产品营销计划.ppt

,产品管理,产品管理,课件,*,第二章,产品营销计划,第一节 产品营销计划的基本内容,第二节 制定产品营销计划,第三节 产品营销计划的分析工具,1,第二章,产品营销计划,第一节 产品营销计划的基本内容,一、执行概要,二、基本目标,三、行业分析,四、竞争分析,五、内部分析,六、市场细分和目标市场的选择,七、目标顾客分析,八、产品定位,九、相关营销策略,十、监控、评价及备选方案,第二节 制定产品营销计划,第三节 产品营销计划的分析工具,2,一、执行概要,营销计划的开头部分，主要简述计划的目标、要点和计划执行的结果。,有的包括上一阶段的执行情况。,3,二、基本目标,销售量和销售额,盈利,销售增长率,市场占有率,产品定位的认同度或知名度,顾客的满意度,4,三、行业分析,行业分析主要分析一个产品所处行业的整体情况和发展趋势。,行业的市场容量,行业的生命周期,价格-市场份额分析,行业成功的关键因素,行业的成长空间和盈利空间,价值链分析,产品创新分析,进入和退出障碍,行业的演变趋势,5,思考题,“,随着经济的发展,居民生活水平的提高,笔记本电脑将有很大的空间。”,“,.,但夏新缺乏核心竞争力,”,上述分析有何问题？,6,四、竞争分析,行业的竞争结构分析：,稳定的竞争结构,趋于稳定的竞争结构,不稳定的竞争结构,分散的竞争结构,7,四、竞争分析,主要是将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面作对比。,市场对比,渠道对比,技术对比,实力与策略对比,财务对比,8,四、竞争分析,总体份额对比分析,各产品市场份额对比,企业3,企业2,企业1,市场份额,市场份额,市场份额,企业3,企业2,企业1,市场份额,市场份额,市场份额,识别出扩张中的企业以及衰退中的企业,识别出竞争企业主要在哪个产品市场中居于优势，哪个市场中居于劣势,示范,9,五、内部分析,内部销售分析：将从市场、渠道、产品和技术创新等多角度对企业进行内部评估。,市场分析,总体销售成长分析,分产品销售成长分析,细分市场分析,地区市场分析,渠道分析,渠道利用分析,渠道铺货分析,产品分析,销售分布分析,型号分析,技术创新分析,消费群分析,消费选购因素分析,市场成功因素分析,营销投入分析,渠道激励分析,客户分析,利润分布分析,生命周期分析,10,五、内部分析,财务分析：将从企业盈利能力、偿债能力和营运能力三个角度进行。,盈利能力分析,利润率分析,净资产收益率分析,偿债能力分析,资产负债率分析,速动比率分析,营运能力分析,存货周转分析,净资产周转分析,11,五、内部分析,企业资源与能力分析：将把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进行综合分析，以此揭示出企业真正的竞争实力。,行业重要性分析,企业拥有程度分析,行业重要性,企业拥有程度综合分析,各项资源与能力优劣势分析,12,六、市场细分和目标市场的选择,细分消费者市场,地理,地区,城市,人口密度,气候,人文,年龄,性别,家庭大小和家庭生命周期,种族,职业,收入,13,六、市场细分和目标市场的选择,细分消费者市场,心理,个性,生活方式,价值取向,行为,使用时机,追求利益,忠诚度,态度,14,案例：独生子女一代,独生子女的一代既是中国的一个特色产物，又是一个与世界各国同龄人几乎相同的群体。因为他们成长在冷战结束以后，世界的消费新潮基本趋向大同的年代。如你可以在美国的纽约、法国的巴黎、日本的东京、中国的上海看到几乎同样装束的年轻的女孩子：她们的头发漂过几绺，上衣是露肚脐装，牛仔裤上面总有几个破洞，当然身上还有很多其他的饰物。她们更加追求自我，更喜欢标新立异地扮酷。如今正成长起来的独生子女的一代，其消费观念与国外的新新人类一代有许多相同点，所以可以把她们看成是同一类型的人群。如他们只饮用包装水，只租房不买房，只打的不买车，整夜上网而不会为了自己的健康牺牲嗜好，总是改不了丢三落四的毛病，曾经恋爱很多次，但从不会爱得死去活来，,15,六、市场细分和目标市场的选择,细分产业市场,综合变量,经营变量,采购方法,情景因素,个性特征,行业,公司规模,地区,技术,使用者,/,非使用者情况,顾客对服务需求,采购职能组织,权力结构,现有关系的性质,总采购政策,购买标准,紧急,特别用途,订货量,购销双方的相似点,对待风险的态度,忠诚度,16,六、市场细分和目标市场的选择,评估细分市场,细分市场结构的吸引力,市场大小,成长性,盈利性,规模经济,风险性,细分市场有吸引力，但不符合公司长远目标，则要放弃,公司在该细分市场缺乏资源和能力时，则要放弃,公司的目标和资源,17,六、市场细分和目标市场的选择,选择目标市场,密集单一市场,M,1,M,2,M,3,P,1,P,2,P,3,M,1,M,2,M,3,P,1,P,2,P,3,有选择的专门化,M,1,M,2,M,3,P,1,P,2,P,3,产品专门化,18,六、市场细分和目标市场的选择,M,1,M,2,M,3,P,1,P,2,P,3,市场专门化,M,1,M,2,M,3,P,1,P,2,P,3,完全覆盖市场,选择目标市场,19,讨论题：脑白金的恶俗广告却带来成功,脑白金基本一成不便的广告语,“,今年过节不收礼，收礼只收脑白金,”,曾被评为,06,年十大恶俗广告之一，以至于连生产脑白金产品的健特公司的老板史玉柱都遭到大家的非议。脑白金的主要功效是提高睡眠质量和调理肠胃。虽然人们对脑白金广告的评价不高，认为是在忽悠大众，但脑白金没有象大部分保健品一样成为流星，很快在市场消失，而是结果卖了快,11,年，现在还是同类产品的销售冠军，创造了保健品市场的奇迹。,试从目标市场的角度对脑白金的成功进行解释？今后可能面临的风险？,20,七、目标顾客分析,目标顾客行为特征分析：,目标顾客消费该产品时追求的主要利益,影响购买行为的主要因素,购买决策过程,决策的角色,产品的消费过程,价值观,21,七、目标顾客分析,四类典型顾客：,品牌导向的顾客,价格导向的顾客,特征导向的顾客,利益导向的顾客,22,八、产品定位,定位概念：,公司必须在预期客户头脑里建立一地位，它不仅反映了公司的优势和劣势，也反映了竞争对手的优势和劣势。,（定位理论提出者）,J,特劳特，,A,里斯,根据竞争者现有产品在市场上的位置，针对消费者或用户对该产品的某种特征或属性的重视程度，强有力塑造出本企业产品与众不同的个性或形象，并通过特定的营销组合把这种形象生动地传递给顾客，影响顾客对该产品的总体感觉。,纪宝成,23,八、产品定位,几种定位方式,定位方式,避强定位,这是一种避开强有力竞争对手的定位,能迅速在市场占有一席之地，因而成功率较高,但空白的市场细分往往是难度最大的市场细分,迎头定位,这是与市场上占支配地位的竞争对手“对着干”的市场地位,这是一种比较危险的战术，但能激烈自身,一般用于具有很强实力的企业,重新定位,对市场反响差的产品重新定位,市场困境可能是决策失误或竞争对手反击而引起,24,讨论题：泰诺击败阿司匹林,“,为千百万不应服用阿司匹林的人着想，,”“,泰诺,”,广告说道。,“,如果您的胃容易不舒服,，如果您患有胃溃疡,如果您有哮喘、过敏或者缺铁性贫血，在服用阿司匹林之前应该请教一下医生。,”,“,阿司匹林会刺激胃黏膜，,”“,泰诺,”,广告继续说到，,“,引起哮喘或过敏反应，造成胃肠道隐性微量出血。,”,“,幸好还有泰诺,。,”,说了,60,个词之后才提到广告主的产品。,“,泰诺,”,牌对乙氨基酚的销量大增。如今，,“,泰诺,”,成了镇痛药品中的第一品牌，超过了阿纳辛（,Anacin,），超过了拜耳（,Bayer,），超过了布富林（,Bufferin,），也超过了埃克塞德林（,Excedrin,）公司。,泰诺的定位？可能遭受到的反击？,25,九、相关营销策略,产品策略,定价策略,渠道策略,促销策略,相关执行措施,26,九、相关营销策略,一般说来，营销策略是指,4 Ps,即产品策略、定价策略、渠道策略、促销策略等。,（一）产品策略,产品的核心利益方面。,在形式产品及品牌、质量、式样、特色、包装等方面进行开发，使自己的产品不同于对手。,以附加产品为基础发展策略。,27,（二）定价策略,在制定策略时，要考虑如下因素：,1.,产品定位。,2.,产品所对的目标消费群体的需求弹性。,3.,产品的成本。,4.,产品组合因素。,5.,某些心理及其他因素。,6.,市场竞争情况及对手的反应。,28,（三）渠道策略,渠道的主要职能是将产品送到目标顾客手中，及时、有效、准确地送达是评价一个渠道有效性的关键因素。,地理范围。,产品特点。,现有渠道的特点。,企业管理渠道的能力。,竞争特点。,公司整体战略。,29,（四）促销策略,1.,广告。,2.,近台促销。,3.,公关。,4.,个人推销。,5.,形象整合。,6.,权威认同。,30,十、监控、评价及备选方案,任何一个计划都要在执行的过程不断进行监控、评价，同时要提出可能遇到的障碍、风险及相关补充措施或备选方案。,31,上堂课内容回顾,一、执行概要,二、基本目标,三、行业分析,四、竞争分析,五、内部分析,六、市场细分和目标市场的选择,七、目标顾客分析,八、产品定位,九、相关营销策略,十、监控、评价及备选方案,32,第二章,产品营销计划,第一节 产品营销计划的基本内容,第二节 制定产品营销计划,一、产品营销计划的制定过程,二、计划的系统,三、计划方案的设计过程,第三节 产品营销计划的分析工具,33,上堂课内容提要：产品营销计划（续）,第二节 制定产品营销计划,一、产品营销计划的制定过程,二、计划的系统,三、计划方案的设计过程,第三节 产品营销计划的分析工具,一、,SCP,分析,二、五力量分析,三、,SWOT,分析,四、波士顿矩阵,五、基准分析,六、产品生命周期,七、,PIMS,八、需求弹性分析,34,一、产品营销计划的制定过程,1,、计划的步骤：,确定哪些人参与计划活动,明确计划的目的,确定具体的计划起草和参与者，确定计划提出的时间,进行调研获取足够的信息,35,一、产品营销计划的制定过程,2,、计划过程：,提出初步方案,计划的评审与修改,计划的决策,计划的执行,计划的监控与评价,计划,评估,实施,36,二、计划的系统,计划的提出者,计划的制定者,计划的批准者即决策者,计划的执行者,计划的监控和评价者,37,三、计划方案的设计过程,资料收集,资料分析,目标顾客,市场调研,目标,38,第二章,产品营销计划,第一节 产品营销计划的基本内容,第二节 制定产品营销计划,第三节 产品营销计划的分析工具,一、,SCP,分析,二、五力量分析,三、,SWOT,分析,四、波士顿矩阵,五、基准分析,六、产品生命周期,七、,PIMS,八、需求弹性分析,39,一、,SCP,分析,技术突破,政府政策,/,法规变化,国内,国际,品位,/,生活风格的变化,外部冲击,结构,S,行业,行为,C,生产商,业绩,P,反馈,需求,有替换的产品,产品的差异性,增长率,动荡,/,循环性,供应,生产商的集中化,进口竞争,生产商的多样化,固定,/,可变的成本结构,技术机会,供应曲线的形状,进入,/,退出障碍,营销,定价,容量,广告,/,促销,新产品,/,研发,分销,容量变化,扩张,/,合同,进入,/,退出,合并,/,资产剥离,垂直整合,向前,/,向后整合,垂直合资企业,长期合同,财务,盈利性,价值创造,技术进步,人员招聘目标,40,二、五力量分析,替代产品,潜在进入者,供应商的,讨价还价能力,客户的,讨价还价能力,行业内竞争者,41,三、,SWOT,分析,SWOT,分析法就是对企业外部环境中存在的机会、威胁与企业内部能力的优劣势进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略。,SWOT,代表,优势（,strengths,）,劣势（,weakness,）,机会（,Opportunities,）,威胁（,threats,）,42,企业内部条件,企业外部环境,优势,劣势,机会,威胁,S,strengths,weakness,W,T,O,Opportunities,threats,SWOT,示意图,43,优势,劣势,机会,威胁,WO,扭转型战略,增长型战略,SO,ST,WT,防御型战略,多种经营型战略,SWOT,分析图,strengths,weakness,Opportunities,threats,44,克莱斯勒汽车公司的,SWOT,分析,企业内部条件,企业外部环境,优势,S,劣势,W,机会,O,威胁,T,（,1,）,1985,1987,年产品质量提高,35%,；,（,2,）劳动力成本比福特和通用低；,（,3,）在航天工业中处于领先地位；,（,4,）盈亏平衡点从,240,万辆降为,150,万辆；,（,5,）拥有,50%,的小型面包车市场。,（,1,）购买美国汽车公司的负债资本比例上升为,60%,；,（,2,）固定资产占,40%,；,（,3,）缺少合资企业；,（,4,）经营区域仅局限于美国、加拿大、墨西哥。,（,1,）美元贬值；,（,2,）航天工业每年增长,20%,；,（,3,）消费者税后收入每年增加,5%,；,（,4,）利息率下降；,（,5,）通用公司的一种新车计划遇到问题。,（,1,）外国汽车增加了对美国市场的占有；,（,2,）中东局势不稳定使油价上涨；,（,3,）福特汽车公司有一种节油型的新车推出。,WO,战略（扭转型）,（,1,）建立一个航天工业的合资企业；,（,2,）在欧洲建立一个生产小轿车的工厂。,SO,战略（增长型）,（,1,）收购一个航天行业内的公司；,（,2,）增加,50%,的小型面包车的出口量。,WT,战略（防御型）,ST,战略（多种经营型）,增加广告费,50%,45,由波士顿咨询集团,(BCG),开发的一种分析工具，,按每种产品的销售增长率（企业前后两年销售总量之比）和相对市场份额（本企业产品市场份额与该产品主要竞争对手的市场份额之比）将企业的产品分为四种类型，并以大小不等的圆圈表示出每种产品当年的市场销售量。根据它们在矩阵中的位置而采取相应的策略。,四、波士顿矩阵,46,相对市场地位分析,波士顿公司（,BCG,）的成长,份额矩阵,4,5,1,2,3,6,7,8,“,问号,”,“,明星,”,“,瘦狗,”,“,金牛,”,市场增长率,相对市场占有率,0,10%,1x,10 x,0.1x,22%,1,2,3,4,（,%,）,47,企业可以采取四种不同的策略,（,1,）发展策略。,这一策略特别适用于“问号”类产品。,（,2,）维持策略。,这一策略适用于强大的“金牛”类产品。,（,3,）收割策略,这一策略适用于处境不佳的“金牛”类产品。也适用于“问号”类和“瘦狗”类产品。,（,4,）放弃策略,这一策略适用于“瘦狗”类和“问号”类产品。,48,一条成功的轨迹,市场份额,高,低,市场增长率,高,低,（,a,）成功的路线,明星,问号,金牛,瘦狗,49,失败的路线（三条）,市场份额,高,低,市场,增长率,高,低,（,b,）失败的路线,明星,问号,金牛,瘦狗,1,2,3,50,（,1,）将金牛赚来的钱，重新投资在该产品上，而对问号类产品投资不足，结果问号类产品变成了,“,瘦狗,”,类。用将来的钱换取了现在的钱。,（,2,）在明星类业务上投入不足，明星变成了问号，进而变成了,“,瘦狗,”,。,（,3,）企业在金牛身上挤了太多的奶，结果牛死了。,例如，巨人集团建造,“,巨人大厦,”,51,通用电气公司（,GE,）模型,放弃,在赚钱机会最小时售出,降低固定成本同时避免投资,设法保持现有收入,在大部分获利部门保持优势,给产品线升级,尽量降低投资,固守和调整,设法保持现有收入,集中力量于有吸引力的部门,保存防御力量,有些发展或缩减,寻早风险小的发展办法，否则尽量减少投资，合理经营,选择或设法保持现有收入,保护现有计划,在获利能力强、风险相对低的部门集中投资,选择发展,在最有吸引力部分重点投资,加强竞争力,提高生产力加强获利能力,有选择发展,集中有限力量,努力克服缺点,如无明显增长就放弃,投资建设,向市场领先者挑战,有选择加强力量,加强薄弱地区,保持优势,以最快可行的速度投资发展,集中努力保持力量,强 中 弱,高,中,低,市场吸引力,业务优势,52,通用电气公司（,GE,）分析范例,联轴,水泵,离合器,航天设备,油泵,活动隔板,安全阀,5.00 3.67 2.33 1.00,3.67,2.33,1.00,高,中,低,市场吸引力,强 中 弱,投资,/,成长,收获,/,放弃,选择,/,盈利,GE,模式分类业务优势,业务优势,53,又叫标杆管理，基准分析是将行业内在某一方面做得最好的企业设定为基准，企业以此为目标努力赶超，这样就使企业在竞争的关键因素上都有一个明确的目标，从而通过努力可以在综合方面达到一流。,五、基准分析,54,美孚石油公司的标杆,美孚石油,(Mobil),公司是世界上最著名的公司之一。但美孚想做得更好。于是他们曾做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的,4000,位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有,20%,的被调查者认为价格是最重要的。其余的,80%,为三样东西为速度、微笑和安抚。,经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克,(Penske),公司。潘斯克公司是给“印地,500,大赛”提供加油服务的。在电视转播“印地,500,大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩带耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。,55,微笑小组锁定了丽嘉,-,卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉,-,卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉,-,卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，他们都很高兴,因为你记住了他们的名字。”,全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司。安抚小组于是把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。而过去在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了美孚公司以往的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。,56,某一品牌的生命周期,某一具体产品的生命周期,某一类产品的生命周期,六、产品生命周期,57,PIMS(Profit Impact of Market Share),，即市场份额对盈利的影响。,七、,PIMS,在特定的市场上占有较高市场份额的企业,(40%-60%),，不仅发展稳定，而且有比一般企业包括大企业高得多的财务回报。,58,需求弹性分析是企业制定价格策略和营销资源分配的基础，它是反映消费者对于何种营销刺激因素更为敏感的一项指标。,八、需求弹性分析,收入的需求弹性,价格的需求弹性,促销需求弹性,(%),(%),收入增长的百分比,需求增长的百分比,=,(%),),(,(%),的百分比,或减少,价格增加,需求增长的百分比,=,(%),),(,(%),的百分比,或减少,促销费用增加,需求增长的百分比,=,59,上堂课内容提要：产品营销计划（续）,第二节 制定产品营销计划,一、产品营销计划的制定过程,二、计划的系统,三、计划方案的设计过程,第三节 产品营销计划的分析工具,一、,SCP,分析,二、五力量分析,三、,SWOT,分析,四、波士顿矩阵,五、基准分析,六、产品生命周期,七、,PIMS,八、需求弹性分析,60,