人力资源管理6.绩效管理ppt.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源管理,第六章 绩效管理,案例：绩效考核“一刀切”,小吴所在的公司有不少新业务，因此也产生了不少新的岗位，但由于岗位设置无序，很难进行准确科学的考评，每个人的收入几乎一样。,该公司之所以出现这样的尴尬，是因为其经营和业务发展还处于一个探索、变革的时期，在这个阶段出现这样的绩效管理问题比较常见。企业如要发挥每个员工的能量，就要审核自己的考核制度，奖惩更要与之挂钩，这样才能人尽其才，真正提升公司的绩效力和执行力。,一 概述 绩效管理的内涵,1.1,绩效是指个体或组织完成任务的效率和效能。,效率强调结果，效能强调过程的有效性。,结果目标,过程目标,绩效,绩效的性质,1,多因性是指绩效的优劣取决于主、客观多种因素影响。,P=F(SOME),式中,P,为绩效,；,S,为技能,是指员工工作技巧与能力的水平；,O,是机会,，它是偶然性的，能把一个人的素质中的能量充分释放并能放大很多倍；,M,是激励,是指员工工作的积极性；,E,是企业的内外环境,。,绩效的性质,2,多维性是指要从多个方面去分析考评。,员工的,工作表现,从三个方面衡量：,工作成果，它可能是多维的，也可能是单维的，如效率和效果、质量与数量等；,工作的行为；,工作态度。,绩效的性质,3,动态性,是指员工的工作绩效是会变化的,。,因此绩效考评应该是全面发展多维权变的。,1.2,绩效考核,绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩效标准，采取科学的考核办法，对员工个体或组织的绩效进行评定的过程。,1.3,绩效管理,绩效管理是指组织通过持续开放的沟通，推动团队和个人做出有利于达到组织目标的行为，形成组织目标所预期的利益和产出的过程。,绩效管理的最终目标,是提高个人和组织的绩效，,提高的途径,是通过协商与员工就目标以及达到目标的方式达成一致，通过绩效考核帮助员工解决问题，提高绩效。,绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈,四个环节,构成。,1.4,绩效管理与,绩效考核,绩效管理关注未来，,绩效考核关注过去。,绩效管理是计划式，,绩效考核是判断式。,绩效管理有推动性，,绩效考核有威胁性。,绩效管理结果与过程并重，,绩效考核重结果。,2,绩效管理的意义,战略意义：,绩效管理以组织的战略为基础来界定所需的结果、行为和能力，把员工的日常工作与组织战略相联系，使员工个人目标与组织目标保持一致。组织战略落到实处。,管理意义：,绩效管理为人力资源管理提供重要的信息和依据。,开发意义：,绩效管理追求员工和组织的共同受益，可使个人得到充分发展。,案例：,摩托罗拉评估的目的,使个人、团队业务和公司的,目标密切结合,；,明确,要达到的结果和需要的具体领导行为；,提高,对话质量,；,增强,管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的,共同责任,；,在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展,最佳的契合点,。,二 绩效管理的过程,1,绩效计划,绩效计划（目标计划阶段）是,绩效管理的起点。,主要解决的问题：构建考核指标体系、设定指标的权重、确定指标值。,通过协商，建立目标计划（绩效目标）。,1.1,选取,考核指标的原则,多维权变,：标准应该是多维的，且随内外环境变化而变化。,相关有效,：标准应该与工作目标一致，且通过努力可以达到。,明确具体,：标准必须是具体描述的，且有,可衡量性、时间性，,最好是数据。,一致可靠,：能够全面反映出部门和个人的绩效水平；只受被考核部门或个人可控因素影响,。,1.2,考核指标的提取,指标控制在,5,10,个之间。,指标可分为业绩指标、能力指标、态度和行为指标。,考核指标的来源有战略、流程、职位、问题解决。,1.2.1,基于,战略提取考核指标的方法,关键业绩指标法,：确定企业的战略，分析战略成功的关键因素，找出需要关注的工作，分配任务到部门和职位。,目标分解树法,：从企业的战略出发，将目标层层分解到部门和职位。更常用于量化指标的提取。,1.2.2,基于,流程,提取考核指标的方法,主要关注两类指标：,部门和职位在流程中的职责,：从工作分析中提取。,流程各环节的联结点的指标,：任务传递指标，任务协调指标。,1.2.3,基于,职位提取考核指标的方法,从工作描述中提取,岗位职责指标,。,从工作规范中提取,能力指标,。,1.2.4,基于,解决问题提取考核指标的方法,确认存在的绩效问题，提出改进的方向，把需要的改进纳入考核指标。,1.3,设定指标的权重,指标的权重反映其重要程度。,考核目的决定了考核的重点。,如用于奖金分配，业绩指标权重大，用于晋升、调级则偏重于能力指标、态度行为指标。,考核对象决定了考核的重点。,类别不同，考核重点不同；级别不同，考核重点不同。,单个指标的权重不宜超过,30%,，也不宜低于,5%,。,权重一般取,5,的整数倍。,1.4,确定指标值,定量,指标值的确定：,通过战略目标的层层分解确定各部门、岗位的指标值。,与组织在该指标上的历史数据进行比较，根据现在情况调整（纵向比较）。,同竞争对手和行业平均水平比较后确定（横向比较）,定性,指标值的确定：,纵向比较：通过与被考核者在该指标上的历史表现进行比较，确定其未来的表现目标。,横向比较：通过与被考核者同事在该指标上的表现进行比较，确定其未来的表现目标。,2,绩效辅导,绩效辅导（实施辅导阶段）要求管理者与员工进行持续的绩效沟通。,实施辅导阶段的主要任务：,主管向员工提供辅导和帮助，跟踪检查员工实施计划的情况，收集记录员工的绩效数据。,2.1,跟踪辅导的主要方法,书面报告,：,适用于主管与下属不在同一地点的情况。有年度、季度、月、周、日报。,一对一谈话：,直接。,定期例会：一对多。,非正式的会议、闲聊等。,灵活及时，有助于增进感情。,2.2,收集记录绩效信息,收集的信息,：绩效计划进展的数据、工作中的关键事件。,信息的来源,：客户、主管、本人、同事。,3,绩效考核,3.1,绩效考核的原则,民主公开,：程序、标准、结果为人所知。,客观公正,：对工作而不针对工作者。,全员参与,：,标准是协商而制定。,及时反馈,：,有时间限制，评估及时。,3.2,考核者的角度安排,考核者的角度：,直接主管、同事、自我、下级、客户、专门的考核委员会,根据考核目的、成本进行选择。,3.3,设定评估的时间间隔,考核时间间隔：日、月、季度、年度和基于工作周期的考核。,3.4,考核方法,常规方法,（分级法）。,它最终产生的结果是按员工工作绩效由高到低排序。是相对标准。,行为评价法,属于,行为基础,型。特征是多维的，分等级，易操作。,适合于,绩效难量化考评、以脑力劳动为主的,管理干部和工程技术人员,的绩效考评。,工作成果评价法,属于,效果,基础型，评估的重点是产出和贡献而不是行为于活动。具有短期性和表面性，适合于一线员工。,3.4.1,常规方法（分级法）,交替分级法。直接排序法,（简单分级法）。,配对比较法,（对偶比较法）。,等级分配法,（强制分配法）。设立绩效等级；按照两头小、中间大的规律，在各等级设定固定的比例；按个人绩效评定绩效等级。它着重于每个人的绩效等级，且按比例分配。,3.4.2,行为评价法,图尺度考核法（量表评等法）：,它把员工的行为方式作维度分解；沿各维度划分等级，设置量表（尺度）；对照量表，选择；各项得分之和即是其绩效分。如：工作绩效维度可分为工作质量、成品率、精度外观；每个维度分为等。运用最普遍。,关键事件法,。,随时记载关键事件（正反均记、突出、与绩效相关、具体行为）积累素材；归纳整理，得出结论。,行为锚定等级法,是量表评等法与关键事件法的结合。以事实为依据来评估员工，用典型的行为描述性说明词与量表的评分标准相对应。,3.4.3,工作成果评价法,目标管理法,。,把绩效目标细分为若干分目标，分别按达到目标的程度评估，最后得出等级。优点：目标明确，激励员工努力，评估误差小。,指数评估法。,以定性评估为参考、定量评估为主角通过更客观的标准（生产率、出勤率、跳槽率）来评估。,4,克服考核偏见,信息失真。,评估误差（晕轮、近因、感情、暗示效应，个人偏见）。,4,绩效反馈,绩效评估的,目的,是使员工改变行为。因此要反馈结果。,有效的反馈的特征,是：,可操作性,（使之知道该怎么做，目标是什么，加强合作、转变态度、努力工作的目标过于模糊，缺乏明确方向）、,具体性,（表扬一般、批评具体）、,均衡性,、,导向性,（计划是未来的出发点）,。,制定绩效改进计划,绩效改进计划要做到：内容有针对性（找准最短的板）、改进行动有可操作性（不表决心，说废话、空话）、执行有时间性、主管和本人的认同性（都接受、努力）。,应该符合意愿、知识和技术、气氛、奖励。,四 传统考核与绩效评估的区别,