如何做好采购成本控制-ppt课件.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,如何做好采购成本控制,目,录,CONTENT,一,|,采购成本控制的重要性,二,|,采购员,的职责与,要求,|,采购成本控制主要方法,|,采购谈判技巧,五,|,供应商管理,0,1,PART ONE,采购成本控制的重要性,一、采购,成本控制的重要性,当前实体经济经营困境与采购降本的必要性,国内经济下行,市场竞争激烈,当前我国经济发展面临的国内外环境仍十分复杂，不稳定、不确定因素增加，今年以来，内外,部经济环境的根本变化直接致使中小企业面临前所未有的困难，大量中小企业歇业，大量民,间资本游离实体经济，中小企业的抗风险能力和融资能力面临巨大挑战；,当前经济下行与物价高并存的形势下，正处于转型成长期的中小企业进入高成本的时代，同时,市场竞争环境更加激烈，更多企业通过价格竞争带来的微薄利润维持生存，企业面临着前所未,有的经营困难，要解决中小企业经营困境，除了政府及外部环境的改革调整外，企业首先要做,好内部改革和调整，特别是采购成本的控制管理，对提高实体企业竞争力意义重大；,采购成本作为实体中小企业最大的经营销售成本，对企业利润获取有着关键意义，企业如能做好采购,成本控制管理，通过降低成本，提升企业获利能力及竞争力，非常具有必要性；,当前市场竞争环境下，如实体企业无法做好自身成本控制，不仅会造成有限资源的浪费和不合理分配，,长期来说对企业的发展和生存会造成极为不利的影响，为了企业可以更好的生存，选择做好成本控制,是必然选择；,一、采购,成本控制的重要性,采购及采购成本含义,什么是,采购,定义：,顾名思义，即花钱买东西；,任务：,以尽可能低的采购成本提供满足生产所需的质量、数量、交货期三大条件的物料零部件等；,流程：,确定需求,确定货源,选择供应商,订单处理,采购订单监控,物料验收,发票检验,付款；,形式：,战略采购、日常采购、采购外包；,采购成本理解,狭义：,采购过程中发生的订货成本,（物料成本、维持及缺料成本）,广义：,即战略采购成本,（或整体采购成本）,，是企业产品在整个生产周期中所发生的与商品、物料采购,相关的全部成本；,包括：,（,1,）选择不同供应商带来的商品、原材料及零部件的采购费用或单价；,（,2,）物流成本，主要为物流费用、库存费用等；,（,3,）质量成本，主要为维护费用,（交货不及时、产品不合格带来的返工、维修、退货的损失费用等）,（,4,）采购过程中的人员管理费用,（如谈判、订货、跟催等）,一、采购成本控制的重要性,采购成本,对企业的影响,（,1,）利润,=,收入,成本，控制成本即是维护利润；,（,2,）企业增加利润的两种方法：提高销售收入；,降低成本；,案例演示：,假设一家制造企业销售成本（采购物料成本）占销售收入的,50%,，其税前净利为,10%,，则当销售额为,100,元时，利润为,10,元，而采购物料成本为,50,元，其他开销成本为,40,元，假设所有的成本费用都随着销售变动，则其损益情况如下：,销 售：,100,元,生产成本：采购,50,元,+,其他成本,40,元,税前利润：,10,元,比较分析：,提高销售：,如果这家企业的利润想增加,1,元，相当于将利润率增加,10%,，则销售额必须提高到,110,元才能实现，如此，采购及其他成本则相对提高至,55,元和,44,元，新的损益情况如下：,销 售：,110,元,生产成本：采购,55,元,+,其他成本,44,元,税前利润：,11,元,降低成本：,如果这家企业采取将采购成本降低,1,元（从,50,元降至,49,元）的方法，那么仅仅,2%,的采购成本节省可以同样达到将利润率增加,10%,的目的，其损益情况如下：,销 售：,100,元,生产成本：采购,49,元,+,其他成本,40,元,税前利润：,11,元,案例结论：,上述案例反映出采购成本降低,2%,与销售额增长,10%,对利润的影响是对等的，但是增加销售额则要多付出,5,倍于降低采购成本的努力，并且如果采购成本占销售额的比例越高，则采购成本控制对利润的直接贡献越明显。,0,2,PART TWO,采购员的职责与要求,二,、采购员的职责与要求,LOOP,1.,采购计划与,需求,确认,（市场信息搜集、需求发现、计划安排等）,4.,采后管理,（验收、合同管理、问题发现、维护处理等）,2.,供应商选择与管理,（供应商资质、稳定性、产品等）,3.,采购成本控制,（质量、数量、成本、交货期等）,四大职责：,二、,采购员的职责与要求,职业品德,素养,语言表达,沟通能力,人际关系,处理协调能力,四个要求：,成本意识与,价值分析能力,0,3,PART THREE,采购成本控制主要方法,三、,采购成本控制主要方法,采购成本降低的计算衡量,1.,单价降低的金额,=,原单价,新单价,2.,成本降低,=,（原单价,新单价）,x,采购数量,3.,成本降低与预计目标之差异,=,实际成本降低金额,（每单位或每年）,预计成本降低金额,（每单位或每年）,采购成本控制,原则,：,成本降低的主要目的是在于找出并减少不必要的成本部分，并且在不影响产品质量的前提下，将成本,做最有效的分配利用。,三、采购成本控制主要方法,一、建立,采购,成本,控制,的考核,和,激励,机制，,优,化,采购流程,二、坚持多种采购,方式相结合,三,、,价值分析和价,值工程,四,、,竞争性,谈判,、,公开,招标的,方,式,五、建立完善采购,合同流程及过,程监管,三、,采购成本控制主要方法,1,、明确采购人员的工作职责内容，设定单位目标,2,、建立完善采购成本控制的考核和激励机制，对采购成本控制低于单位原设,定目标的结果，应给予相应的奖励并树立正面模范,3,、优化采购流程，通过采购流程的精简优化，提高采购效率，加强过程监督,建立采购成本控制的考核和激励机制，优化采购,流程,三、,采购成本控制主要方法,1,、坚持源头厂家直接采购，充分结合互联网询价采购，减少中间环节，降低成本,2,、集中采购，通过采购规模优势，降低成本,3,、联合采购或杠杆采购，通过汇整扩大采购量，增加议价空间,坚持,多种采购方式相结合,三、,采购成本控制主要方法,价值分析和价值工程通过对物料、零部件及服务的各个元素进行有组织的系统化的分析，确定他们尽可能低的成本满足性能需求,价值分析,和,价值工程,对于大宗物资采购，一个有效的方法是实行竞争性谈判或公开招标，通过对供应商的询价比价，最终能得到性价比最好的供应商。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使企业在谈判中处于有利的地位,竞争性谈判、公开招标的方式,三、,采购成本控制主要方法,1,、建立完善现存采购合同流程及管理制度,2,、针对外包工程项目采购合同需建立一套管理流程，做好项目流程审核，以利规范,建立完善采购合同流程及过程监管,0,4,PART FOUR,采购谈判技巧,四、采购谈判技巧,LOOP,谈判的中心和目的,谈判技巧要点,谈判注意,要点,谈判内容要点,四,、采购谈判技巧,谈判的中心和目的：,采购谈判的中心：谈判应以成本为中心，而不是仅以价格为中心,采购谈判的目的：,（,1,）第一，尽可能争取降低成本；,（,2,）第二，争取保证产品质量；,（,3,）第三，争取采购物资及时送货；,（,4,）第四，争取比较优惠的服务项目；,（,5,）第五，争取降低采购风险；,（,6,）第六，可以妥善处理纠纷；,四,、采购谈判技巧,谈判注意要点：,1,、知己知彼，百战百胜,（做好谈判前的准备：产品条件、需求目标、目标底线、对方情况等）,2,、锁定谈判关键人,（与有决定权限的人谈判，效率更高）,3,、不轻易明确表露对供应商的认可和对产品的兴趣,（让供应商感觉在你心中可有可无，这样可以比较容易获得有利的交易条件）,4,、避免谈判破裂，同时不要草率决定,（给对方留有台阶，保持冷静，做好下次谈判）,5,、用数据和事实说话，提高专业度,（谈判理由有据，切勿胡乱过分夸大）,6,、突出我方优势,（,表达凸显我方目前或未来销售量、市场占有率、成长等，提供长期合作参考）,四,、采购谈判技巧,产品价格,（单价、优惠弹性）,付款,条件,（方式、账期长短）,交付方式,（运输、地点、验收）,产品条件,（质量、数量、包装、规格）,交货周期,（时间长短）,供应,厂,商,（资质产能、配合度、服务）,谈判内容要点：,四、采购谈判技巧,谈判技巧要点：,（,1,）预设目标及底线,（,2,）,先礼后兵,（礼貌诚意为先，坚守单位利益原则是核心）,（,3,）欲擒故纵,（对于目标供应厂商，表现尊敬，不急于表态，探测其需求程度）,（,4,）若即若离,（对于选择的供应厂商，向其陈述订购需求意向，放慢节奏，不主动积极）,（,5,）软硬兼施,（合作互利，着眼长期配合，涉及关键利益点需态度强硬回馈）,（,6,）步步为营,（逐个条件点击破，分层谈判，稳住阵脚，坚守底线）,（,7,）以退为进,（必要时让一步，满足对方心理，然后争取主动、反守为攻获取对方退让条件）,（,8,）最后通牒,（在坚守底线基础上，给出最终选择，不二原则）,0,5,PART FIVE,供应商管理,五、供应商管理,供应商及供应市场划分：,划分依据,区分,管理策略,根据主被动关系及供应,依赖与紧密程度等划分,一般供应商,走标准程序,战略供应商,细分级别、区别管理,根据市场供应厂商数量,及竞争关系程度等划分,竞争性供应市场,充分利用选择权，分析预测供应市场，建立竞争性机制，创建相互竞争且具稳定性的供应商队伍,垄断型供应市场,依据自身采购实力和力量，尽力沟通取得价格优惠,五、供应商管理,供应商管理流程：,1.,供应商,-,搜寻,（互联网、过往供应商数据库、展会、媒体广告、人脉介绍等）,2.,供应商,-,评估,（建立评估标准及指标、资格审查等）,3.,供应商,-,选择,（明确供应商选择原则及目标等）,4.,供应商,-,考核,（建立供应商考核标准：定量考核、定性考核，明确考核目标，设定评定等级等）,5.,供应商,-,关系管理,（明确关系划分：临时交易、日常合作、战略合作等）,6.,供应商,-,汰选再开发,（现有供应商淘汰、替换，开发新供应商，建立稳定性、竞争性的供应商队伍）,五、供应商管理,供应商管理三大指标：,质量指标：,(1),物料来件的优良品率,;(2),质量保证体系,;(3),样品质量,;(4),对质量问题的处理,;,成本指标,：,(1),优惠程度,;(2),消化涨价的能力,;(3),成本下降空间,;,按时交货率：,(1),交货的及时性,;(2),扩大供货的弹性,;(3),样品的及时性,;(4),增、减订货货的批应能力,;,感谢您的聆听,此课件下载可自行编辑修改，供参考！,感谢您的支持，我们努力做得更好！,