人才的价值及贡献ppt.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,突破人才瓶颈,余世维博士,“人员”与“人才”的主要分别在哪里？,人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的是，他的贡献也必须较高,价值,报酬,贡献,人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。,a.,从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值”？,b.,他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？,c.,他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？,a.,从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值”？,战略规划,团队管理,文案写作,口才,/,营销基础,市场项目策划,销售专员,人才的价值应指他在企业或组织中的生产力,b.,他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？,人才的价值应指他在企业或组织中的生产力,为现在的他付款还是为以后的他付款,c.,他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？,我们需要的人才，是为了我们的公司在行业中能够有竞争力，所以我们不但要确定该人才在是“公司里的人才，更要是行业里的人才”,为什么我们的人才成长慢，是因为没有放到行业市场中去,人才的价值应指他在企业或组织中的生产力,2.,人才的贡献,公司支付的报酬,a.,“贡献潜力”如何证明？如果他是一个面试者？,b.,支付报酬可以考虑“阶段性”调整，在贡献大小还无法确认以前,c.,报酬除基本薪资之外，还可以考虑团队奖金、教育训练奖金与红利,2.,人才的贡献,公司支付的报酬,a.,“贡献潜力”如何证明？如果他是一个面试者？,要问四个问题：,1.,您曾经做过什么成功的项目,2.,我们公司现在有三个问题，你怎么看？如果是您，您怎么避免或解决,3.,依您看，我们所在的这个行业在未来,5,年会有什么样的发展，我们该怎样应对这个发展。,4.,近期行业内的大事,2.,人才的贡献,公司支付的报酬,b.,支付报酬可以考虑“阶段性”调整，在贡献大小还无法确认以前,在贡献大小没有确定前，支付报酬可以考虑阶段性调整,如果开口要,15000,那么可以第一个月,10000,（,5000,）,第二个月,12000,（,3000,）,第三个月,15000,5000,3000,1.,面试者是否愿意接收挑战,2.,考察面试者时候对自己的承诺有信心,3.,减少高薪资的风险,2.,人才的贡献,公司支付的报酬,c.,报酬除基本薪资之外，还可以考虑团队奖金、教育训练奖金与红利,基本薪资团队奖金教育训练奖金业绩奖金红利工资报酬,如果开口要,15000,基本薪资,8000,团队奖金,2000,教育训练奖金,2000,业绩奖金,3000,红利,15000,红利,是否基本称职,对团队是否关心,是否对下属有教育和传授,部门业绩如何,额外的奖励,绩效分解，挂钩薪资,避免 高薪养懒汉。,避免 因为某些人便宜，便减少对他的考核，让他进入公司，让不是人才的人进公司，是团队的灾难，会给公司带来很大的不利因素。,用三个人，给四份薪水，做五个人的工作,2.,人才的贡献,公司支付的报酬,2.,人才的贡献,公司支付的报酬,思考,一个人才应用的贡献在公司中发挥不出来是因为什么？,高管为实际、充分授权,没有配套的制度和人手,企业文化不对,自己的前任为什么离开,企业文化是否合适个人发展,老班底是否能用、是否能动,和老板在行业发展上有无分歧,在自己公司里培养一个人才，最快的方法是什么？,公司总是扩张得很快，所以人总是不够用，令人欣赏得人才就更少了,大公司挖“早期人才”和“夕阳人才”,“早期人才”,大二的时候签约，支付他大三、大四的学杂费，大四在公司实习，毕业以后直接到公司上班。,5,年后资助其攻读硕士，签订时间较长的服务合同，并签订较高违约金。,“夕阳人才”,聘请某公司或某政府机关老年人才为公司顾问，发放津贴，在其退休后到公司供职。,1.,培养人才基本上是实施“储备干部”制度,一个公司，至少应该有,1,的储备干部，,在自己公司里培养一个人才，最快的方法是什么？,储备干部可以随时上岗，随时替代或暂时替代部门经理或分公司负责人,储备干部必须具备经理级别人员所必须具备的能力特征,“储备干部”制度,a.,各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化,担任公司财务经理需要具备什么学历,具备哪些经验 哪些资格证书,公司有哪些职位可以接替财务经理职位,这个才叫“储备”,b.,见习经理计划,包括,岗位模拟 问题分析 决策扮演,“储备干部”制度,知名公司都要自己的商学院，用自己的教师、分析自己的案例，教材全部来自公司，所有主管都要上课，,CEO,也要讲课,300,年前的英国皇家海军曾经常出现海战期间舰船重要人员受伤，无法指挥的情况，比如舰长、轮机长等，后来，施行了“见习官”制度，确保了舰船正常运转。,古代，皇帝也常常刻意培养几个接班人，作为国家的最高主管的储备。,有能力的人没办法被提拔到更高的职位,关键岗位人才突然跳槽，无人接替,担忧,“储备干部”制度,c.,准人才要对自己的分数差距和职业生涯规划知悉,建立积分制度，让准人才明白自己的位置,一个管理者应该让自己的下属明白的知道：,自己距下一个岗位还有多长时间,与下一个岗位的差距在什么地方,公司是怎样规划他的职业生涯的,2.,快速培养一个人才，就像叫一份快餐：,简单、精致、可口、快速,a.,指派一位“辅导员”,b.,带在高管的旁边随时作,ON-LINE,沙盘操演,c.,暂时性调派，与原主管一起工作,没有做过三个以上的项目 不得升部门经理,没做过三个部门以上的经理 不得提副总,思考,人才就跟学生一样，很容易出现“偏科”，怎么弥补？,在绩效考核中标明不足,用二元体系方法升迁,以见习的方式轮岗,该员工对财务不熟悉，市场性不强,前方 后方 前线,计划（幕僚）,连长 团参谋 销售专员 市场主管,团长 师参谋 销售主管 市场经理,师长 军参谋 销售经理 市场总监,防止外流，必先内流,从外面挖掘一个人才，你要注意什么？,用较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司的常用手法,1.,既然是钓之以利，就要注意下列问题,a.,他的薪资在公司薪资体系里会很凸出,（影响到其它员工的士气）,特别津贴 不放入整体薪资中,常见做法：从分管副总经理薪水中出,特别津贴，由其他方式补（其他卡）,形式简单，知情人少；不符合要求可以扣除,从外面挖掘一个人才，你要注意什么？,b.,他的承诺和事实可能不符,对于初入公司的中高级管理人才，人力资源部应该在征询总经理意见后，对他的承诺进行记录。一旦出现不同，便要求他自己检讨，并考虑他的薪水问题,1.,该部门业绩一直不佳，你觉得可以把这个部门的业绩带到多少？,2.,该部门人员冗余，你是否觉得可以精简？,3.,该部门成本一直居高不下，你觉得可以减少几个百分点？,从外面挖掘一个人才，你要注意什么？,从外面挖掘一个人才，你要注意什么？,c.,他有可能要求持股,在公司不满两年，不分股,不能都是干股,员工持股比例不大于,30,人员太多的话，通过分公司、子公司股票解决,不要一次都给,不许把股票带走，公司按市价收回（所以，股票一定有公司代管，不许流通）,从外面挖掘一个人才，你要注意什么？,2.,他有可能水土不服,a.,他不适应我们的文化,b.,他不适应我们的游戏规则,c.,他不适应我们的权利架构,从外面挖掘一个人才，你要注意什么？,思考,请神容易送神难,1,先与他讨论现状与他当时承诺之间的差距,2,再给他重新出发的时间和我们答应的条件,征求他的意见，分析给方面问题，上报领导,3,如果不成，我们就考虑换岗，并检讨报酬,4,缩小职权，形同逼退,老总不能只是推动目标绩效达成，更要为下属铺路,符标榜，新加坡人，英国,Strathclyde,大学工程学士及工商管理硕士,(MBA),，,2001,年加入戴尔公司，,2003,年,10,月,31,日，戴尔公司正式宣布任命符标榜为戴尔中国区总裁，同时兼任戴尔亚太及日本副总裁。,为,DELL,立下汉马功劳，,2005,年,10,月,25,日正式离职。,每年都下了更高的年度目标，越来越高，结果达不到,提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？,准人才是最接近人才的人，所以还是要拉一下，因为不是确定人才，有时候也要盯一盯,扶上马 送一程,1.,高管应该怎样去拉一下“准人才”,a.,用三个阶段去培植他,授权 赋能 分权,b.,对他所负责的项目定期检讨缺失，或者告诉他你的忧虑和疑惑,c.,送到分公司、子公司去历练,提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？,提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？,2.,高管应该怎样去盯一下“准人才”,a.,小心他最容易出错的地方,b.,收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、供应商与同行,c.,随时在他旁边以任何的形式提醒他改善缺失,（即时帖、随时随地检讨，不要什么都要到会上去说）,通用电气前总裁杰克,.,韦尔奇痛恨开会，而且不喜欢下红头文件，他经常在口袋里放着,3M,的立可贴，看到问题就写下贴在别人电脑上、办公桌上或者墙壁上。,只要在公司看见这个员工，他就会上去问自己的纸条有没有解决。,思考,什么样的人才可以被称作“准人才”？,有可以肯定的绩效和能力,还有可以发展的空间,人机关系和团队协作良好,提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？,即便是人才，还有等级和功能之分，要知道他的弱点和极限？,这世上没有完人，一件事情不可能所有人都会，一个人也不可能会所有事情,HR,为什么不受重视,1.HR,不懂公司产品和市场,2.HR,往往重视过程而不是价值,3.,过分强调规章制度，缺乏变通,4.,关注消极工作：薪资、考勤、出差,没有关注积极工作：对的人用在对的地方,是否“老板，我觉得张经理不适合现在的位子，以及为什么不适合”,思考每一个人的职能极限,最多做到经理的人，就不要提拔副总,不要超过他个人的职能极限,会导致 集体平庸化,把一个优秀的经理提拔成一个平庸的副总，然后导致集体平庸化,如果提拔错了，要记录下来，分析，下次注意,公司发展有不同阶段，对人才需求也有不同的要求，你会不会区隔你的人才？,打天下与治天下不同，小饭馆与大饭店的掌厨也是不同的,1.,按照发展阶段不同，我们需要不同的人才,a.,创业阶段需要,任务导向型人才,能让公司生存人才最需要,b.,立足阶段需要,作业导向型人才,能够制定工作规范的人才最重要,c.,成长阶段需要,竞争导向型人才,能使公司产品差异化的人才最需要,d.,扩张阶段需要,标杆导向型人才,能够帮助公司形成文化和具有战略前瞻性的人才最重要,e.,成熟阶段需要,变革导向型人才,具有创新精神、大胆革新的人才最重要,公司在一、二阶段，不要使用三、四阶段的人才,公司到了三、四阶段，对于还停留在一、二阶段的人才不要留,2.,对于完成阶段性任务的战友如何安置,a.,增加年供但不升迁,b.,派研发中心或顾问群,c.,转战第二相关专业,d.,增派特别助理,e.,只担任董事或股东,思考 杯酒释兵权,a.,指出他的瓶颈,b.,要求他接收再教育,c.,给他好听的头衔但不要委以重权,d.,事前做好有关规定，包括年龄限制等等,e.,动之以情，在愉快的场合劝说,人才也有不像人才的时候？,君子慎其独也,1.,人才通常指他的才能，而道德与情欲又是另一把量尺。,a.,凡人最明显的一个特质就是先想到“自己”,自私、自我、自大,b.,公司应该树立起一个最起码的道德标准与伦理规范,c.,对人才纵容或包庇很容易打击团队，也影响统一指挥的纪律,2.,人才开始冒犯或破坏规矩有哪些征兆。,a.,上下班、开会、出差不太守时,b.,在客户和供应商面前宣称大小事由他定夺,c.,在同事中不断表白公司考他养活,d.,对上级领导不够尊重，对下属颐指气使,e.,私生活不检点,思考 人才出现下列问题，我们一定要正视，对他告诫或忍痛割舍,a.,帐目交待不清，涉嫌舞弊,b.,在外自谋职业，私自移转公司业务,c.,在公司拉帮结派，常搞对立,d.,在公司里绯闻不断，纠缠不完,e.,动之以情，在愉快的场合劝说,为什么很多人才留不住？是他的问题还是你的问题？,这种事情很常见，问题是我们有没有做好心里准备,任何企业都有人才流失的问题，但是有两种企业不存在这种问题：一种是特别优秀的企业，因为你的人才别人挖不走；另一种是特别糟糕的企业，因为你的人才不值得挖。,我发誓微软是我这辈子服务的最后一个公司。”,年薪百万美元,4,亿人民币,微软中国总裁 盛大总裁,年薪百万美元 千万美元,微软全球副总裁,的全球副总裁与中国区总裁,1,、人才不想待下去是因为什么？,a.,很多人把跳槽看作是晋升的捷径，何况不,少公司缺人,b.,企业文化（氛围）、制度、发展让他不满,c.,薪酬太低，工作单调,自己没有学习、成长的机会,别把干将变成对手,2,、面对人才易久留，我们要做好哪些准备？,a.,完善公司的“技术管理”，包括,SOP,（标准作业流程），不能因人而异,不会因为某人离开而改变,民院风味餐厅 主厨走了，菜味就变了,KFC M,任何人来做都是一个味道,b.“,大客户管理”与“渠道管理”不能掌握在某一个人手里,总经理桌子上要有大客户名单和联系方式，老板定期与这些人沟通，建立良好关系；,“渠道”不能全部给分公司或经销商，一旦人员叛逃不至于全盘皆熟。,PHILIPS,渠道主管,d.,实在留不住，就搞清楚他离开的真正原因，以便亡羊补牢,c.,参考日本用人的“多功能”概念,分工太细，有些事没人管，有些事好多人管,丰田规定：一个人不能只适合一个岗位，要同时适应三、四个职位。,3,、思考,a.,他离开那家公司的真正原因，,他再从你这里跳出去的机率大小,（他离开的真正原因，会不会因为同样的原因而离开）,b.,你用他哪里？你知道他多少问题？,(,用他的地方？知道：他的家庭、过去的公司、他的缺陷和发展瓶颈,),c.,同行之间形成行业君子协定,你眼中的人才在全体员工眼中是不是人才？,人才除了与高管互补，还要对公司有用,有时候我们会发现，一个人进到公司，深受老板的赏识，老板觉得他是一个大人才。但是，下面的员工却不这么想，我们需要的人，是对公司确实有用的人，不只是老板喜欢的人。,1,、在全体员工跟中，什么样的人算是人才？,a.,他会主动地发现问题，思考问题，解决问题,b.,他可以提高公司的核心竞争力,c.,他常常链接，协调各个项目中的疏失、瓶颈（团队精神）,d.,他愿意帮助别人,2,、我们怎么知道大伙儿喜不喜欢这个人才？,a.,试用期满，用多数人评分法（跟他有关系的人）,b.,对他在团队中的领导能力作一个针对性考核（例如：他的成员有哪些地方是受他的影响而优化的）,c.,多听听不同级别，不同部门的人对他的评语（不要冤枉也不要错判）,3,、思考：什么样的人才，你喜欢而全体员工不喜欢,a.,你的话他全录，但没有勇气劝阻,b.,资源与利益不会与他人共享,c.,剽窃别人的贡献与创意,d.,遇事推诿，不负责任,从毛泽东到蒋介石，为什么他们用人考虑的第一标准都不是“聪明才智”？,？,聪明不一定忠诚，才智不代表可靠，头角峥嵘也绝对不是心态正确,1,、很多名人用人都注意“忠诚”，是不是尝过教训？,a.,不忠诚的人容易背叛组织，出卖主子,b.,不忠诚但又聪明的人为害更大,c.,不忠诚的人阳奉阴违，投机取巧，执行力肯定很差,2,、难道聪明才智不重要？,a.,专科、本科、研究生学校里学的东西可以用在企业中的其实很少,b.,企业需要的素质、可靠性与工作心态、学历与文凭,c.,很多工作中的技巧可以在职学习（,OJT on job training,），但人一有问题却很难改变,遇到这样的情况，我们会不会很无奈？,列举缺失,限期改正,末尾淘汰,不要太感情用事，视若无睹,忠诚,能力,以上的课程，更多的是一种“术”的东西，真正的知识需要大家用心去“品”，更多的知识就像“功德”一样，一千个眼中有一千个蒙娜丽沙。我们现在学到的东西，都仅仅是一个了解，更多的，我们要试图去寻求甚至创造一种属于自己或适合自己的学习方法，培养一种热爱学习的理念。这才是大学教育最重要的价值。,Thank You!,MOMODA POWERPOINT,Lorem ipsum dolor sit amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blandit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis ut cursus.,感谢您的下载观看,专家告诉,