教练式管理培训.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,NLP,赢在,教练系统复制,1,课程大纲,1,、企业为什么要教练系统复制,2,、什么是教练系统复制,3,、谁来当企业教练,4,、教练四项基本功,5,、教练系统落地七部曲,6,、教练常用八项工具,2,角色认知,一、企业为什么要教练系统复制,3,1,、是知识经济时代需求,目标管理,全面质量管理,知识经济管理,知识经济时代老板必须具备的素质：,骑在野马上射飞镖,4,2,、是企业家自身需求,忙、累、乱、烦？,5,3,、是优秀员工发展需求,6,4,、是企业家提升执行力需求,欧洲,公共人事管理,调查表明：,培训能增加,22.4%,生产力“培训,+,教练”可以增加,88%,生产力,7,角色认知,二、什么是教练系统复制,8,1,、教练式管理的起源,9,内涵：,1,、关注你要的,2,、把你想要的变成别人的渴望,3,、通过支持别人赢让自己赢,9,2.1,、教练原理之,1-,价值公式,P,p,i,表现 潜力 干扰,Performance Potential Interference,教练做减法,排除干扰,教练做加法,催化能量,10,自己知道的,别人知道的,自己不知道的,别人不知道的,公开的知识和智慧,盲点,隐私,隐藏的潜能,2.2,、教练原理之,2-,约哈利窗,11,2.3,、教练原理之,3-,成果背后秘密,信念,行为,成果,安全,/,舒适空间,挑战空间,挑战空间,12,3,、教练的,4,种角色,镜子,反映真相，反映被教练者的心态、行为和实况,指南针,协助被教练者清晰他们的方向，排除干扰，更有效地和更快捷地达成目标,催化剂,促使被教练者立即采取行动，激发意愿，提高行动力，挑战做到更好,钥匙,抓住当事人的心,13,4,、教练价值,在不增强企业投入情况下，,充分应用现有资源，通过独特的语言，运用聆听、区分、发问、回应等专业教练技巧，帮助当事人清晰目标，,向内挖掘潜能、向外发现可能性，倍增个人行动力和企业业绩！,教练价值：,1,、简单,2,、有效,3,、做的到,14,5,、教练管理与传统管理区别,15,6,、教练时机,指令,顾问,授权,教练,意愿,技能,16,7,、教练形式和分类,教练分类,企业教练,内部教练,行政教练,商务教练,营销教练,执行力教练,团队教练,事业教练,教练形式：,1,对,1,1,对多,17,角色认知,三、谁来当企业教练,18,1,、你适合当教练吗？,19,2,、教练应用的心智模式,明晰内心,积极主动,以终为始,要事第一,三赢思维,将心比心,求同存异,不断更新,20,3,、教练对象甄选,哪些人可以被教练,哪些人不能被教练,21,角色认知,四、教练四项基本功,22,1,、教练,4,项基本能力,倾,听,区,分,回,应,发 问,Coachee,接受信息,反馈信息,处理信息,查找信息,23,2,、倾听,1,、倾听测试,2,、倾听意义,3,、倾听对象,4,、,3R,倾听技巧,24,2.1,、聆听测试,25,2.2,、倾听意义,1,、区分,事实,与,演绎,，获取真实资料与数据。,2,、拉近距离，提升沟通效果，改善人际关系。,3,、使员工愿意袒露心扉，分享真实感受,4,、使员工愿意听取领导意见，有效执行。,26,2.3,、倾听对象,1,、动机（出发点，为什么要这样讲）,2,、信念（语言中隐含的前提假设）,3,、情绪,音量,节奏,音调,27,2.4,、,3R,倾听技巧,1,、接收（,Receive,）：无论什么情况，不批判，不选择，都要选择,100%,的接受。,2,、反映（,Reflect,）：即时反映真实的情况，留意对方的一些状态反映给对方。,3,、复述（,Rephrase,）：复述给当事人，求证沟通信息更准确。,“你的意思是,”,（拿回主动权）,“我扼要的说一遍，你刚才所表达的是,”,“我听到你在说,”,28,3,、区分,1,、区分意义,2,、区分方向,3,、区分工具,4,、区分常见架构,29,3.1,、区分意义,1,、教练是在一步又一步或一层又一层的区分中，令当事人拨开迷雾找到答案的。,2,、区分可以协助对方加深对自己的了解，清晰自己的位置。,30,3.2,、区分方向,1,、事实,演绎,2,、目标,现状,障碍,31,案例演练,C,组主管：,“,A,组的主管找到一个素质高的助手，而,B,组的后备资金与资源都比我多,20%,，老板，我的组当然做不好！,”,32,3.3,、区分常见工具,1,、,AB,策略,2,、企业员工,4,分图,3,、理解层次,4,、感知位置,5,、时间线,6,、约哈利窗,7,、上推、下切、类比,33,3.3.1,、理解层次,灵性,环境（人事物）,行 为,能 力,信念,/,价值,身 份,34,3.3.2,、感知位置,第三身,第二身,第一身,35,3.3.3,、时间线,过去,现在,未来,36,3.3.4,、上推、下切、类比,1,、上推,2,、下切,3,、类比,37,3.4,、区分常见提问架构,在这些原因中，哪个影响最大？,在这些因素中，哪个最容易排除？,在这些因素中，哪个最难排除？,什么是事实？什么是你的演绎？,目标是什么？成果是什么？障碍是什么？,38,4,、发问,1,、发问意义,2,、发问技巧,3,、发问工具,4,、发问常见架构,39,4.1,、发问意义,了解到事实的真相，去除演绎和推理，还事 情本来面目。,了解员工对工作任务的理解、达到目标的方式方法、对事情的观点和态度等。,引发对方思考，并采取行动。,可以令员工看到更多可能性，突破习惯性思维,提升对方的内省能力，减少决策失误。,可以达成对目标的共识，有效提高执行力。,40,4.2,、发问技巧,1、目标明确,2、行为弹性,41,4.2.1,、目标明确,收集资料，了解情况（,5W2H,）,引发思考，确认目标,支持行动，有效选择,42,4.2.2,、行为弹性,多问开放式问题，少问封闭式问题。,简明扼要。,少给意见。,少问,“,为什么,”,，用,“,原因,”,代替。,重复对方说话，并问,“,是不是,”,、,“,是这样吗？,”,43,4.3,、发问工具,1,、强有力的问题发生器,2,、换框技术,44,4.3.1,、强有力的问题发生器,行为,能力,信念,身份,系统,环境,第一身,第二身,第三身,过去,现在,未来,45,4.3.2,、换框技术,46,4.4,教练常见发问架构,1,、你想要的是什么？,2,、发生了什么？,3,、对你有什么影响？,4,、它对你有什么重要？,5,、目前的现状如何？,6,、是什么阻止你达成目标？,7,、你打算这么做的原因是？,47,5,、回应,1,、回应意义,2,、回应技巧,3,、回应禁忌,4,、回应后处理,48,5.1,、回应意义,令客户看到自身盲点,反映现状，令客户清晰目前的位置,令客户认识需要学习和提高的地方,49,5.2,、回应技巧,1,、正确回应法：,焦点在客户身上,我贡献我的体验,2,、错误回应法：焦点在自己身上证明我是对的，客户是错的,50,5.3,、回应示例,打击,讨好,发泄,讽刺,教育,训诫,明确的,平衡的,即时的,51,5.3,、回应禁忌,“,很好,不过,但是,”,“,你最好,”,“,你应该,”,“,你需要,”,回应是实证而非规范的陈述！,52,5.4,、回应后处理,1,客户反应：,保护,抗拒,解释,选择性接受,辩驳,自我检视,接受,教练避免：,不理会,解释,继续回应,挣拗,指责,否定,53,5.4,、回应后处理,2,是的，这只是我的看法。,你是可以不接受的。,留意你对我的回应很抗拒,你是否觉得我在说你,“,错,”,了？,你在抗拒什么？,我回应的哪一部分令你感到不舒服？,让自己在情绪上保持镇定，,先进行自我检视，,同样在心态上包容客户可能的任何反应,！,54,如何衡量成功的教练,教练,被教练者,达成实质的成果,不断的进步、成长,加速的发展,55,角色认知,五、教练系统落地七部曲,56,教练系统落地七部曲,1,、精准目标,2,、理清现状,3,、套上关键价值链,4,、心态迁善,5,、行动计划,6,、行动,7,、行动后跟进,57,1,、精准目标,1,、目标分类,2,、表现目标的,SMART,法则,3,、精准目标有效对话架构,4,、精准目标的教练步骤,5,、精准目标示范案例,58,1.1,、目标分类,愿景目标,表现目标,行动目标,59,具体的,(,S,pecific),可量度的,(,M,easurable),可接受的,(,A,ccepted),成果导向的,(,R,esults),有时限的,(,T,imed-Bound),1.2,、表现目标的,SMART,法则,60,1,、你订立的目标是？,2,、你指的*具体来说是？,3,、*具体是多少呢？,4,、你愿意接受的目标是？,5,、当你看到什么的时候，你就知道你已经实现了这个目标？,6,、这个目标的实施，你想从什么时间开始，到什么时间结束？,7,、现在，请用一句话从新描述你订立的目标？,1.3,、精准目标有效对话架构,61,原目标,:,研发降成本,学员,1,：你指的研发,?,学员,2,：你指的降成本,？,教练,:,你指的成本具体来说是,?,当事人,:,主机成本、零部件成本、包装成本。,教练,:,降的是哪些成本,?,当事人,:,主机成本,教练,:,降主机成本具体是多少,?,当事人,:,每台降,3000,，估计,1,年,1000,台，共,3000,万,案例演练,62,原目标,:,研发降成本,教练,:,你愿意接受的目标是,?,当事人,:3000,万。,教练,:,当你看到什么的时候你就知道你已实现了,3000,万,?,当事人,:,年终财务报表主机成本比去年减少,3000,万。,教练,:,这个目标的实施，你想从什么时候开始,?,什么时候结束,?,当事人,:2013,年,1,月,1,日至,12,月,31,日,教练,:,用一句话重新描述你订立的目标,当事人,:2013,年,1,月,1,日至,12,月,31,日,通过研发降低主机成本,3000,万。,案例演练,63,1.4,、精准目标的教练步骤,1,、确定当事人目标中的,“,关键词,”,；,2,、把,“,关键词,”,具体化到,“,事实,”,；,3,、放上,“,真实数据,”,；,4,、当事人愿意,“,接受,”,的或,“,想要,”,的是什么；,5,、目标中体现的,“,成果,”,；,6,、放上达成目标的,“,时间段,”,；,7,、,让,当事人用一句话重新描述目标。,64,原目标,:,建设一支高效益的团队,.,教练,:,效益具体是指,?,当事人,:,能创造利润,教练,:,多少利润才是高效益,?,当事人,:500,万,教练,:,你愿意接受的是多少,?,当事人,:500,万,教练,:,看到什么的时候你就知道创造利润,500,万,?,当事人,:,今年总销售额达到,5000,万,净利润率不低于,10%,。,教练,:,你想从什么时候开始,?,什么时候结束,?,当事人,:2013,年,1,月,1,日至,12,月,31,日,教练,:,用一句话重新描述你订立的目标,当事人,:2013,年,1,月,1,日至,12,月,31,日,公司净利润,500,万。,1.5,、精准目标示范案例,65,案例演练,2013,第二季度建立一支稳定的、忠诚的销售团队。,66,原目标：,2013,第二季度建立一支稳定的、忠诚的销售团队,教练：销售具体是指,？,当事人：整车销售,教练：团队呢,?,当事人：,16,人,教练：看到了什么你就知道建立了这支,16,人的销售团队？,当事人：当然是销售业绩,教练：业绩是多少？,当事人：每月人均,5,台车,年底共计,240,台,教练：你愿意接受的目标是,？,当事人：,300,台,教练：你想从什么时候开始？什么时候结束？,当事人：,2013,年,4,月,1,日至,6,月,30,日,新目标：,2013,年,40,月,1,日至,6,月,30,日，整车销售业绩共计,300,台,.,案例演练参考,67,案例演练,请制定出自己,2013,年第二季度的目标或者本年度的目标。,68,2,、理清现状,1,、理清现状的关键点,2,、理清现状有效对话架构,3,、理清现状教练步骤,5,、理清现状示范案例,69,2.1,、理清现状的关键点,1、回朔事实,2、寻找数据,70,1,、现在的情况怎么样？,当事人：我有很多的想法，我想,教练：那你现在的情况是,？,2,、还有呢？,3,、是什么令你在今天之前没有实现,这个目标？,4,、对于实现你的目标，现在最大的,障碍是？,2.2,、理清现状有效对话架构,71,5,、现在的最大优势是？,当事人：我的对手太厉害了，促销又降价，,我今年的指标肯定完不成。,教 练：公司去年在该地区市场份额是多少？,当事人：,63%,教 练：对手公司呢？,当事人：,20%,多吧,6,、从刚才的对话你从中发现了什么？,理清现状有效对话架构,72,2.3,、理清现状教练步骤,1,、让当事人看现在的状况,-,“,事实,”,；,2,、放上现在或过去的,“,数据,”,；,3,、与,“,目标数据,”,对比；,4,、发现,“,优势,”,、,“,差距,”,、,“,问题点,”,或,“,关,键点,”,；,73,目标,:12,年,10,月完成,19,个基站的租房工作,教 练,:,怎么样,?,当事人,:,不可控因素影响很大,导致无法完成,教 练,:,有哪些因素影响基站的租房工作,?,当事人,:,辐射影响人身安全、天线影响房屋安全、合同条,款争议,教 练,:,每个影响有多大,?,当事人,:,辐射影响人身安全,20%,、天线影响房屋安全,20%,、,合同条款争议,60%,教 练,:,我们看哪一个,?,当事人,:,合同条款争议,教 练,:,哪些条款有争议,?,当事人,:,房屋产权、费用支付形式、发票,2.4,、理清现状案例,74,教 练,:,房屋产权的争议是,?,当事人,:,没有房产证,教 练,:,费用支付形式的争议是,?,当事人,:,现金交易,(,不转帐,),教 练,:,发票的争议是,?,当事人,:,没有发票,教 练：,19,个基站中有这些情况的数量怎样,?,当事人,:,没有发票的,4,个、现金交易,(,不转帐,)4,个、没有房,产证,1,个、辐射影响人身安全的,1,个、天线影响房,屋安全的,1,个,有一些是重复的。,教 练,:,现在再看,19,个基站租房的实际情况,?,当事人,:,说成有,10,个、有意向的,4,个、做工作的,4,个,(,其中,1,个做不通,),、不存在点的有,1,个,哦,!,有,2,个搞不定。,教 练,:,当事人,:,搞不定就改点,OK!,2.4,、理清现状案例,75,案例演练,厘出自己,2013,年第二季度的目标或者本年度的目标现状。,76,3,、套上关键价值链,1,、什么是关键价值链,2,、关键价值链的表现形式,3,、应用,FEBC,法则,4,、关键价值链对话架构,5,、关键价值链教练步骤,6,、关键价值链教练案例,77,3.1,、什么是关键价值链,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个,价值链,来表明。”,-,竞争战略之父,迈克尔波特,关键价值链：强调价值链关键环节,1,、把表现目标变成行动目标,2,、当事人更快、更好、更省力省钱取得成果,78,3.2,、关键价值链表现形式,1,、直线型,销售业绩,=,潜在客户*邀约成功率*拜访成功率*签单成功率*签单金额*签单次数,2,、鱼骨型,79,关键价值链应用案例,销售价值链：打电话,约见面谈成交,假设客户平均保费为,4000,元，则需要成交的客户数是,250,个,每周目标：,250/50=,5,个,每天目标：,5/5=,1,个,通常：打电话（,200,个）约见（,20,个,10%,）面谈（,10,个,50%,）,成交（,1,个,10%),新假设：打电话（,50,个）约见（,10,个,20%,）面谈（,5,个,50%,）,成交（,1,个,20%,),保险费,=,客户数,保费,/,单,单,数,目标：,2013,年,1,月,1,日,-12,月,31,日销售保险费,100,万元,每天目标：打电话,50,个，约见,10,个，面谈,5,个，,成交,1,个,80,3.3,、应用,FEBC,法则,哪些途径或方法能让你,更快,地达成目标,;,（,Faster,）,哪些途径或方法能让你,更容易,地达成目标；,（,Easier,）,哪些途径或方法能让你,更大成果,地达成目标；,（,Bigger,）,哪些途径或方法能让你,更省钱,地达成目标；,（,Cheaper,）,81,保险费,=,客户数,保费,/,单,单,数,教 练,:,你想先看哪一个,?,当事人,:,客户数,教 练,:,客户数中看什么,?,当事人,:,怎样找到新客户？,教 练,:,找到新客户过去都用过什么样的途径,?,当事人,:,教 练,:,现在我们来看一下，除了这些途径之外，还会有哪些可能的途径,?,当事人,:,教 练,:,哪些可能的途径能让你,Faster,更快速,的达成目标,?,当事人,:,FEBC,法则案例实操,82,保险费,=,客户数,保费,/,单,单,数,教 练,:,哪些可能的途径能让你,Easier,更容易,的达成目标,?,当事人,:,教 练,:,哪些可能的途径能让你,Bigger,更大成果,达成目标,?,当事人,:,教 练,:,哪些可能的途径能让你,Cheaper,更省钱,达成目标,?,当事人,:,教 练,:,你会选择这当中的哪些途径,?,当事人,:,电话拜访。,FEBC,法则案例实操,83,1,、你的表现目标是？,2,、这是怎么计算出来的？有哪些影响的因素？,3,、,过去的数据怎样？你想达成的目标是？,4,、你想先看哪一个？,3.4,、关键价值链对话架构,84,5,、你过去用过什么样的途径和方法？,6,、除了这些途径和方法，还会有哪些可能的途径或方法（参考行业数据、经验数据、,FEBC,法则）？,7,、按照这样的途径和方法，你做的一一步是,？跟着是？接下来是？,8,、你会做些什么？,关键价值链有效对话架构,85,关键价值链教练步骤小结,1,、协助当事人找出表现目标中的,“,关键词,”,；,2,、写出,“,价值公式,”,；,3,、对比,“,过去数据,”,和,“,目标数据,”,；,4,、当事人发现,“,业绩点、效益点或问题改善点,”,；,5,、用,FEBC,找到途径或方法；,6,、写出途径或方法上每一个环节上的,关键行为,。,86,案例演练,套上自己,2013,年第二季度的目标或者本年度的目标现状的关键价值链。,87,4,、心态迁善,1,、为什么要心态迁善,2,、如何心态迁善,88,4.1,、为什么要心态迁善,舒适地带,冒险穿越,冒险穿越,89,4.1,、为什么要心态迁善,技能,知识,心态,信念,道,HOW,术,WHAT,因,WHY,90,4.2,、如何心态迁善,91,5,、行动计划,1,、行动计划的前提条件,2,、,5W2H,法制定行动计划,3,、行动计划示范案例,92,5.1,、行动计划的前提条件,1,、表现目标,2,、关键价值链,3,、行动目标,93,5.2,、,5W2H,法制定行动计划,1,、,Why,（为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？）,2,、,What,（是什么？需要做的事情是什么？）,3,、,When,（何时？什么时间完成？什么时机最适宜？）,4,、,Who(谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？),是有准备并且是可以得到的；,是愿意的；,是有能力的；,94,5.2,、,5W2H,法制定行动计划,5,、,Where:,何处？在哪里做？从哪里入手？,6,、,How:,怎么做？用什么方法做？,你打算怎么做？,还有呢？,还有？,除了这些之外？还有什么可能的方法呢？,你的选择是,?,3,、,HowMuch:,多少？用什么资源？,95,教练人选甄选,能力,请写出上,一个岗位,某一日的,日程安排,96,序号,要做的事情,时间,方法,人选,资源,1,2,3,4,5,6,行动目标,:,行动计划表,97,目标,:,每天打,50,个电话,教练：每天打,50,个电话你需要做什么事？,当事人：整理客户名单、准备电话话术、打有效电话,50,个。,教练：首先需要做的事？,当事人：整理客户名单。,教练：每天的什么时间段？,当事人：8,:00-8:30,教练：用什么方法,当事人：从公司客户系统里查找,教练：谁来做这个事,当事人：王丽,教练：还需要什么资源,当事人：公司电脑客户系统名单,5.3,、行动计划示范案例,98,序号,要做的事情,时间,方法,人选,资源,1,整理客户名单,8:00-8:30,从客户系统中查找,王丽,公司电脑客户系统名单,2,3,4,5,6,行动目标,:,每天打电话,50,个,行动计划五要素表案例,99,案例演练,写出自己,2013,年第二季度的目标或者本年度的目标现状的行动计划表。,100,6,、行动,1,、行动的有效性,2,、行动的选择性,3,、行动中策略,-TOTE,4,、,TOTE,有效对话架构,5,、,TOTE,示范案例,101,6.1,、行动有效性,行动过程中的行为对行动的目的达成情况怎样，每一次的行动是否都能够有效达成行动的目的以及达成的程度如何？,行动有效性的表现,行动目标的实现；,关键价值链上关键行为的完成；,102,6.2,、行动选择性,行动过程中拥有一系列的反应和做事情的方式，它是关于行动中的选择！,行为选择性使用情况：,在计划行动时，要遍历所有可能的方法；,行动遇到困难，或者行动遇到没考虑到的问题；,处在该方法已被其他人用的很好时；,103,6.3,、,TOTE,模式,当前,测试,(,T,est),退出,(,E,xit),操作,(,O,peration),104,6.4,、,TOTE,有效对话架构,1,、你是怎么知道你已经做到了呢？,（,问行为有效性的途径及行动,）,2,、当你已经做到了,（行为），是什么 令你知道的？,（,问行为有效性的目的及成果,）,3,、,你会做些什么来达到你的,（行为）呢？,（,问行为选择性，要达到该行为有效性，你会考虑哪些因素？哪些动作？并将行动计划转化为行动,）,105,6.5,、,TOTE,示范案例,教练：你是怎么知道你已经拜访了王总监,当事人：面谈，交换了名片,教练：当你拜访了王总监是什么令你知道的？,当事人：把相关材料转交王总监并已签订合作协议,教练：拜访王总监你会做些什么,当事人：第一，准备好所有拜访的材料；,第二，给王总监电话预约时间；,106,7,、行动后跟进,1,、什么是行动后跟进,2,、行动后跟进内容,3,、行动后跟进对话架构,4,、跟进中的回应技巧,107,7.1,、什么是行动后跟进,美国陆军采用了一套名为,“,行动后学习（,After Action Review,）,”,，,简称,“,AAR,”,的军事策略，以不断强化军队的战斗能力。,企业教练工作中的,“,AAR,”,跟传统的工作检讨有很大区别。,它的目的不是为了找出谁对谁错，而是在坦诚互信的气氛下，依据客观的事实，针对行动的过程，分享学习，探讨如何才能修正，从而做得更好。,108,7.2,、行动后跟进内容,1、跟进目标,2、跟进行为,3、跟进结果,109,负面,感受,受害者滋生问,题的思考框架,正面,感受,过去,理由和,借口,WAY,？,未来,方法和,策略,HOW,？,创造者获得成,果的思考框架,教练,7.3,、行动后跟进对话架构,110,行动后跟进对话架构小结,1,、接纳,教练：现在的情况如何？,教练：计划中的行动目标是？,2,、调焦,教练：发生了什么？,教练：接下来你如何完成你的目标呢？,3,、选择,教练：还有呢？还有呢？,教练：假如还有的话那又是什么呢？,4,、承诺和推动,教练：那我怎么知道你做了呢？,教练：如果做不到该怎么办呢？,111,7.4,、跟进中的回应技巧,1,、什么是回应,2,、回应的意义,3,、管理教练的回应方式,4,、回应使用场合,5,、回应举例,112,7.4.1,、什么是回应,回应是指针对当事人的行为与绩效，客观、中立、事实、数据类的信息，没有主观假设和演绎加插在内。,113,7.4.2,、回应意义,1,、让个体有归属感,2,、增强把期望的行动持续下去的可能,3,、明确行为和目标的差距并采取行动,4,、让员工自尊、自信和自强,5,、让员工抛弃低效率和无效果的行动,114,7.4.3,、管理教练回应方式,1,、官能性回应,我看到你,我听到你,我感觉到你,2,、加插因果回应,我看到你大声说话，在场的员工都不出声了,3,、加插尝试回应,下次你可以尝试一下，就营业额找他做交流,115,7.4.4,、回应使用场合,1,、当事人有困扰,2,、给当事人建议，加插,“,尝试,”,3,、当事人未发现原因，加插,“,因果,”,116,7.4.5,、回应举例,1,、你说话眼睛望着窗户，说明你太紧张了，你要放松点！,回应：我注意到你说话时眼睛常望着窗户，下次你可以尝试一下平视前方。,2,、你讲话声音太小，不吸引人，说话一定要声音洪亮！,回应：我觉得声音再大点效果会更好。,3,、你个子那么矮，还要躲到讲台后面，效果非常差。,回应：你如果走出来，站在讲台外面讲话，离听众近点可能效果会更好,.,4,、你晃来晃去证明你很紧张，你要镇定自若，所以身体不要晃动。,回应：你演讲的时候，身体中心可以再稳定些,117,角色认知,六、教练常用八项工具,118,1,、,AB,策略,&PE-Smart,119,2,、,NLP,策略,1,、理解层次,2,、感知位置,3,、时间线,4,、强有力的问题发生器,5,、上推、下切、类比,6,、,VAK,策略,120,3,、,Disney,创新策略,121,4,、,Stop,策略,1,、停：停一停；,2,、想：想一想；,3,、理：整理思绪；,4,、进：再进行,122,5,、厘清员工现状的,TFT,策略,1,、,1T,：困扰或不能容忍的事；,2,、,F,：,困扰或不能容忍的事消失后感受,；,3,、,2T,：,做些什么让困扰或不能容忍的事消失；,123,6,、头脑风暴策略,124,7,、世界咖啡,&,思维导图策略,一种快速吸收全场智慧的工具！,125,8,、行动日志策略,提前规划,要事第一,126,每日管理,记录时间,管理时间,明确任务,任务清单,按时、准时,检查追踪,日清日新,清,127,杜绝拖延,分门别类,条理整洁,按时、准时,马上行动,有效授权,授,128,请,马上行动,129,谢谢大家！,130,