管理学基础第六章组织(精简).ppt

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,教师：朱文挥,时间,:2010-2011,年第一学期,班级,:08,英语,/2010,旅管,第,6,章 组织,2,内容框架,第一节：组织概述,1.,组织的含义,2.,组织的环境,第二节：组织设计,3.,组织设计,4.,部门化与岗位,5.,管理幅度与管理层次,6.,集权与分权,7.,直线与参谋,8.,常见的组织结构类型,第三节：人员配备,9.,人员配备,第四节：组织其他,10.,正式与非正式组织,11.,团队,12.,组织的整合,13.,组织变革,14.,现代公司制度,15.,委员会,3,1.,组织,的含义,1.1.1,（结构论）,组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的,人的集合,。（它包含三层意思）,(1),组织必须具有目标,(2),没有分工与合作也不能称其为组织,(3),组织要有不同层次的权力与责任制度。,1.1.2,（行为论）,组织是两人或两人以上有意识加以协调的,活动或效力系统,。,4,1.1.3,（系统论）,组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作,。,1.1.4,（管理学）,组织是一个为了实现组织目标而存在，反映不同职位和个人之间关系的动态网络式结构群体。,5,1.2,组织的作用,1,）组织实现了人们超出自身个体能力的主要支撑,2,）组织是人类创新之源,3,）组织是实现管理目标的主要保障,4,）组织是群体内部重要的沟通媒介,1.3,组织的类型,（,1,）盈利性组织和非盈利性组织,(,社会功能,),（,2,）生产型组织和服务型组织,(,组织性质,),（,3,）公共组织和私人组织,(,组织形态,),（,4,）正式组织和非正式组织,(,形成方式,),返回,6,2,、组织环境,任何组织都是在一定的环境中生存和发展的。不适应环境是组织失败的,主要,的原因之一。,组织环境包括许多要素，其中最主要的是人力、物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。,组织环境中最主要的是,人力资源,。,7,组织与环境的相互作用,组织,产出：,当组织能够提供环境所需要的产品或服务，并且为环境接受时才能继续生存,投入：,环境为组织提供资源机会和限制，这些将决定组织是否成功。,反馈：,环境评价组织的产出，并据此决定将来给予组织的投入,。,返回,8,4,、部门化与岗位,在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必须的职能和活动进行分组，这个过程被称为,部门化与岗位设置。,定义：,部门,是组织设计直接结果，是组织是主管人员为完成规定的任务,有权管理,的一个特殊的领域，是同类职位的集合。,9,4.1,部门化的方式,1,、职能部门化,2,、产品部门化,3,、区域部门化,4,、顾客部门化,5,、混合式结构,10,4.2,岗位设定的含义,岗位设定是将实现组织目标 必须进行的活动划分成最小的有机相联部分，以形成相应的工作岗位。,1,、岗位设定的作用,一是有利于,培养人才和降低劳动力成本,；,二是有利于操作的,标准化和程序化,；,三是有利于提高工作流程的,机械化和自动化,水平。,返回,11,5.,管理幅度与管理层次,5.1.,管理层次,一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，越倾向于高耸，管理层次较少的组织相对是扁平型的。,扁平型组织配备的管理人员少于高耸型,1,4,16,64,256,1024,4096,非管理人数：,4096,管理人员：,1396,1,8,64,512,4096,非管理人数：,4096,管理人员：,585,5.2.,管理层次的影响因素,12,影响因素：,组织规模和管理幅度,。,（,1,）在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小,成正比,；,（,2,）在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度,成,反比,。,13,5.3,层次原则,组织中的每一个人都必须明确：,1,、自己的,岗位、任务、职责和权限,2,、自己在组织系统中处的位置，,上级是谁，下级是谁，对谁负责,3,、自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息等。,14,5.4,管理幅度,管理,幅度,是指一个领导者直接,有效指挥,下级的数目。,当直接指挥的下级数目呈,算术级数,增长时，主管领导人需要协调的关系呈,几何级数,增长。,公式：,=n(2,n-1,+n-1),其中：,协调的关系数,n,管理跨度,15,5.4.1,有效管理幅度的影响因素,1,）工作能力：,主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；,下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。,2,）工作内容和性质：,(1),主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小；,(2),下属工作的相似性；,(3),计划的完善程度；,(4),非管理性事务的多少,.,16,3,）工作条件：,(1,）助手的配备情况；,(2,）信息手段的配备情况；,(3,）工作地点的相近性,4,）工作环境：,环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。,17,6.,集权与分权,6.1,集权与分权用来描述组织中职权分布。,“职权”,指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。,职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。,18,职权的分散化，称为,“分权,”，指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上；,职权的集中化即,“集权”,，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。,既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权,。,19,6.2,影响集权与分权程度的主要因素,1,）经营环境条件和业务活动性质：,环境不确定，分权；环境稳定，集权,2,）组织的规模和空间分布广度：,规模小，集权；规模大，分布广，分权,3,）决策的重要性和管理者的素质：,重要决策宜集权,；不重要决策，管理者素质普遍较高时，分权。,20,4,）对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况：,方针政策的一致性要求集权；,现代控制手段对重大决策更加集权，次要决策更加分权。,5,）组织的历史和领导者个性：,个性较强和自信、独裁的领导者，集权,21,6.3,过分集权的弊端,1,）降低决策的质量和速度：影响决策的正确性和时效性；,2,）降低组织的适应能力；,3,）致使高层管理者陷入日常管理事务中；,4,）降低组织成员的工作热情。,22,6.4,分权的标志,最根本的标志,是要看该组织中各项决策权限的分配是集中还是分散。,6.5,分权的实现途径,1,）改变组织设计中对管理权限的制度分配；,2,）促成主管人员在工作中充分授权。,23,6.6,授权,授权：,指上级管理者将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。职权可以委让，,最终职责不能委让。,其本质含义是：,管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己做的事。,24,1,）任务的分派,2,）职权的授予,必须使受权者十分明确所授予他们权限的范围；,3,）职责的明确,4,）监控权的确认,授权者应该明白自己对授予下 属完成的任务执行情况,负有最终责任,，要对受权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查。,返回,科学合理的授权过程的环节,25,7,.,直线与参谋,7.1,直线关系,1,）直线关系本质上是,指挥和命令的关系,，直线人员拥有的是,决策和行动的权力,；,而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是,思考、筹划和建议,的权力。,2,）将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构，,而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构。,26,7.2,参谋职权的类别,1,）建议权；,2,）强制协商权；,3,）共同决定权，,常在企业必须确保某项决策得到专家判定的情况下采用；,4,）职能职权：,通常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。,27,两者之间的矛盾往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。,要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。,7.3,直线与参谋的,矛盾,28,7.4,正确发挥参谋的作用,1,）要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成,相互尊重、相互配合,的良好基础；,2,）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员的积极性；,3,）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以,便从参谋人员处获得有价值的支持。,返回,29,8.,常见的组织结构类型,8.1,直线制：,1,）突出特点,:,企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来,直接指挥和管理,，不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。,厂长,车间,车间,车间,班组,班组,班组,班组,班组,30,2,）优点：,管理结构简单，管理费用低，,指挥命令关系明晰、统一，,决策迅速，责任明确，反应灵活，,纪律和秩序的维护较为容易。,3,）缺点：,管理工作比较简单和粗放；,成员之间和组织之间横向联系差；,受原有胜任管理者的制约。,缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。,返回,31,厂长,设计,财务,销售,质检,车间,车间,车间,班组,班组,班组,班组,班组,8.2,职能制,1,）特点：,采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。,32,2,）优点：,每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；,对下级工作指导比较具体；,职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。,3,）缺点：,容易造成多头领导，削弱统一指挥。,33,8.3.,直线职能制,我国大多数企业的组织形式。,1,）特点,：,只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力，,职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。,34,厂长,设计,财务,销售,质检,车间,车间,车间,班组,班组,班组,班组,班组,35,2,）优点：,既有利于保证集中统一的指挥，,又可发挥各类专家的专业管理作用。,3,）缺点：,各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野和注重局部利益；,职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；,按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；,不利于培养综合型管理人才。,36,8.4,矩阵制,1,）特点：,在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。,设计,财务,销售,质检,项目,C,项目,B,项目,A,组员,组员,组员,组员,组员,组员,组员,组员,组员,组员,组员,组员,37,2,）优点：,加强了横向联系；,资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；,易于培养专业人员合作精神和全局观念；,有利于创新。,3,）缺点：,成员工作位置不固定，容易产生临时观念；,组织中存在双重职权关系。,38,8.5,事业部制,在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式。,定义：,事业部制,是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。,特点：,总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”，,事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。,39,车间,总经理,研究,计划,人事,财务,电池事业部,录音机事业部,电视机事业部,职能部门,职能部门,车间,车间,事业部结构的优点,事业部结构的不足,事业部结构的三要素,1,、具有独立的产品 和市场,2,、具有独立的利益,3,、是一个分权单位,1,、对事业部一级的管理人 员要求较高,2,、集权与分权敏感。,3,、各事业部皆有完备的职,能部门,1,、使最高管理部门摆脱,日常行政事务,2,、有较高的稳定性和适应性,3,、是培养管理人材的最好组 织形式之一。,40,1,）优点：,多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合，总公司和事业部之间责、权、利划分比较明确；,事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的稳定收益，有利于调动中层经营管理人员地积极性；,各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养综合型人才。,2,）缺点：,对事业部经理素质要求高，需要许多素质较高的全能型管理人才来运作和领导事业部；,各事业部都设立类似生产管理结构，职能重复，管理费用上升；,各事业部拥有独立经济利益，易产生不良竞争，引发内耗，加重总公司协调任务；,总公司和事业部之间集分权关系处理难度较大。,41,8.6,集团控股型组织结构,特点：,1,）是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。,股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。,2,）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。,集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。,3,）母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：,母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。,43,8.7,网络型组织结构,基于契约关系的新型组织结构形式。,特点：,1,）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。,2,）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。,3,）由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。,44,设计,资金,经营,中心,产品,A,加工厂,产品,B,加工厂,产品,C,加工厂,销售商,A,销售商,B,品牌,公司,1,销售商,D,销售商,C,品牌,公司,2,45,是一种介于直线职能的组织结构,模拟分权结构与事业部结构的重要差别：,1,、该结构的组成单元并非,真正的事业部门,，实际上是生产阶段。,2,、这些生产阶段有自己的管理层，自己的利润指标，这种指标是按整个企业的内部价格确定的，而不是来源于市场,.,3,、这些生产阶段都没有自己的独立的外部市场，并且生产阶段之间关系相当密切，一个生产阶段出现障碍，可能导致其它生产阶段出,.,8.8,模拟分权结构,46,总经理,研究,计划,第一生产阶段,职能部门,车间,车间,车间,财务,人事,职能部门,第二生产阶段,第三生产阶段,47,8.9,三,(,多,),维立体型组织结构,三,(,多,),维立体型组织结构形态是直线职能型、矩阵管理型、事业部型和时空结合成一体的复合组织形态，适于超大型跨国公司。,优点：便于整合资源,缺点：复杂，管理容易混乱,返回,48,10.,正式组织与非正式组织,10.1,非正式组织产生,非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成,组织中的某些成员，,由于工作性质相近、社会地位相当，,对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，,或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，,平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。,49,10.2,基本特征,正式组织的基本特征：,1,）目的性,2,）正规性,3,）稳定性,非正式组织的基本特征：,1,）自发性,2,）内聚性,3,）不稳定性,50,10.3,非正式组织的影响作用,积极作用：,1,）心理满足，创造和谐、融洽的人际关系,2,）提高员工合作精神；,3,）最终改变正式组织工作情况。,消极作用：,1,）其目标若与正式组织冲突，则可能极为不利；,2,）可能会束缚其成员个人发展；,3,）影响正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。,51,10.4.,对待非正式组织的策略,管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，应该对它加以妥善管理。,一方面，必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，,为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合；,另一方面，需要通过建立、宣传正确的组织文化，,以影响与改变非正式组织的行为规范，,引导非正式组织作出积极的贡献。,返回,52,完 谢谢！,