当责与团队精神.ppt

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第,四,層,当责与团队精神,Jimmy,2013.,11.5,课程大纲,第一篇：迎接一个当责时代,第二篇：开展层层应用领域,第三篇：经营自已领导团队,工 作 态 度：,1.,要功劳，不要苦劳,2.,事實,就是,事實,，纪律就是纪律。,3.,做正确的事，做有价值的事。,工作行为规则：,正视问题,拥有问题,解决问题,着手成事,力信惠州廠,标杆,工作行动准则：,工作承诺,报告工作,交出成果,超出期许,承担后果,第,一,篇,：,迎,接,一,个当,责,时,代,一、当责真义,1,、当责的概念：,当责的含意是指：,A:,要清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的、知得失的、负后果的、重成果的,。,B:,当责是要能承担全责，,要确定,“,负责者,”,能完成工作。,C:,当责是要确保,“,负责,”,确实能交出成果。,2,、当责的,5,个角,度,当责是一种关系（,relationship,）：,是一种,双向沟通,，是两者之间的一种,合约,，不是只对自己的承诺,，也要对别人承诺,.,当责是成果导向的（,results-oriented,）：,不是只看,输入与产出,，更要看,总体,成果,。,当责需要报告（,reporting,）：,要,报告中间进度及执行与完成的成果，,或没有完成的成果；没有报告，当责根本无由屹立，,报告,是当责的,脊骨。,当责重视后果（,consequences,）：,当责意味着一种义务仍至,债务,，如不必承担后果，当责必然失去正当意义。,后果,承担应在事先由双方先,商量清楚,。,当责要改进绩效（,performance,）：,当责的目标是要采取行动，改进绩效，确定完成任务；不是,指责,、,推错,或,惩处,。已由过去的,反应性,当责转变为积极性,当责了,。,3,、当责是一种抉择,A:,当责是一种个人,抉择,（,a personal choice);,是选择要提升个人处境并展示,拥有权,(ownership),而籍以达成所预期的,成果,(resuits).,B,:,“,当责者,”,与,“,受害者,”,的一种,心态选择,，一种个人自主性的选择。,4,、当责要承担后果,A:,正面性后果,奖励与肯定；奖金、个人的满足感与成就感,B:,负面性后果,接受上级较严格的督察、绩效考核,C:,惩罚性后果,减薪或降级；惩戒或开除,5,、当责是一种合约,当责是一种,允诺,、一种,义务,、不只是对自已，还要对周围其它人，给出一个特定的、已约定的,成果。,“,重要的是，不只是看我们做了什么事；还有的是，我们负有当责却没有做的事。,”,莫里哀,（,17,世纪法国剧作家）,6,、当责,者,对应受害者循环的三大模式,A:,水平线模式,B:,企图心模式,C:,同心圆模式,A:,水平线模式,受害者循环的,6,种心态：,漠视与否定,那不是我的工作,交相指责,真假迷惑、不知所措；,等別人,告诉我怎么做,掩盖尾巴,等等看吧,!,當责者的,4,个步骤：,7.,正视问题,8.,拥有问题,9.,解决问题,10.,着手成事,水平线分开的当责流程与受害循环,3.,交相指责,4.,不知所措,2.,那不是我的工 作,5.,掩盖尾巴,6.,等等看吧,1.,漠视与否定,7.,正视问题,8.,拥有问题,9.,解决问题,10.,着手成事,(,当责的流程,),受害者循环,B:,企图心模式,自我检讨,学者,采取行动,状况,谅解,承认,拥有,企图心,抉择,漠视,否认,责怪,自我合理化,退藏,抵抗,当责的回路,受害者回路,C:,同心圆模式,105%,责任感；当责者,100%,责任感；负责者,80%,责任感；保权者,60%,责任感；受害者,20%,责任感；受害颓丧者,当责者,1.05*1.05*1.05*1.05*.,无穷大,负责者,1.0*1.0*1.0*1.0*1.0*.,1.0,保权主义者,0.8*0.8*0.8*0.8*.,0,受害者循环,0.6*0.6*0.6*0.6*.,0,受害颓丧者,0.2*0.2*0.2*0.2*.,0,由受害者转当责者,0.6*0.6*1.05*1.05*1.05*.,无穷大,7,、负责与当责的,8,个对比,类别,序号,负 责（,R,）,当 责（,A,）,第一例,有义务采取行动或有所产出,有义务确保这些行动责任能交出成果来,第二例,承诺是对自己所订下的,承诺是对别人所定下的,第三例,“执行”责任,-,有责任确实执行被交付的任务,“成果”责任,-,不管怎么做，有责任交出成果,第四例,正确地做事,做正确的事,第五例,广义上：责任笼统，涵盖广,狭义上：责任精准、定位,许多复合的同义词：全面责任，整体责任、终极责任、绝对责任等,第六例,专业人的责任,执行特定任务或上级分派的工作,圆满达成被授权的职务内容,经理人的责任,负起在辖区内任何活动的全部责任,-,无论原因为何；当责是专属于管理者的职责,第七例,执行工作的工作者（,doers,）,负责执行那些被授权的职务内容,存在“三不管地带”、“灰色地带”,当责的经理人,通过他人完成工作，也要对辖区项目的失败负起最终责任，承担正面或负面性后果。,“天助我也”、“天亡我也”,第八例,实际完成工作任务者，可由多人分工,最终责任者，具有确定是,/,否的权力与否决权，只能一人当责,当责应用层级,一、个人当责,二、个体当责,三、团队当责,四、组织当责,五、社会,/,企业当责,第二篇：开展层层的应用领域,当责的五个应用层级,5.,企业,/,社,会当责,当责的最高层：企业,/,社会当责,形成当责文化：组织当责,团队成功之匙：团队当责,团队中的互动：个体当责,当责的最基础：个人当责,4.,组织当责,3.,团队当责,2.,个体当责,1.,个人当责,一、个人当责,个人,责任感,与 个人,当责观念,1,、个人当责概念,A:,个人责任感：,主动承担、敬业、忠诚、拒绝借口、不拖延、不推卸。,B:,个人当责观念,为达成任务、交出成果、有强烈的成果感、,信任感。化观念为行动、实践个人当责。,2,、负责精神,负责精神就是一个人、一个企业、一个国家乃至整个人类文明发展的,基石,。,责任,是,永恒的职业精神,。,责任是一种,与生俱来的使命,，它伴随着每一个生命的始终。从出生到离开这个世界。我们,每时每刻,都要履行自己的责任：对家庭的责任、对工作的责任、对社会的责任。一个缺乏责任感的人，或者一个不负责任的人，会失去自己的信誉和尊严，失去别人对自己的信任与尊重，甚至失去社会对自己的认可。,一个有责任心的人，必定是,敬业、热忱、主动、忠诚,，把,细节,做到,完美,的人。在责任感的驱使下，他们会积极挖掘,自我潜能,，会更加勇敢、坚忍和执着，会充满激情地勤奋工作。,一个不愿意担负责任的人，即使工作一辈子也不会有出色的成绩。,第一模式,第二模式,第三模式,作者,彼得,德鲁克,约翰,米勒,康诺斯 与 史密斯,奥兹法则,内容,什么是我可以贡献的？,贡献到我所服务的机构里，能重大而深远地影响这个机构的绩效与成果？,QBQ,，,我可以做什么而有所贡献，,我可以怎样做以成就不同。,我还能多做些什么，,以便超越我目前的处境，并且交出我所期望的成果。,特征,比较重视绩效与成果。,希望达成的是：重大的、更大的绩效与成果，锁定目标乃至延伸目标。,比较重视中间过程。,1.,问好问题（,what,，,how,），禁用（,why,，,when,，,who,）。,2.,句中要有,“,我,”,，,禁用：你、他及你,/,他们。,3.,聚焦在,“,行动,”,：没有行动，一切空谈。,比较重视启动因素及各种努力的掌握。,1.,“,资源不足，环境不配合，我多 做些什么改善状况来交出成果？,”,2.,每一次击球都是,120%,的专心与努力。,特性,后果,中间过程,前因,3,、个人当责三大模式（问好问题）,團隊精神的激勵,1.,狼狗的合作方案,2.,美式橄欖球的激勵,請指定內容的,2,個字,4,個字,6,個字的字詞,二、个体当责：团队中的互动,1,、好好打一场好球,(,受害者的世界,),是谁掉的球？,应该不是我,不应该是我,为何不早点告诉我,2,、好好打一场好球,(,独立贡献者的世界,),在我的辖区内，绝不会掉球,一群有能力、能独立的工作者，的确不易掉球，但互动很少,是高手，近乎百发百中，但时而不太合群,3,、好好打一场好球,(,个体当责运作,1),我们捡球、传球、运球、抢球,一群有能力、能独立的高手，互动增多，个人责任圈已扩大,行有余力，总是伸出援手，不论远亲或近邻,4,、好好打一场好球,(,个体当责运作,2),好好打一场好球,我们运作球给队友得分,传球传到队友将到之处,队友能迅速补位,6,、,个体当责,的,根,基,一种关系,成果导向,需要报告,重视后果,改进绩效,7,、个人当责与个体当责区别,个人当责,个体当责,1,、主动承担、敬业、忠诚、拒绝借口、不拖延、不推卸。,2,、为达成任务、交出成果、有强烈的成果感、信任感。化观念为行动、实践个人当责。,3,、问好问题、弹劾强烈的信任感、有强烈的成果感。,1,、,100%,扛起自已的责任。然后再多加一盎司或,10%,，藉以强化自已或支援别人。,2,、,一种关系,、,成果导,向,、需要报告,、,重视后果,、,改进绩效,。,三,、,团队当责：团队成功之钥,1,、有效团队的特色,精准人力：,4,人力,10,，不大于,25,人,互补技术,共有宗旨、目标及方法,承担当责、互相当责,2,、相互当责所具有的态度与行为,习惯,1,：思考双赢,习惯,2,：先求了解别人，再求被人了解,习惯,3,：追求综效,3,、,工作团,聚在一起互动、分享信息、分享最佳实务、分享未来观点、并分别做出最佳决策；帮助团体中的个体在各自辖区内完成任务，并不需要成为真正的团队。,9,、工作团与团队的差异,工作团,团队,强势且清晰聚焦的领导者,分享领导的角色,个体当责,个体当责加团队当责,团体宗旨相近于组织任务,特别目的,/,目标,个人化工作与产品,集体性工作与产品,影响力很关键,直接盯住团队工作与成果,四、组织当责：形成当责文化,1,、企业文化的组成因子,愿景,(,灯塔组织最远程的目标,),使命,(,望远镜眺望现在与未来之任务导航图,),价值观,(,罗盘无论身处何处之做人基本原则,),愿景,使命,价值观,2,、企业文化的形成与作用,价值观,使命,愿景,形成坚强的领导力,区动弹性而快速的移动,抑止不适文化的滋长,吸引并留住优秀人才,帮助跨部门活动,保持公司决策的一致性,高层用以引发并执行变革,发挥有效的企业购并,建立跨国经营的成功模式,塑造难以模仿的竞争优势,维持长期经营的成功,3,、企业文化决定员工行为,企业文化,员工行为,想要的,成果,4,、,概念化能力,由价值观启动，不涉及个人个性的改变，已足以引发员工在行为、行动，乃至绩效、成果上的巨变,1.,价值观,慎思明辨,2.,信仰,(,信其可行,),生活经验,3.,哲理,(,应该要做,),专题,/,议题,4.,原则,(,承诺要做,),优先次序,5.,态度、行为、行动,5,、塑造当责的企业文化,在塑造当责的企业文化，首先是要确定当责为价值观；,所以，推动组织当责，首重当责的企业文化,6,、确立当责领导,领导人在领导当责文化时有以下几点原则：,领导人以身作则，成为角色模范,承认无法控制每一件事,勿陷入极端应用,第,三,篇,：,当,责经,营,自已,、,领,导,团,队,一、经营自己,成为一位卓越的领袖二、领导团队,成为高绩效团队三、推动跨部门团队运作,成为当责领导,一、经营自己,成为一位卓越的领袖,整个经营环境中，经营自己是最核心的一环,，,“,当责不让,”,是最重要的特质风范。,当责不让后，领导力不断提升、领导范围不断扩大，被领导的人,或说是追随者也不断增多。,1.,正视问题,2.,拥有问题,3.,解决问题,4.,着手成事,（一）做个,“,当责领导人,”,1,、领导人不是被委派的，领导人存在于各组织各阶层中,；,“,聚焦在贡献上,”,，,不是,“,聚焦在力气上,”,。,2,、,“,当责领导人,”,在未来竞争中具有,“,当责优势,”,。,3,、,“,当责领导人,”,把当责列为,“,价值观,”,，甚至,“,核心价值观,”,。,（二）领导问题,1,、领导病态（责任感中毒,）,第一种是抱着个人所无法承受的过多责任，终而引发失败，造成组织内更多的不信任、冷漠、挫折、退却与悔恨的环境。,第二种是另一面的极端：想尽办法或天生自然地推卸责任、逃避责任，造成的也是与第一种病毒所形成的类似的组织环境。,2,、授权与赋权,授权：,只授出权力，未授责，对成果负责。,赋权：,授出权力，并授责，对后果负责。,（四）提升领导力,1,、师者，传道、授业、解惑也。,传道：,主要在传各种新知旧闻的知识和道理；,授业：,授受事业、完成事业任务；,解惑：,协助事业与人生的综合性发展、解决各种疑惑,。,2,、提升,“,教练,”,能力,角色 项目,1,、对“对方”的,重视程度,2,、对“内容”的,重视程度,3,、对“流程”的,重视程度,教练,大,中,大,导师,大,小,小,调解人,大,小,/,中,大,顾问,中,大,中,主管,小,/,中,大,/,中,中,/,大,报告人,小,大,小,培训员,小,大,小,教师,小,中,小,3,、成为执行力大师,当责是执行力的灵魂,没有清晰的,负责,与,当责,，执行计划将一事无成；了解如何达成这个清晰度将是执行成功的中心重,点。,赫比尼克,执行力的三个等级,执行力暴力派,执行力大帅,执行力大师,战 略：,战 术：,战 斗：,战 技：,心理战,/,文化站：,4,、修炼领导特质,个人特质是领导力很重要的关键要素，但很难“教”。一个人的领导特质通常是在职业生涯的后期才修成正果。,本质就是本质，纪律就是纪律。,“愚昧的人，藐视智慧与纪律。”,二、领导团队,成为高绩效团队,（一）领导团队,1,、塑造当责文化，形成当责价值观,2,、当责应用的,“,简单,”,流程,3,、提升团队执行力,4,、执行,“,当责是一种纪律,”,价值观,信仰,哲理,原则,概念,概念化能力,5,、态度，行为，行动,4,、原则,承诺要去做,优先次序,3,、哲理,应该要做,专题,/,议题,生活,/,工作经验,慎思明辨,1,、价值观,2,、信仰,信其可行,2,、当责应用的,“,简单,”,流程（,SIMPLE),S,：,把组织、部门、团队、个人的目标理清楚、写下来，并厘清角色与责任。,I,：,对员工说明来龙去脉、前因后果，讨论轻重缓急、利害得失；以取得员工的,“买账”与承诺。,M,：,订定有效、公平、简易的衡量方式与工具，衡量真正重要的成果、计算组织,真正得失；在最后成果完成前，加入阶段性的“里程碑管理”。,P,：,鼓励员工回馈意见,/,建议，并积极响应；重视态度、行为与行动、“回馈”可,以创造“当责”力，必要时还应给员工“前馈”。,L,：,先商谈好该负的“后果”，为思想、行动及环境承担后果。主管应给予适当、,适时的支持。,E,：,为“完成什么”、“如何完成”负起当责，针对“目标”评估实际所完成的“成,果”，才是最后的“成效”。,100%,80%,60%,40%,20%,0%,每季追踪一次,0%,20%,40%,60%,80%,100%,每月追踪一次,每周追踪一次,每天追踪一次,任务完成后随即追踪（亦即微管理）,领导面,当,责,认,同,度,追,踪,频,度,当责认同度越低追踪频率要越高,检查力：,3,、提升团队执行力,当责不是新的外加元素，而是在旧有混沌中澄清、沉淀后的精准运用。,4,、执行,“,当责是一种纪律,”,“,纪律,”,：,修炼：尤指一种特定的行为或人格。,守律：一种服从定律的受命情况。,惩罚：因改善或训练需要而进行者。就是一套行为准则或方式。,学科：学识或教学上特定的一支。,纪律的目标是,：在创造一个有秩序的环境，形成一种正向的文化，以达成事业与生活的成功。,真正的纪律,创新本身就是一种纪律,执行力是一种纪律,当责是一种纪律,作为一种纪律,同为一种纪律,作为一种工具,3,、设定目标与计量管理（,KPI),你令部属,“,拔剑四顾心茫然,”,吗？或偶尔你也如此自况？没有目标，无从谈执行力，当责也失却依据。明订目标有其流程，甚至有国际通用语言，你在应用吗？订目标与负当责是相辅相成，是,“,普通常识,”,却仍未是,“,普遍作业,”,三、跨部门团队运作,成为当责领袖,（一）认识虚拟团队,跨部门的团队是,“,虚拟,”,团队,虚拟团队：,物料人员、品控人员、交期人员、项目成员,当责领导：,交期领导、成本领导、品质领导、项目领导,（二）虚拟团队分析,1,、萌芽状态,虚拟团队,5,个不同阶段的挑战与绩效分析,阶段,特征,效果,工作团,要分享情报、经验、策略与决策，成员为独立精英。,1+1=2,拟团队,难以互动，嫌隙无意中滋生、日增，且战且走。,1+1,2,潜团队,共同目标形成，缺纪律，缺相互当责、团队当责。,1+1=2,真团队,共同目标清楚沟通、互补技术，团员有承诺，相互当责。,1+1,2,高绩效团队,成员能相互许诺，相互成长与成功，牺牲小我，完成大我。,1+1,2,4,、虚拟团队领导人的失败原因,领导人自身病因：,没概念,没训练,没经验,没流程,（三）虚拟团队运作领导人成功秘诀,1,、做“流程总管”,负责流程的建立、维护与改进,2,、重整三项纪律,流程纪律,行为纪律,人员纪律,3,、确立,PM,当责地位,4,、确立,PM,与上层、外面关系,（从旁支援或从上支援）,4,、虚拟团队运作的制度保障,A,、如果你没能,“,交出成果,”,B,、如果没人承担当责,C,、如果不能许下承诺,D,、如果害怕建设性对抗,E,、如果没能建立互信,5,、,“,当责,”,是团队运作的关键组成，也是跨部门团队成功的灵魂。,如果没有人愿意承担当责,绩效差的人没有改进的压力与冲力。,鼓励平庸之才。,遗误工作限期及关键产出。,诿过塞责，让上阶领导人承担过度责任；据调查，至少虚耗主管,20-30%,的时间与精力。,三不管的白色空间或灰色地带，不断扩大。,无法培育领导人才。,没绩效的人逍遥自在，其他的人加倍工作，弥补缺失。,沟通中断，本位主义蔓生。,对成功的肯定消失，成功者同趋平庸。,现代“当责领导人”的三个行动面,承担责任,公众共鉴,说明理由,承担责任,承担责任，是当责领导人的第一大特质。,接受事实真相，不是选择性接受,纵使事实真相并非个人所望。,自拥周遭环境的因，与行为、行动的果；不计自己的愿望。,愿意为自己与组织行动，承担个人责任。,为自己与部属产出负起当责。,为大众、非为个人，清晰表达愿景。,为活动、环境、已完成的结果，也为未来方向与本来成就，承担责任。,公众共鉴,当责即与公开及透明紧紧相连。,公开与直率是当责的关键本质。,诚实、直率、公开是团队与组织在公开,“,对谈,”,时有力的工具。,言行如一：如果客户服务是重要的，就找出时间与客户相处吧。,避免让自己的生活被分割为不同的行为模式或价值观。,彰显自己在内在价值观,/,信仰与外在行为上，一以贯之的特质。,说明理由,对过去事件，提供详细说明。,对所说、所做，提出原由所据。,告诉有关人员，行动与决策的过程。,说明行动为何有成果？为何无成果？,可以简单回答：是或不是。不会回旋、没有遁词、没有,“,但是。,坦承决策的好与坏，也愿清楚解释由来。,坦承错误，并为错误所造成的冲击致歉。,公司推行当责的目标是,公司所要的工作者不是组织螺丝钉的人员（人手），而是能够开疆拓土的人才或人物；,不再是个人导向的责任观，而是关系导向的责任观；,不只要负起个人角色任务，更要负起对团队成员、对交代任务的领导所许下的承诺；,不再是依赖组织的工作流程、制度以及规划计划，而是有赖于当责者的果断决策、临机应变。,“,if you can not stand the heat,stay out of the kitchen.,”,“,忍受不了火热，请你退出厨房，一旁凉快去。,”,工 作 态 度：,1.,要功劳，不要苦劳,2.,事實,就是,事實,，纪律就是纪律。,3.,做正确的事，做有价值的事。,工作行为规则：,正视问题,拥有问题,解决问题,着手成事,力信惠州廠,标杆,工作行动准则：,工作承诺,报告工作,交出成果,超出期许,承担后果,部门：,信任,互助,团体：,业绩,出色,个体：,互信,默契,个人：,成就,成长,组织：,业绩,和谐,挑战,成长,认同感,大家辛苦了,Bey-Bey,