效率和出勤率来核算员人数的方法属于（）。,（,A,）按机器设备定员（,B,）按比例定员,（,C,）按劳动效率定员（,D,）按岗位定员,070543,43,、（）亦称详细定员标准，是以某类岗位、设备、产品或工序为对象制订的标准。,（,A,）效率定员标准（,B,）岗位定员标准,（,C,）单项定员标准（,D,）设备定员标准,070544,44,、（）被称为企业的,“,宪法,”,。,（,A,）企业管理制度（,B,）企业基本制度,（,C,）企业薪酬制度（,D,）企业培训制度,070545,45,、（）不属于行为规范。,（,A,）品德规范（,B,）仪态仪表规范,（,C,）劳动纪律（,D,）员工义务规范,070546,46,、（）是企业人力资源管理制度规划的基本原则。,（,A,）共同发展原则（,B,）学习与创新并重,（,C,）适合企业特点（,D,）保持动态性原则,070594,94,、从规划的期限上看，人力资源规划可分为（）。,（,A,）长期规划,（,B,）人力资源费用规划,（,C,）中期计划,（,D,）企业组织变革规划,（,E,）短期计划,070595,95,、人力资源费用规划的内容包括（）。,（,A,）人力资源费用的预算,（,B,）人力资源费用的审核,（,C,）人力资源费用的核算,（,D,）人力资源费用的控制,（,E,）人力资源费用的结算,070596,96,、岗位劳动规则的内容包括（）。,（,A,）时间规则,（,B,）行为规则,（,C,）组织规则,（,D,）费用规则,（,E,）协作规则,070597,97,、为了使岗位工作丰富化，应该考虑的因素有（）。,（,A,）任务整体性,（,B,）任务多样化,（,C,）任务的意义,（,D,）赋予自主权,（,E,）沟通与反馈,070598,98,、按照管理体制分类方法，劳动定员标准可分为（）。,（,A,）国家劳动定员标准,（,B,）按效率定员的标准,（,C,）行业劳动定员标准,（,D,）企业劳动定员标准,（,E,）地方劳动定员标准,070599,99,、依据制度涉及的层次和约束范围的不同，企业制度规范的类型包括（）。,（,A,）企业基本制度,（,B,）技术规范,（,C,）企业管理制度,（,D,）行为规范,（,E,）企业业务规范,0705,案例,四、方案设计题（本题,1,题，共,22,分）,某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下：,1,、负责公司的劳资管理，并按绩效考评情况实施奖罚；,2,、负责统计、评估公司人力资源需求情况同，制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工；,3,、按实际情况完善公司,员工工作绩效考核制度,；,4,、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；,5,、负责管理人事档案；,6,、负责本部门员工工作绩效考核；,7,、负责完成总经理交办的其他任务。,该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单，内容不完整，描述不正确。请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。（,22,分）,071138,38,、,(,),是对企业总体框架的设计,(A),战略规划,(B),组织规划,(C),人员规划,(D),岗位规划,071139,39,、工作岗位分析的最终成果是形成岗位规范和,(,),(A),培训制度,(B),工作说明书,(C),工资制度,(D),任务计划表,071140,40,、,(,),为企业员工的考核、晋升提供了依据,(A),工作岗位分析,(B),工作岗位设计,(C),人员流动统计,(D),人员需求计划,071141,41,、影响劳动环境的因素不包括,(,),(A),温度与湿度,(B),工作地组织,(C),工作丰富化,(D),照明与色彩,071142,42,、根据岗位数量、岗位工作量和劳动者工作效率来核算定员人数的方法属于,(,),(A),按设备定员,(B),按比例定员,(C),按效率定员,(D),按岗位定员,071143,43,、企业劳动定员标准的特征不包括,(,),(A),法定性,(B),技术性,(C),精确性,(D),统一性,071144,44,、,(,),亦称概略定员标准一是以某类人员乃至企业全都人员为对象制订的标准,(A),比例定员标准,(B),综合定员标准,(C),效率定员标准,(D),设备定员标准,(A)及时性(B)节约性(C)适应性(D)合理性,（优选）第一人力资源规划,（B）人力资源费用规划,5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；,任务(duty)：为了达到某种目的所从事的一系列活动.,（C）行业劳动定员标准,从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。,（A）共同发展原则（B）学习与创新并重,零基定员法：对二、三线人员进行定员,能力操作：企业定员的新方法,包括程序分析与动作研究两项具体技术）,(C)劳动者的择业意识,高层领导开始意识到，如果这个总是不认真加以解决，企业在今后更为激励的市场竞争中将会败下阵来。,（C）工作岗位分析（D）工作岗位调查,(A)及时性(B)节约性(C)适应性(D)合理性,071145,45,、制度化管理的优点不包括,(,),(A),个人与权利相分离,(B),适合现代小型企业组织的需要,(C),以理性分析为基础,(D),适合现代大型企业组织的需要,071146,46,、,(,),是对企业管理各基本方面规定的活动框架,(A),管理制度,(B),业务规范,(C),技术规范,(D),行为规范,071194,94,、从内容上看，人力资源规划可分为,(,),(A),组织规划,(B),企业组织变革规划,(C),人员规划,(D),人力资源费用规划,(E),战略规划,071195,95,、工作岗位分析信息的主要来源有,(,),(A),直接观察,(B),事件访谈,(C),工作日志,(D),书面资料,(E),同事报告,071196,96,、定员定额标准的内容包括,(,),(A),岗位培训规范,(B),岗位员工规范,(C),时间定额标准,(D),双重定额标准,(E),产量定额标准,071197,97,、工作岗位分析的中心任务是为企业人力资源管理提供基本依据实现,(,),。,(A),物尽其用,(B),适才适所,(C),人尽其才,(D),人事相宜,(E),位得其人,071198,98,、按照定员标准的综合程度，企业定员标准可分为,(,),(A),比例定员标准,(B),概略定员标准,(C),详细定员标准,(D),单项定员标准,(E),综合定员标准,071199,99,、企业人力资源管理制度规划的基本原则包括,(,),(A),共同发展原则,(B),学习与创新并重,(C),保持制度稳定,(D),符合法律的规定,(E),适合企业特点,0711,计算,二、计算题,(,本题,1,题，共,15,分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计算结果没有计算过程不得分,),表,1,某企业主要生产 AB,C 三种产品三种产品的单位产品工时定额和 年的订单如表 1 所示预计该企业在 年的定额完成率为 110%，废品率为 3，员工出勤率为 95。,请计算该企业 年生产人员的定员人数。(15 分),产品类型,单位产品工时定额,2008,年订单（台）,A,产品,30,100,B,产品,50,200,C,产品,60,300,080538,38,、被称为人力资源管理活动的纽带的是,(,),。,(A),制度规划,(B),人力资源规划,(C),战略规划,(D),工作岗位分析,080539,39,、管理岗位培训规范的内容不包括,(,),。,(A),经历要求,(B),指导性培训计划,(C),推荐教材,(D),参考性培训大纲,080540,40,、改进岗位设计可以从很多方面入手,但不包括,(,),。,(A),岗位工作的满负荷,(B),岗位的工时制度,(C),岗位员工的知识化,(D),劳动环境的优化,080541,41,、以下关于工作丰富化的说法错误的是,(,),。,(A),促进员工综合素质的提高,(B),有利于提高岗位的工作效率,(C),增强员工在生理、心理上的满足感,(D),使员工完成任务的内容和手段发生变更,080542,42,、以下关于企业定员的说法错误的是,(,),。,(A),在一定时期内具有相对稳定性,(B),定员标准通过主观努力要能够达到,(C),定员的执行需要有一个适宜的内外部环境,(D),定员内部环境包括使企业真正成为独立的商品生产者,080543,43,、以下关于劳动定员与劳动定额的说法错误的是（,）。（,A,）应用范围相同,（,B,）劳动时间采用的单位长度不同（,C,）概念内涵相同,（,D,）都是对人力消耗所规定的限额,080544,44、以下关于零基定员法的表述不正确的是(),(A)零基法是以岗位劳动量为依据一切从零开始,(B)零基法主要用来测定二、三线人员的定员人赦,(C)零基法是以某一类人员人数为基础，按比例定人数,(D)零基法对工作量不饱和的岗位。实行并岗或由一人 蒹岗,080545,45,、影响企业人力资源管理的外部环境因素不包括,(,),。,(A),劳动力市场的结构,(B),企业文化氛围的营造,(C),劳动者的择业意识,(D),竞争对手的人力资源情况,080546,46,、人力资源费用支出控制的基本原则不包括,(,),。,(A),及时性,(B),节约性,(C),适应性,(D),合理性,080594,94,、以下关于工作岗位分析的说法正确的有,(,),(A),能够使企业提高年度绩效,(B),为员工考评、晋升提供了依据,(C),能够分出职务的高低、职位的优劣,(D),有利于员工量体裁衣裁地制定职业生涯规划,(E),是进行各类人才供给和需求预测的重要前提,080595,95,、岗位规范中，定员定额标准的内容包括（,）。,(A),编制定员标准,(B),产量定额标准,(C),时间定额标准,(D),编制定额标准,(E),各类岗位人员标准,080596,96,、工作说明书的内容包括,(,),。,(A),监督与岗位关系,(B),性别要求,(C),劳动条件和环境,(D),绩效考评,(E),身体条件和资历,080597,97,、影响工作岗位的因素有,(,),。,(A),相关的技术状态,(B),历界任职者的个人意志,(C),劳动对象的复杂性,(D),部门对岗位目标的定位,(E),企业生产业务系统的决策,080598,98,、为了做到人尽其才，人事相宜，进行定员时应做（,）方面的分析。,（,A,）考勤制度,（,B,）用人制度,(C),定员标准,（,D,）工作岗位,（,E,）劳动者基本状况,