领导者成功演讲沟通技巧.ppt

1领导执行能力领导执行能力2课程目标课程目标l通过培训，使基层管理人员对自己的角色正确认识和定位，了解优秀一线生产管理人员的基本素质，掌握SMART目标的设定并分解技巧，能够对员工进行有效授权并激励，实施绩效管理，跨越沟通障碍，改善工作关系，同时学会运用5S的方法进行现场管理，并以时间管理来提高自身的工作效率。3研讨主题研讨主题l管理者角色l目标管理l时间管理l人员管理l现场管理4管理者角色管理者角色5我是谁？我是谁？高层高层管理者管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者操作者操作者组织的层次组织的层次督导督导6管理管理l管理管理l督导督导 l管理职能管理职能7职业经理职业经理以管理为职业，以企业行政为专业，以合同为依据，接受投资者的聘用，通过管理经营手段，使企业盈利。C 概念认知能力C 计划组织能力C 领导控制能力*C 自我管理能力8各阶层对基层管理者的要求各阶层对基层管理者的要求督导督导家庭家庭员工员工同级同级经理经理 完成任务完成任务 解决问题解决问题 面对困难面对困难 团队建设团队建设 坚持原则坚持原则 维持纪律维持纪律 忠诚公司忠诚公司 创新变革创新变革 合作支持合作支持 待之以诚待之以诚 良好沟通良好沟通 保持形象保持形象 在职培训在职培训 建议支持建议支持 接受责任接受责任 激励士气激励士气 绩效反馈绩效反馈 沟通渠道沟通渠道 善待家庭善待家庭 事业有成事业有成客户客户供应商供应商9管理者的角色管理者的角色l领袖领袖l导师导师l信息传达者信息传达者l咨询者咨询者l裁判裁判l模范模范10案例分析案例分析 工作效率的下降工作效率的下降l陈先生是某部门的主管，他近来遇到了麻烦，主要是陈先生是某部门的主管，他近来遇到了麻烦，主要是他所管理的部门最近发生了一些问题。就在这个星期他所管理的部门最近发生了一些问题。就在这个星期前，林先生，也就是陈的上级，还对他部门上个月工前，林先生，也就是陈的上级，还对他部门上个月工作成绩的下降表示失望。林先生在会上清楚表明，如作成绩的下降表示失望。林先生在会上清楚表明，如果陈主管不能在这个月内改善其部门的工作成绩，他果陈主管不能在这个月内改善其部门的工作成绩，他的职位就将由别人接任。的职位就将由别人接任。陈主管非常难过。他知道他所管理的部门人员流动频陈主管非常难过。他知道他所管理的部门人员流动频繁，士气低落，员工诸多怨言，而且效率低下，频频繁，士气低落，员工诸多怨言，而且效率低下，频频出错。可怎么能怪他呢？他一直工作勤勤恳恳，任劳出错。可怎么能怪他呢？他一直工作勤勤恳恳，任劳任怨，常常工作到很晚。他觉得他的下属令他失望。任怨，常常工作到很晚。他觉得他的下属令他失望。l讨论：他该怎么办？讨论：他该怎么办？11目标管理目标管理12目标，乃是有截止日期的梦幻目标，乃是有截止日期的梦幻史蒂夫史蒂夫 史密斯史密斯13目标管理目标管理“企业的使命和任务，必须转化为目标企业的使命和任务，必须转化为目标”目标管理，是一种程序或过程，通过组织中上下级的目标管理，是一种程序或过程，通过组织中上下级的协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，然后逐级分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，然后逐级分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目标作为评估绩效的指标和标准并把这些目标作为评估绩效的指标和标准14目标管理的程序目标管理的程序目标设定目标设定目标预定目标预定组织调整组织调整目标分解目标分解达成协议达成协议过程管理过程管理总结评估总结评估15如何选择目标如何选择目标16目标设定的说明目标设定的说明 具体的具体的 远大的远大的 挑战的挑战的 协调的协调的 反馈的反馈的组织的目标管理组织的目标管理 目标具体目标具体 参与决策参与决策 明确时限明确时限 绩效反馈绩效反馈17目标设定的目标设定的SMART原则原则 Specific Measurable Achievable （Actionable Realistic （Resultant Time limited 18SMART目标案例目标案例至至2003年年6月月30日日，在在不不增增加加任任何何新新打打字字员员的的条条件件下下，把文书部的信函打印量提高至每日把文书部的信函打印量提高至每日40封成品信函封成品信函S 详细、特定或集中于一点的详细、特定或集中于一点的M 可定量的，一种可供比较的标准，有约束力可定量的，一种可供比较的标准，有约束力A 执行、运作、产生结果的某些事务执行、运作、产生结果的某些事务R 实际的、可达成的和可能的实际的、可达成的和可能的T 预先规定的，受到时间和资源的制约，最后期限预先规定的，受到时间和资源的制约，最后期限19SMART目标的元素目标的元素SMART目标目标Who 主语开头（我或责任人）主语开头（我或责任人）使用动词（降低使用动词（降低/发展发展/增加增加/赚）赚）What 结果结果/成果（量成果（量/质质/成本）成本）When 完成日期完成日期Where 条限条限/How 怎么做（计划）怎么做（计划）20目标的金字塔目标的金字塔长期目标长期目标中期目标中期目标短期目标短期目标月月/周周/日日/即时目标即时目标510 年年35 年年13 年年妥善利用每一天妥善利用每一天终极目标终极目标组织总目标组织总目标分公司目标分公司目标部门目标部门目标个体目标个体目标剥剥洋洋葱葱法法21SMART目标设定与分解练习目标设定与分解练习（包含行动计划）（包含行动计划）提高销售业绩提高销售业绩 改善工厂效率改善工厂效率 有效减肥有效减肥 个人目标个人目标 你必须做些什么来达成目标，你就会知道构造你的计划你必须做些什么来达成目标，你就会知道构造你的计划2223计划和行动计划表计划和行动计划表!没有计划的行动是大多数人的生活本质没有计划的行动是大多数人的生活本质!失败的计划就等于在计划失败失败的计划就等于在计划失败 计划是实现目标所要完成的工作计划是实现目标所要完成的工作 计划表是记录这些工作、相关人员和时间进度的表格计划表是记录这些工作、相关人员和时间进度的表格 分解目标的分解目标的多杈树法多杈树法*运用运用时间锦囊时间锦囊 24q 目标目标行政部在行政部在7月月15日前建成公司拥有日前建成公司拥有5000册藏书的图书资料库（目前是册藏书的图书资料库（目前是5月份）月份）行动计划表练习行动计划表练习25目标达成的步骤目标达成的步骤思考：哪些你做得较好，哪些有待改善思考：哪些你做得较好，哪些有待改善26时间管理时间管理27时间的价值时间的价值要领会一年的价值，只要问个期末考不及格的学生要领会一年的价值，只要问个期末考不及格的学生要领会一月的价值，只要问个生下早产儿的母亲要领会一月的价值，只要问个生下早产儿的母亲要领会一星期的价值，只要问个周刊编辑要领会一星期的价值，只要问个周刊编辑要领会一天的价值，只要问个每天打零工却要养活十个孩子的人要领会一天的价值，只要问个每天打零工却要养活十个孩子的人要领会一小时的价值，只要问个正在等待婚礼的佳偶要领会一小时的价值，只要问个正在等待婚礼的佳偶要领会一分钟的价值，只要问个错过火车的人要领会一分钟的价值，只要问个错过火车的人要领会一秒钟的价值，只要问个在意外中大难不死的人要领会一秒钟的价值，只要问个在意外中大难不死的人28 第一代时间管理第一代时间管理 备忘型备忘型 第二代时间管理第二代时间管理 规划型规划型 第三代时间管理第三代时间管理 效率型效率型 第四代时间管理第四代时间管理 重要型重要型最新时间管理理论最新时间管理理论 求得内心的平求得内心的平静静29你的梦想是什么你的梦想是什么30练习练习学员依表格填写学员依表格填写“昨天的工作昨天的工作/生活生活”*31练习练习时间管理自测时间管理自测*32时间时间=控制事件控制事件 管理你自己的行为管理你自己的行为 安排工作的先后次序安排工作的先后次序时间管理时间管理你在控制之中你在控制之中 事情是有序的事情是有序的 你可以加倍你的产出你可以加倍你的产出一系列的事件一系列的事件33思考思考如果要你根据以下三个方面来找出你的缺点，你选哪一项？如果要你根据以下三个方面来找出你的缺点，你选哪一项？缺乏确定优先顺序的能力缺乏确定优先顺序的能力 缺乏根据优先顺序进行组织和必要时进行重组的能力缺乏根据优先顺序进行组织和必要时进行重组的能力 缺乏履行、坚持的自律性缺乏履行、坚持的自律性34轻重缓急的优先级管理轻重缓急的优先级管理重重要要性性紧急性紧急性1324重要紧急重要紧急不重要不紧急不重要不紧急紧急不重要紧急不重要重要不紧急重要不紧急事件的四个象限事件的四个象限35练习练习 列出工作列出工作/生活中的四个象限的实例生活中的四个象限的实例 对对“昨天的工作昨天的工作/生活生活”确定其事件属性确定其事件属性 紧急性指数测验紧急性指数测验*36四象限处理形态分析四象限处理形态分析若偏重若偏重则则 1 象限象限 2 象限象限 3 象限象限 4 象限象限3720/80 法则（帕列托法则（帕列托 Pareto 法则）法则）最省力的企业成功与个人幸福法则最省力的企业成功与个人幸福法则在在 因因 和和 果果、投投 入入 和和 产产 出出、努努 力力 和和 收收 获获 之之 间间，存存 在在 着着 不不 平平 衡衡关关 系系：80%的的 收收 获获 来来 自自 20%的的 努努 力力，其其 它它 80%的的 投投 入入 只只 带带来来20%的产出的产出投入投入产出产出80%20%20%80%38时间利用的价值分析（时间利用的价值分析（ABC分析）分析）60%15%25%15%25%60%事情价值事情价值实际消耗时间实际消耗时间ACB39作为经理的理想时间分配作为经理的理想时间分配 40每位员工都应该每位员工都应该 专注于那些能产生专注于那些能产生80%效益的效益的20%关键（核心）工作关键（核心）工作 对次要任务少化时间精力，授权放弃和降低工作成本对次要任务少化时间精力，授权放弃和降低工作成本 对常规的作业流程要不断简化改善以提高工作效率对常规的作业流程要不断简化改善以提高工作效率41如何管理每天的工作如何管理每天的工作 回顾工作目标和行动计划表，了解今天要做什么回顾工作目标和行动计划表，了解今天要做什么 根据事情的根据事情的重要性和紧急程度重要性和紧急程度安排优先次序安排优先次序 重要性重要性紧急性紧急性 A 高度优先（必须做）高度优先（必须做）1 必须现在做必须现在做 B 中度优先（应该做）中度优先（应该做）2 应该很快做应该很快做 C 低度优先低度优先3 不紧急不紧急练习：对练习：对“昨天的工作昨天的工作/生活生活”分类分类42谨防确定优先次序的误区谨防确定优先次序的误区 你懂的事你懂的事 你喜欢的事你喜欢的事 叫得最响的人叫得最响的人 按先后发生的次序按先后发生的次序 容易或费时不多的事容易或费时不多的事 已筹划好或排定时间的事已筹划好或排定时间的事 你知道如何最好进行的工作你知道如何最好进行的工作 还有一分钟就到最后期限的事还有一分钟就到最后期限的事4344“时间杀手时间杀手”无形的无形的“时间杀手时间杀手”内在陷阱内在陷阱 在我们不知觉的情况下出现，往往问题源于我们自己（自己在我们不知觉的情况下出现，往往问题源于我们自己（自己造成）造成）有形的有形的“时间杀手时间杀手”外在陷阱外在陷阱 明明知道是浪费时间的事情，但迫于无奈地去做（环境因素明明知道是浪费时间的事情，但迫于无奈地去做（环境因素造成）造成）思考：哪些事情占据了你大量的时间？思考：哪些事情占据了你大量的时间？4522种最大的浪费时间现象种最大的浪费时间现象46学会说学会说“不不”记住：不能拒绝，就会受别人时间表的控制记住：不能拒绝，就会受别人时间表的控制 克服心理和情面障碍克服心理和情面障碍 拒绝要求四部曲拒绝要求四部曲倾听倾听 婉言婉言回绝回绝 提出理由提出理由 提供变通之计提供变通之计承诺太多，没能说“不”47拖延问题的解决措施拖延问题的解决措施 分类，按事件等级立即处理（分类，按事件等级立即处理（Do It Now）避免堆积有待解决的公文，今日事今日毕避免堆积有待解决的公文，今日事今日毕 先做不喜欢的事（贾琪先做不喜欢的事（贾琪 华德定律）华德定律）把每份工作设定时限，并公开给人知道把每份工作设定时限，并公开给人知道 找出闲聊和做白日梦的时间，尽量减少找出闲聊和做白日梦的时间，尽量减少 一气呵成一气呵成拖延耽搁/中途放弃48瑞士奶酪法瑞士奶酪法把重大的工作分成把重大的工作分成许多部分，抽时间许多部分，抽时间完成一些相对独立完成一些相对独立的部分，逐步积累的部分，逐步积累起来。就象在一块起来。就象在一块瑞士奶酪上依次戳瑞士奶酪上依次戳许多小洞那样许多小洞那样拖延耽搁/中途放弃49练习：练习：（周计划表和）日工作执行清单（周计划表和）日工作执行清单欠缺明确目标/计划/控制50应付外界不速之客的干扰应付外界不速之客的干扰 确定约见的优先次序和时间，成为确定约见的优先次序和时间，成为“歧视主义者歧视主义者”把访客转交给别人把访客转交给别人 用肢体语言或谈话地点暗示你不愿长时间地接待他用肢体语言或谈话地点暗示你不愿长时间地接待他 串通好的干扰串通好的干扰 预设时间限制预设时间限制 迅速找出打扰者的企图迅速找出打扰者的企图 对于不断骚扰你的人，直截了当告诉他你现在没空对于不断骚扰你的人，直截了当告诉他你现在没空不速之客51电话处理电话处理 过滤来电过滤来电 暗示应该结束暗示应该结束 预设时间限制预设时间限制 发现需求紧扣主题发现需求紧扣主题 直截了当挂断电话直截了当挂断电话 尽量让助理代劳尽量让助理代劳 集合在某一时间全部回掉集合在某一时间全部回掉 分类，按轻重缓急分批处理分类，按轻重缓急分批处理 以谈正事的立场作开场白以谈正事的立场作开场白 话不过话不过“三三”电话52时间值多少钱？时间值多少钱？*每年 251 个工作日，每天工作 8 小时会议53开有效率的会开有效率的会宗旨：短时间达到目的，与会者满意宗旨：短时间达到目的，与会者满意会议 会前准备会前准备 5W1H 主持会议主持会议 掌控进程，紧扣主题，陈述和发问、引起互动，处理无序和掌控进程，紧扣主题，陈述和发问、引起互动，处理无序和干扰干扰 结束会议结束会议 会议纪要，评估总结，任务分工，检察回顾会议纪要，评估总结，任务分工，检察回顾54信息处理信息处理 建立过滤信息的建立过滤信息的“网状系统网状系统”速读，划线，眉批和剪贴速读，划线，眉批和剪贴 不要打开与你无关的信息不要打开与你无关的信息 固定时间收发电邮或信函固定时间收发电邮或信函 如果某信息需采取应对措施，就记录并加入一览表如果某信息需采取应对措施，就记录并加入一览表 为了便于归档，每条信息立即用一个文件名来编号为了便于归档，每条信息立即用一个文件名来编号 信息一旦被处理，就可分类归档或清除信息一旦被处理，就可分类归档或清除 如果信息不充分，则确定需要的信息，按时提供如果信息不充分，则确定需要的信息，按时提供信息55缺乏政策缺乏政策/程序或繁文缛节程序或繁文缛节 制订政策、制度、工作流程（程序）制订政策、制度、工作流程（程序）无空白无重叠原则无空白无重叠原则 运用运用 5W1H 简化流程简化流程 剔除、简化、调整、合并重组剔除、简化、调整、合并重组缺乏政策/繁文缛节56ABC平衡法平衡法时间时间精力曲线精力曲线9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00ACB下午精神不振57其它浪费时间的克服方法其它浪费时间的克服方法 犹豫决定犹豫决定/错误决错误决策策 缺乏自律缺乏自律 混淆责任混淆责任/权力权力 沟通欠佳沟通欠佳/争论争论 琐碎事务琐碎事务/文山书文山书海海人手不足人手不足/能人不够能人不够 缺乏危机处理方法缺乏危机处理方法将风险视为无可避免而加以接受将风险视为无可避免而加以接受/收收集资集资料，给自己抉择期限料，给自己抉择期限/运用决策技术运用决策技术*建立目标和标准建立目标和标准/追踪追踪/一次处理完一次处理完明确责任分工表明确责任分工表/责权相当责权相当选择合适渠道选择合适渠道/倾听倾听/双向沟通双向沟通/反馈反馈/同理心同理心/达成共识达成共识及时处理及时处理/一次处理一件一次处理一件/只处理一次只处理一次/原件批复原件批复/减少副本减少副本/规范存档规范存档/控制控制留存期留存期进行进行HR成本效益分析成本效益分析,招聘甄选招聘甄选/培培训训预见问题预见问题/制订制订“防火防火”措施措施58游戏游戏有一些水和一堆大石有一些水和一堆大石头、小石子、黄沙，头、小石子、黄沙，要装在一个容器内，要装在一个容器内，如何装才能把容器装如何装才能把容器装得最满？得最满？59时间管理基本技巧时间管理基本技巧 设定设定SMART目标目标 计划（每日）活动，设定完成期限计划（每日）活动，设定完成期限 每天拨出近半小时做计划或进行重要思考每天拨出近半小时做计划或进行重要思考 分清优先次序，优先处理重要工作分清优先次序，优先处理重要工作 尝试有效授权尝试有效授权 自我组织，避免时间浪费自我组织，避免时间浪费 地理经济地理经济/比赛的心情比赛的心情/创造时间区创造时间区/逆势操作逆势操作/5点俱乐部点俱乐部/想想法偷懒法偷懒 60运用工具运用工具 时间管理统计分析表（工作日记）时间管理统计分析表（工作日记）*周时间管理统计表周时间管理统计表*周时间管理分析表周时间管理分析表*61时间管理八大法则时间管理八大法则 适时委派，立刻放弃适时委派，立刻放弃 每日行事，认真规划每日行事，认真规划 程度划分，重要优先程度划分，重要优先 掌握时机，控制拖延掌握时机，控制拖延 时间浪费，尽量避免时间浪费，尽量避免 工作狂人，并不推崇工作狂人，并不推崇 专心致志，事务确切专心致志，事务确切 工作现场，保持整洁工作现场，保持整洁62人员管理人员管理63在职培训培训下属并非管理人员额外工作培训下属并非管理人员额外工作帮助他们发展是督导职责重要的部分帮助他们发展是督导职责重要的部分64在职培训的定义和特点在职培训的定义和特点&在职培训在职培训 在工作现场进行员工训练在工作现场进行员工训练l培训时间：培训时间：非繁忙或工余时间非繁忙或工余时间/短课时短课时l培训地点：培训地点：工作现场工作现场l培训方式：培训方式：个别指导个别指导/工作训示工作训示/使用实物使用实物l培训经费：培训经费：少少l培训对象：培训对象：新员工新员工/老员工老员工/绩效差的员工绩效差的员工l培训人数：培训人数：少少l训练者：训练者：督导督导在职培训65在职培训的目的和意义在职培训的目的和意义在职培训66案例分析案例分析 师傅带徒弟师傅带徒弟l某某公公司司新新招招收收了了一一名名工工人人，经经过过人人事事部部简简单单的的职职前前培培训训后后，被被安安排排在在某某车车间间。车车间间主主任任很很忙忙，让让车车间间文文员员安安排排新新员员工工熟熟悉悉环环境境，随随便便讲讲解解一一些些部部门门规规定定，之之后后安安排排他他跟跟随随老老员员工工赵赵师师傅傅学学习习操操作作冲冲床床，并并对对赵赵说说：“这这是是新新来来的的小小李李，从从现现在在起起由由你你负负责责对对他他培培训训”，然然后后就就转转身身走走了了。赵赵师师傅傅突突然然接接到到新新的的任任务务，起起先先还还很很茫茫然然，因因为为他他第第一一次次带带徒徒弟弟，不不知知从从何何做做起起。但但是是马马上上就就胸胸有有成成竹竹，觉觉得得自自己己是是老老师师傅傅，在在冲冲床床上上摸摸爬爬滚滚打打多多年年，经经验验非非常常丰丰富富。他他马马上上开开始始对对他他的的徒徒弟弟实实施施了了培培训训：他他让让小小李李先先观观看看自自己己操操作作，有有不不懂懂之之处处及及时时提提问问。一一个个星星期期后后，小小李李很很快快学学会会了了冲冲床床的的操操作作，并并马马上上亲亲自自独独立立工工作作。但但是是，很很快快就就出出现现了了工工伤伤事事故故，小小李李的的手手指指被被冲冲床床压压碎碎了了。原原来来，按按SOP规规定定，工工人人必必须须用用镊镊子子把把元元件件送送人人冲冲床床压压位位，小小李李因因贪贪图图方方便便，直直接接用用手手把把元元件件送送入入机机器器。其其实实赵赵师师傅傅偶偶尔尔也也这这么么做做，一一直直没没有有发发生生事事故故，偏偏偏偏小小李李“倒倒霉霉”，上上机机不不久久便便遇遇到到机机器器失失灵灵，手手来来不不及及收收回回，被被机机器器压压断断了了手手指指。事事故故发发生生后后，车车间间主主任任批批评评赵赵师师傅傅没没有有带带好好徒徒弟弟，赵赵自自然然不不服服气气，争争辩辩说说：“我我已已经经尽尽心心尽尽力力教他了，谁知道机器恰巧会出现故障？教他了，谁知道机器恰巧会出现故障？”在职培训67在职培训流程在职培训流程在职培训68一、发现培训需求一、发现培训需求l组织对员工的期望和目标是什么？组织对员工的期望和目标是什么？l培训能否达成组织的期望和目标？培训能否达成组织的期望和目标？l工作标准是什么，需要什么知识、技能和态度？工作标准是什么，需要什么知识、技能和态度？l员工的工作表现和标准之间是否存在差距？员工的工作表现和标准之间是否存在差距？l员工现有的知识、技能和态度是否达到了岗位要求？员工现有的知识、技能和态度是否达到了岗位要求？l员工是否需要培训？员工是否需要培训？l需要什么培训？需要什么培训？l培训能否解决现存问题？培训能否解决现存问题？l解决什么问题？解决什么问题？在职培训69可能已经产生培训需求的情况可能已经产生培训需求的情况l缓慢的工作进度，工作效率低下缓慢的工作进度，工作效率低下l工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本l经常不能达到预期的工作目标经常不能达到预期的工作目标l频繁的工作意外事故频繁的工作意外事故l顾客经常投诉产品或服务质量差顾客经常投诉产品或服务质量差l员工士气低落，经常抱怨或投诉员工士气低落，经常抱怨或投诉l高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退l不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通l员工需经常加班超时工作员工需经常加班超时工作l工作任务或工作职责发生变动工作任务或工作职责发生变动l有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序/系统等出台、系统等出台、推广应用推广应用l新员工加盟新员工加盟在职培训70分析培训需求的方法分析培训需求的方法工作分析、任务分解工作分析、任务分解错误分析错误分析绩效评估绩效评估工作知识、技能测试工作知识、技能测试员工员工/客户问卷调查客户问卷调查*员工面谈员工面谈实地观察实地观察管理层的要求管理层的要求管理者工作日志管理者工作日志/报告报告生产生产/营业统计数据营业统计数据品管品管/事故事故/投诉投诉/人事记录人事记录公司人才梯队计划公司人才梯队计划在职培训71工作分析与任务分解工作分析与任务分解l工作分析：把一个岗位的工作按其内在联系程度分解工作分析：把一个岗位的工作按其内在联系程度分解成若干部分（具体、简单的任务或职责）成若干部分（具体、简单的任务或职责）JobJobTask or DutyTask or DutyTaskTaskStep or ProcedureStep or Procedure在职培训任务分解：把各项任务分解成各个步骤或程序任务分解：把各项任务分解成各个步骤或程序72工作分析案例工作分析案例 工作：餐厅服务员工作：餐厅服务员l迎接、引导就餐客人就座迎接、引导就餐客人就座l为客人倒茶为客人倒茶l为客人点菜为客人点菜/无酒精饮料无酒精饮料/酒水酒水l领取和运送无酒精饮料领取和运送无酒精饮料/酒水酒水l提供菜提供菜/无酒精饮料无酒精饮料/酒水酒水l倒无酒精饮料倒无酒精饮料/酒水酒水l分菜分菜/换碟换碟l处理付帐处理付帐l收拾盘碟收拾盘碟/清洁餐桌清洁餐桌l准备餐桌和餐具准备餐桌和餐具l清洁餐厅设备清洁餐厅设备l停止营业的准备工作停止营业的准备工作计划和检查餐厅准备工作计划和检查餐厅准备工作检查设备检查设备采取放火和安全措施采取放火和安全措施订位服务订位服务在职培训73练习：列出本部门各项岗位的任务练习：列出本部门各项岗位的任务l把想到的记录下来把想到的记录下来l按正确的顺序排列按正确的顺序排列在职培训74岗位说明书的要素岗位说明书的要素l岗位名称岗位名称l所属部门所属部门l直接上级直接上级l直接下级直接下级/（人数）（人数）l服务对象服务对象l横向协作横向协作l工作职责工作职责 1、核心职责、核心职责 2、具体职责、具体职责 3、管理职责、管理职责l工作标准工作标准l职务权限职务权限任职条件任职条件1、教育背景（学历、教育背景（学历/专业）专业）2、工作经验（行业、工作经验（行业/岗位）岗位）3、工作技能、工作技能4、生理特征（年龄、生理特征（年龄/性别性别/婚婚姻姻/健康健康/外表外表/性格性格/气质气质/态态度）度）5、其他条件、其他条件v岗位等级岗位等级v薪酬范围薪酬范围v工作地点工作地点/条件条件/环境环境v工作重点工作重点/难点难点v工作禁忌工作禁忌v职业发展方向职业发展方向在职培训75如何进行任务分解如何进行任务分解l整理出主要步骤（做什么）整理出主要步骤（做什么）按逻辑顺序按逻辑顺序/动词开头动词开头/简短简短l描述每一步骤如何完成（如何做）描述每一步骤如何完成（如何做）l必要时提供理由（为什么这么做）必要时提供理由（为什么这么做）l制定出重要步骤的标准和重点制定出重要步骤的标准和重点在职培训76任务分解案例任务分解案例1 清洁铜碗清洁铜碗步骤（做什么）如何做为什么工作标准1、洗铜碗1）将清洁剂涂于碗内2）用洗碗布清洁碗内外3）用水将所有清洁剂冲净确保污点和油脂已经从碗内洗掉A/碗上无油脂和 污点B/用手触摸时无 油腻感觉2、将碗擦 干用干布将碗内外擦干较容易擦亮无一滴水珠3、涂擦光 剂1）用干布沾些擦光剂于碗2）让擦光剂干一会使光亮延长碗上各部位已均匀涂上擦光剂4、将碗擦 亮1）用干净布擦去擦光剂2）擦亮使碗看上去象新的一样可以从碗中看到自己的面目在职培训77任务分解案例任务分解案例2 迎接、引导客人就座迎接、引导客人就座步骤（做什么）如何做为什么工作标准1、投放微笑 和眼神接 触1）在餐厅入口一见客人时2）微笑3）眼神轻触对方眼神让客人感觉温暖和宾至如归主动、热情、自然、温和，用布遮住眼部以下还可感觉笑意2、迎接客人1）先生/小姐，早上/下午/晚 上好2）如知道客人姓名，称呼其名A/礼貌B/让客人感觉亲 近，富人情味声音清晰、友好、自然3、询问客人 喜好1）先生/小姐，是否想要一 张单人桌2）您是否想离乐队近一点3）您是否喜欢安静一点的地方了解客人需求声音亲切4、聆听客人 回答1）注视对方，耐心聆听2）问还有什么问题获得客人真实需求，以更好满足客人需求倾听的肢体语言在职培训78错误分析错误分析l错误分析是预测、分析一件工作特别困难或容易犯错错误分析是预测、分析一件工作特别困难或容易犯错的地方，以针对性进行培训，使员工能尽量避免犯错的地方，以针对性进行培训，使员工能尽量避免犯错错点原因影响责任解决办法预防办法肉汤凝固1、用了冷盘子2、微波炉开得 太晚3、未适当加热4、客人餐前谈 话时间太长5、在服务台或 厨房放太久1、客人投 诉2、利润受 损3、影响声 誉4、失去顾 客1、侍应生2、厨房3、顾客4、多方面道歉，提供另一份热餐或退款，应不惜一切代价令客户满意1、改进食品 保温设备2、改进工作 程序3、鼓励服务 员与厨师 良好协作4、加强培训在职培训79二、拟订培训计划二、拟订培训计划培训计划包括培训计划包括培训目标培训目标课程设置课程设置课程设计课程设计培训方法（特色）培训方法（特色）辅助教具辅助教具培训对象培训对象/人数人数培训时间培训时间/课时课时培训地点培训地点培训讲师培训讲师培训预算培训预算在职培训80三、培训准备三、培训准备l运用工作分析和任务分解运用工作分析和任务分解制定工作方法和标准、进行课程设计（大纲、计划）、编写制定工作方法和标准、进行课程设计（大纲、计划）、编写培训教材、准备提问问题培训教材、准备提问问题l了解学员的知识、技能和态度等背景了解学员的知识、技能和态度等背景l落实培训计划所包含的其它内容落实培训计划所包含的其它内容 在职培训81案例分析案例分析 准备培训员工准备培训员工陈是位新上任的主管，要负责逐个培训几名下属，使他们学会一陈是位新上任的主管，要负责逐个培训几名下属，使他们学会一套用于记录详细盘点目录的新系统。陈除了叫得出他属下员工的套用于记录详细盘点目录的新系统。陈除了叫得出他属下员工的名字之外，对他们的工作效率、表现及能力了解甚少。名字之外，对他们的工作效率、表现及能力了解甚少。他找到小王，准备开始教授这套新系统。他找到小王，准备开始教授这套新系统。陈：你好，小王，最近怎么样？陈：你好，小王，最近怎么样？王：还好。前些日子我感冒了几天，现在已经好了。王：还好。前些日子我感冒了几天，现在已经好了。陈：那就好。很遗憾听说你生病了。我想，今天早上我们得马上陈：那就好。很遗憾听说你生病了。我想，今天早上我们得马上 开始一些培训了，因为我还要培训好几个人呢。开始一些培训了，因为我还要培训好几个人呢。王：什么培训？王：什么培训？陈：楼上那帮人最近搞出一套新系统，想让我们投入运作。陈：楼上那帮人最近搞出一套新系统，想让我们投入运作。王：他们好象老是凭空想出一些新花样来折腾我们。我可看不出王：他们好象老是凭空想出一些新花样来折腾我们。我可看不出 我们现在干的这些有什么不好。我们现在干的这些有什么不好。陈：呃，不过我想你看过这套新程序的运作之后会喜欢的。陈：呃，不过我想你看过这套新程序的运作之后会喜欢的。王：但愿吧。不过我学东西很吃力的。王：但愿吧。不过我学东西很吃力的。陈：也许这次不会。不过我在这方面也是新手，所以可能不是世陈：也许这次不会。不过我在这方面也是新手，所以可能不是世 界上最好的老师。界上最好的老师。讨论：作为一名督导，陈做得好与不好的地方有哪些，为什么？讨论：作为一名督导，陈做得好与不好的地方有哪些，为什么？在职培训82四、实施培训四、实施培训促成培训有效的要素促成培训有效的要素l动机动机l理解理解l参与参与l练习练习l反馈反馈在职培训83学习的途径学习的途径l根据专家统计结果，一般人的平均接受能力是根据专家统计结果，一般人的平均接受能力是10%通过听通过听35%50%通过听、看通过听、看80%90%通过听、看、思考和练习通过听、看、思考和练习lI hear and I forgetI hear and I forgetI see and I rememberI see and I rememberI do and I understandI do and I understandl激发学员运用激发学员运用5个身体感官个身体感官听觉听觉 视觉视觉 触觉触觉 嗅觉嗅觉 味觉味觉在职培训84在职培训技巧在职培训技巧l善于运用培训辅助教具善于运用培训辅助教具l有机运用各种培训方法有机运用各种培训方法在职培训85五、考核五、考核/评估与建立培训档案评估与建立培训档案l培训效果和评估内容培训效果和评估内容近期效果：学员对课程的反应，知识技能的增长近期效果：学员对课程的反应，知识技能的增长中期效果：工作行为表现的变化中期效果：工作行为表现的变化长期效果：员工的绩效水平及其对公司的贡献长期效果：员工的绩效水平及其对公司的贡献评估内容：反应、学识、行为、效果评估内容：反应、学识、行为、效果l评估的方法评估的方法测验考试、提问测评测验考试、提问测评问卷调查（对培训课程的评估、对培训效果的意见征询问卷调查（对培训课程的评估、对培训效果的意见征询*）观察、对比、访谈调查观察、对比、访谈调查在职培训86六、跟进与比较六、跟进与比较l逐渐减少监督，给学员一定独立工作的空间逐渐减少监督，给学员一定独立工作的空间l检查、衡量学员的行为表现和实际绩效检查、衡量学员的行为表现和实际绩效l将表现与绩效和标准进行比较将表现与绩效和标准进行比较l及时给予真实的反馈和建设性的意见或建议及时给予真实的反馈和建设性的意见或建议l纠正偏差或标准纠正偏差或标准l跟踪考评跟踪考评*在职培训87在职培训四步骤法在职培训四步骤法l准备准备演示演示实践实践跟进跟进q 在职培训评估表在职培训评估表*在职培训88授权的准备工作授权的准备工作 转移心态，培育气氛转移心态，培育气氛 分析授权的工作分析授权的工作*选择任务，界定范围选择任务，界定范围 选定授权的对象选定授权的对象 评估员工（鼓励主动），培训下属评估员工（鼓励主动），培训下属89误区误区l绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程l对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程l花费时间做记录是一种浪费90有效授权三步曲有效授权三步曲?任务指示任务指示?进度监控进度监控?成果评估成果评估91有效授权的步骤有效授权的步骤 解释工作的目标、内容和范围解释工作的目标、内容和范围 说明工作的重要性、期望的结果和完成期限说明工作的重要性、期望的结果和完成期限 与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议 提出跟进的方法及检讨的日期提出跟进的方法及检讨的日期 授予适当的权限（资源调配、决策授予适当的权限（资源调配、决策）*监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈 如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通*完成工作后，验收并表示赞许和感谢完成工作后，验收并表示赞许和感谢*采用核对表采用核对表92其它绩效沟通和信息收集方法其它绩效沟通和信息收集方法l非正式沟通方式走动式管理开放式办公工作间歇的沟通非正式会议l工作记录法l他人反馈法93监控的要点监控的要点维持界限，与细节保持距离，掌握全局维持界限，与细节保持距离，掌握全局除非绝对需要，请不要干预，即使介入，须尽早推出除非绝对需要，请不要干预，即使介入，须尽早推出尽早从严密控制转向放手尽早从严密控制转向放手鼓励被授权者自我管理，提出自己解决问题的方法鼓励被授权者自我管理，提出自己解决问题的方法不要明说暗示你怀疑他的能力不要明说暗示你怀疑他的能力不要擅自收回任务，如果不得不收回，立即寻找新对不要擅自收回任务，如果不得不收回，立即寻找新对象象不要把资历看高于能力不要把资历看高于能力如果结果偏离原先的期望，分析问题如果结果偏离原先的期望，分析问题94绩效评估的内容绩效评估的内容德、能、勤、绩95绩效评估的方法绩效评估的方法l个体之间比较排序法（Ranking）对偶比较法（Paired Comparison）强迫分布法（Forced Distribution）l工作成果（目标）比较目标管理法（MBO）指数评估法l工作标准（行为）比较核查表法（Check list）量表评等法(Rating Scales)关键事件法（Critical Incidents）行为锚定评等法(BARS)混合标准评等法（Mixed Standard Scales）短文法（Essays）96评估者在评估过程中的误区评估者在评估过程中的误区l刻板印象l定势误差l晕轮效应l首因效应l近因效应l从众心理l趋中效应l过于苛刻l过于宽容l推理错误l假定相似l对比错误97绩效反馈面谈的目的绩效反馈面谈的目的l对被评估者的表现达成双方一致的看法l使员工认识到自己的成就和优点l指出员工有待改进的方面l制定绩效改进计划l协商下一个绩效管理周期的目标与标准l确定用于工作改进和职业发展的培训项目l了解员工发展的期望98面谈前的准备面谈前的准备l主管的准备选择适宜的时间准备适宜的场地*准备并熟悉有关资料提前通知面谈对象并有所准备计划面谈的程序l员工的准备准备表明自己绩效的资料或证据准备个人发展