组织设计-.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,*,组 织 设 计,第一节 组织与组织设计,第二节 组织的部门化,第三节 组织的层级化,案例,1,老王经过一家人的共同努力，,将自家的一个小杂货店发展成为一中型的百货商场,。,按理说，一家人应该高高兴兴才是，但现在的老王家却充满着火药味。,事情是这样的：老王与小王就百货商场,设还是不设职能部门,争吵开了。老王认为，自己经营小百货有经验，没有必要搞那些花架子，儿子学的那些东西对自已的经营没有什么用处。,小王则根据自己在财经大学学过的管理学原理，,坚持要按照组织结构的设计要求来设置职能部门,。他认为，父亲思想太陈旧、古板，不懂得运用科学来管理，应该洗洗脑子，接受一点新观念，用一些新方法。两人争议了大半天，谁也说服不了谁。,【问题导引】,1、老王的组织经验是错的吗？,2、小王的组织观点正确吗？,5,对老王与小王争议的问题，不是三言两语就能解决得了的。在解决问题之前，我们得对组织有一个较为明明白白的了解，这样，才能使我们的建议有说服力。我们在中学已经学过，低等生物的运动仅需细胞之间甚至细胞之内的直接联系就能达到目的，高等动物则必须借助一定的结构才能完成。,其实，企业也一样。作坊式企业或一般意义上的个体户企业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、收集和整理。,随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不了企业运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来强化管理,。,基本类似的组织，,不同的运作方式也会导致程度不同甚至完全不同的运作绩效,。所以，我们必须首先从组织的最基础的方面谈起。,第一种方法，,指定一个人分粥,，很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好；,第二种方法，大家,轮流主持分粥,，每人一天，虽然看起来平等了，但是几乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天；,第三种方法，,推选出一个人来分粥,，开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但没多久，他开始为自己和溜须拍马的人多分，搞得整个小团体乌烟瘴气；,第四种方法，,选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约机制,，公平基本上做到了，可是等互相扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的，大家也很不满意；,第五种方法，,轮流分粥，而分粥的人要等到其他人都挑完后才能取剩下的最后一碗,。令人惊奇的是，采用此办法后，七只碗里的粥每次都几乎一样多，即便偶有不均，各人也认了，大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。,分粥，本来是一项简单的小事。但是，俗话说“民以食为天”，分粥关系到7个人的切身利益，对管理者来说，又是一项大事。分粥的故事给今天的科研管理带来诸多启示：,组织制度设计的一个缩影,一、组织设计的必要性分析,组织设计的概念：对组织的,结构,和,活动,进行创构、变革和再设计,15,一、组织设计的必要性分析,个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计的问题,现代化的大型组织需要进行细致的组织设计,管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动,管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作,16,组织设计的必要性分析（续）,组织设计的,目的：,通过创构柔性灵活的组织，,动态地反映外在环境变化的要求,能够在组织演化成长的过程中，,有效积聚新的组织资源,同时,协调好组织,中部门与部门之间、人员与任务之间的,关系,，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任,有效地,保证组织活动的开展,，最终,保证组织目标的实现,18,二、组织设计的任务和原则,组织设计的任务：,设计清晰的,组织结构,，规划和设计组织中各部门的,职能和职权,，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的,活动范围并编制职务说明书,组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排,组织结构可以用,复杂性、规范性和集权性,三种特性来描述,19,例：组织系统示意图,20,总经理,副总经理,（主管营销）,副总经理,（主管生产）,采购主管,分销经理,（主管仪器类）,分销经理,（主管电器类）,产品研究主管,客户研究主管,制造主管,运输主管,组织设计的任务和原则（续）,为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作,职能与职务的分析与设计,部门设计,层级设计,21,组织设计的任务和原则（续）,组织设计过程中应遵循的基本原则：,22,组织设计原则,统一指挥原则,专业化分工原则,权责对待原则,控制速度原则,柔性经济原则,1,、专业化分工的原则,含义：劳动,专业化原则也即专业化分工原则，指在组织结构设计时,应对组织职工按照劳动分工的原则安排任务,，使不同劳动技能的人各尽所能。这是因为,对劳动进行专业化分工将降低人工成本、增加生产效率。,亚当斯密(Adam Smith)的研究：古典经济学家亚当斯密对专业化分工的思想进行了比较充分的论述。,亚当,斯密的研究,1776年，亚当,斯密出版了国富论，书中提出了,劳动专业化分工将使组织及社会受益的,观点。他以生产大头针的专业化工人为例，证明当每一个工人仅从事限定的操作时，通过专业化协作，10个工人1天能生产48000枚大头针，而1个非专业化的工人1天最多只能生产20枚大头针。,亚当,斯密发现这一劳动专业化分工原则在许多工厂都能成功地得以运用。,为什么劳动专业化分工能够提高生产效率？,专业化分工的好处,第一，每一个劳动者的熟练程度提高了。,第二，节省了通常由一种工作转到其他工作所损失了的时间。,第三，发明了许多机械，简化和减少了劳动，使得一个人能够完成许多人的工作。,但是，分工越细将增加工人之间的协作成本，所以,并不是专业化分工越细越好，理论上存在一个最佳边界。,2,、,统一指挥原则,统一指挥原则说的是，,每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,。,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则，这样的下属人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。,“统一指挥原则”，指的是把权力分授予每个单位和部门的管理人员，并正确处理各方面关系，提供指导原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导。,在实践中，命令统一原则遇到的破坏，最常见的有两种情况：,破坏情况一：越区指挥,破坏情况二、越级指挥,管理学,原理与方法,破坏情况一：越区指挥,返回,管理学,原理与方法,破坏情况二：越级指挥,返回,案例 巴恩斯医院,10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，,要求立即做出一项新的人事安排,。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。,5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。,“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？,我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理,。要知道，我只是一个凡人。我已 经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我 给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。,“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是,杰克逊（医院的主任护士）,给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要,花一个半小时,才能写出来。,30分钟以后，,乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员,）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她,雷诺兹医生（外科主任,）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，,乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了,！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？,分析这个医院中存在的问题？,3,、,控制幅度,原则,控制幅度也叫,管理幅度,，或者管理跨度、管理宽度、管理弧度，,指一个管理者能有效地直接管理的下属的人数,。,管理幅度的重要性在于它决定了组织的层次和管理人员的数量,。,组织层次指一个组织内所设的行政指挥机构所分的几个层面，即最高决策层下达一道命令传递到最基层，需要几级传送。,层幅适当原则,(span of control)(,续,),一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。,4,、权责对等的原则,权责对等是指在组织的等级链的每一个环节，如某个职位的同一个人，或完成某一任务的组合体，都必须有,明确的完成任务的责任，同时具有完成任务所必须的权力,。,两者从质上说是对应的，即所授权力的性质是尽责所必须的那类权力；从量上说，应是相等的，即所授权力的范围符合尽责的起码要求。,5,、柔性经济原则,组织的柔性，指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。,三、组织设计的影响因素,（一）环境的影响,环境包括,一般环境和特定环境,两部分,组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：,对,传统,的职位和职能部门进行相应的,调整,根据,外部环境的不确定程度,设计,不同类型,的组织结构,根据,组织的差别性、整合性程度,设计不同的组织结构,通过,加强计划和对环境的预测,减少不确定性,通过组织间合作尽量,减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性,37,组织设计的影响因素（续）,（二）战略的影响,战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法,战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：,数量扩大阶段,单一组织结构,地区开拓阶段,建立职能部门,纵向联合发展阶段,建立职能结构,产品多样化阶段,建立产品型组织结构,38,组织设计的影响因素（续）,梅尔斯,(R,.,E,.,Miles),和斯诺,(C,.,C.Snow),进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种,战略类型以及相关的组织结构类型：,防御者型,高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动,探险者型,柔性、分权化的组织结构,分析者型,一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构,反应者型,这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力,39,组织设计的影响因素（续）,（三）技术的影响,技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力,根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：,单件小批量生产技术,(unitproduction),大批量生产技术,(mass production),流程生产技术,(process production),40,研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关,组织设计的影响因素（续）,组织结构特性与技术类型的关系：,41,组织设计的影响因素（续）,（四）组织规模与生命周期的影响,大型组织与小型组织在组织上的区别：,规范化程度,集权化程度,复杂化程度,人员结构比率,组织生命周期各个阶段的特点：,创业阶段：,小规模、非官僚制和非规范化,集合阶段：,偏重于集权制、欠规范,规范化阶段：,呈现官僚制特征,精细阶段：,僵化、衰退,42,组织设计的部门化,组织设计任务的实质？,按照劳动分工的原则,将组织中的活动专业化,，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。,组织的部门化？,按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。,44,一、组织部门化的原则,部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。,组织部门化应遵循以下基本原则：,因事设职和因人设职相结合的原则,分工与协作相结合的原则,精简高效的部门设计原则,45,二、组织部门化的基本形式,（一）职能部门化,概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门,46,总经理,人事部,总经理办公室,法律事务部,典型的职能部门化的组织结构图,优点：,能够,突出业务活动的重点,，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动,符合活动专业化的分工要求,，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性,简化了培训，强化了控制，避免了重叠,，最终有利于管理目标的实现,48,缺点：,不利于开拓远区市场,或按照目标顾客的需求组织分工,可能,助长部门主义风气,，使得部门之间难以协调配合,部门利益高于企业整体利益的思想,可能会影响到组织总目标的实现,不利于高级管理人员的全面培养和提高,，也不利于“多面手”式的人才成长,49,（二）产品或服务部门化,概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组,50,人事部,法律事务部,财务部,研发部,供应部经理,生产经理,营销经理,财务经理,供应部经理,生产经理,营销经理,财务经理,产品部化,总裁,副总裁,燃料,副总裁,润滑剂和蜡,副总裁,化学制品,营销,计划,供应分销,制造,营销,计划,供应分销,制造,营销,计划,供应分销,制造,优点：,有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争,有助于比较不同部门对企业的贡献,有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整,为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件,52,缺点：,企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门,各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现,部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本,53,（三）地域部门化,概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动,54,日本市场部,中国市场部,韩国市场部,美国市场部,生产部,营销部,人事部,财务部,优点：,可以把责权下放到地方，,鼓励地方参与决策和经营,地区管理者可以,直接面对本地市场的需求,灵活决策,通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分,利用当地有效的资源,进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险,55,缺点：,企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制,各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高,56,（四）顾客部门化,概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动,57,市场经理部,零售商部,批发商部,法人团体部,（五）流程部门化,概念：按照工作或业务流程来组织业务活动,58,总经理,维修部,生产部,财务部,人事部,（六）矩阵型结构,概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是,纵向的职能管理系统,，另一套是为完成某项任务而组成的,横向项目系统,，横向和纵向的职权具有平衡对等性,打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线,当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式,59,矩阵式组织结构示意图：,60,研发部,生产部,市场部,财务部,人事部,矩阵制组织结构形式,矩阵制图示：,L1,L2,L3,L4,F1,F2,F3,F4,五、矩阵型结构,矩阵制是为了适应在一个组织内同时有几个项目完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需要而形成的组织形式。,其特点是：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。,在大学、广告公司、管理咨询公司、娱乐服务公司、建筑公司、研究开发实验室中，我们都可以见到矩阵结构组织形式的存在。实质上，矩阵结构是对职能部门化和产品部门化的融合，是专业化和对产出结果的责任感的优势结合。,工商管理学院的矩阵结构,矩阵结构,总经理,职能部门,2,职能部门,1,职能部门,3,项目,A,项目,B,项目,C,矩阵制组织结构,特点：双重机构，双重领导,优点：有利于各部门之间的沟通，组织,结构有利于任务的完成，有较好,的适应性,缺点：双重结构易产生责任不清等,适用范围：需要集中各方面专业人员完,成的工作项目,（七）动态网络型结构,概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式,67,独立的研发和咨询机构,广告代理商,制造厂商,代理销售商,项目,管理,小组,新型组织结构的设计,团队结构,二十年前，当 沃尔沃、丰田、通用食品等公司把团队引入它们的生产过程中，曾轰动一时，因为当时们没有几家公司这样做。现现在团队已成为组织工作活动的最流行方式。,所谓,工作团队，就是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体,。既有临时性的团队，也有常设的或永久性的团队。,当管理人员动用团队作为协凋组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。,案例,惠光设备制造公司雇用施斌当副总经理好多年了。在他的领导下，,建立了正规的研究机构，它有五个管理层次,。施斌手下有三个关键人物：研究部主任、行政部经理和专利注册部经理。研究部主任手下有两个处长，一个抓基础研究，另一个搞应用开发。这两头又五个探索领域：物理、有机合成、化学工艺、反应设置和分解学。负责每个领域的科长手下有两三个具体抓课题的组长。,在整个研究开发过程中，由施斌及时地复审所有的项目，然后拨款放权，让这些项目进入下一个阶段。,如此安排使研究工作大见成效，获得了上千项专利。但是,近两年来，日本、德国的一些公司在竞争中不断地有惊人的突破，并捷足先登投入生产开发,。公司任命了一位新的副总经理，授权他重新组织研究队伍，以便从整体上对环境作出快速反映，更见成效。,问题：,新上任的副总经理应该采取哪些,基本措施来改进研究活动，提高工作,效率呢？,分析要点：,1.研究工作的管理层级应该减少。,2.管理人员的控制范围应该扩大。副总经理只抓三个部门，研究部主任仅管两个处长，每个处长手下有五个科长，而每个科长又只有两三个课题组长。,3.权力应该下放。对整个研究过程来说，最高决策人要复审全部项目，显然会阻碍下面发挥积极性与创造力，同时也拖延了对外界变化反映的时间。,4.一个权力下放的企事业，管理层极少、管理范围广，对这家公司来说，它可以这样来设计：,（1）副总经理负责七个部门：物理、有机合成、化学工艺、反应设置、分解学、行政管理与专利注册。在这一管理层次上，不必顾忌基础研究与应用开发之间的区别，每个研究领域有一位部主任牵头。,（2）每一位研究部主任手下应有五个以上的项目带头人，从事专题研究，外加一个人来协调产品开发工作。,（3）由于只有三个管理层次，这五位研究部主任有权审批各种项目的进展，而副总经理只须介入每一个研究部门的总资金问题。,组织的层级化,我们周围的各种各样的组织通常表现为由各种部门和若干个层次所组成的结构，如政府机构的部、司、处、科，企业的分厂、车间、工段、班组等。,但是，这种部门和层次安排并非是理所当然的。,76,一、组织的层级化与管理幅度,组织层级化的概念：,指组织在纵向结构设计中需要,确定层级数目和有效的管理幅度，,需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的,权责关系,，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。,77,管理幅度,：一个管理人员能够直接有效地指挥下属人员的数目。,管理层次,：组织内部从上而下或从下而上所形成的行政等级数目。,关系：,在组织规模一定的情况下，管理层次和管理幅度之间存在着一种反向的关系,。管理幅度越大，管理层次就越少；管理幅度越小，管理层次就越多。,78,组织的层级化与管理幅度,管理幅度与组织层级的互动：,79,假定组织幅度为,4,假定组织幅度为,8,组织层级,1,2,3,4,5,6,7,1,4,16,64,256,1024,4096,1,8,64,512,4096,幅度：,4,非管理人员人数：,4096,管理人员人数（,1,6,层）：,1396,幅度：,8,非管理人员人数：,4096,管理人员人数（,1,4,层）：,585,管理幅度和管理层级,两者与组织形态的关系：,管理层次多而管理幅度小的组织结构为纵深型组织结构,管理层次少而管理幅度大的组织结构为扁平型组织结构,林德尔,厄威克对管理幅度的观点,英国著名的顾问林德尔厄威克发现：,对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人；,在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人；,美国的管理协会的调查,在美国管理协会对100家大公司的调查中发现：,向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有不到6人或6人的下属，中间数字为9人。,在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人数是8人。,中层管理层的管理跨度比最高层宽得多,组织的层级化与管理幅度（续）,管理幅度设计的影响因素：,83,工作条件,工作环境,工作能力,工作内容和性质,影响因素,稳定的环境,多变的环境,主管所处管理层次,下属工作的相似性,计划的完善程度,非管理事务多少,主管的能力,下属的能力,助手的配备情况,信息手段配备情况,工作地点的相近性,二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权,如果把组织看成是具有特定功能的一台机器，各个部门就是组成机器的各种零部件，组织结构就是这台机器的构造。,要使一台机器能够运转起来，只是把各种零部件组合在一起还不够，还必须供之以动力。,84,权力与职权,管理者必须拥有职权才能发挥其职责。,职权是权力的一种。,性质与特征：,性质：,职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从,特征,：,职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关,85,集权与分权,职权的三种形式：,直线职权、参谋职权和职能职权,管理中职权的来源：,在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权,由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权,由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权,86,集权与分权,集权和分权是用来描述决策权在组织中会在指挥链上的分布情况的一种概念。,分权化也叫做职权的分散，指的就是系统地将决策权授予中下层管理者的过程。,这实际上也就是给下级授权的过程。,集权化则是系统地将决策权集中于高层管理者的过程。,集权和分权反映了职权在指挥链上分布的两种趋势,。,87,集权与分权（续）,组织层级化设计中的集权与分权：,在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下五种：,88,三、组织层级设计中的授权,含义：授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思,：,分派任务,授予权力或职权,明确责任,授权与分权的区别：,分权是授权的一个基本方面,授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人,89,组织层级设计中的授权,有效授权的要素：,信息共享,提高授权对象的知识与技能,充分放权,奖励绩效,授权的原则：,重要性原则,适度原则,权责统一原则,级差制授权原则,90,即问即答：,试设计一家广告公司的组织结构？,某广告公司，规模300人，主要经营业务：,1、广告文案设计,2、广告策划,3、广告制作（平面、电视媒体）,4、媒体代理,5、产品包装设计,6、广告调查,直线职能制,总经理,财务部,业务部,人事部,后勤保障部,行政部,策划部,媒体部,制作部,电视,户外,报刊,矩阵结构,总经理,公关,策划,制作,项目,A,项目,B,项目,C,即问即答：,试设计一家广告公司的组织结构？,某广告公司，规模300人，主要经营业务：,1、广告文案设计,2、广告策划,3、广告制作（平面、电视媒体）,4、媒体代理,5、产品包装设计,6、广告调查,直线职能制,总经理,财务部,业务部,人事部,后勤保障部,行政部,策划部,媒体部,制作部,电视,户外,报刊,矩阵结构,总经理,公关,策划,制作,项目,A,项目,B,项目,C,管理者必须根据所面临的内外部环境和所追求的目标，决定一种最适合自己的方案。,六、多维立体组织结构,美国的道科宁公司于年在改组组织结构时，把,本来的事业部制改造成多维立体组织机构,。它主要包括三类管理机构：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。,通过多维立体组织机构，可使这三方面的机构协调一致，紧密配合，为实现组织的总目标服务。,多维立体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司，可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。但机构庞大，开办费用和管理费用很高，协调困难。,通用公司的组织结构变革,正文,当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候，通用公司只不过是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”。,这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境，,为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人副业来应有的利益，公司在当时的董事长和总经理皮埃尔杜邦以及他的继任者艾尔弗雷德斯隆的主持下进行了,组织结构的重组,，形成了后来为大多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用的,多部门结构(multidivisional structure)。,在通用公司新形式的组织结构中，,原来独自经营的各工厂，依然保持各自独立的地位，,总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。这些部门均由企业的领导，即中层经理们来管理，,它们通过下设的职能部门来协调商从供应者到生产者的流动，,即继续担负着生产和分配产品的任务。这些公司的中低管理层执行总公司的经营方针、价格政策和命令，遵守统一的会计和统计制度，并且掌握这个生产部门的生产经营管理权。,最主要的变化表现在公司高层上，公司设立了执行委员会，并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。,执行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策，,而,把管理和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门,。同时在总裁和执行委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门，分别由一位副总裁负责。财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的各项职能；咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司其他事务，如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。,职能部门根据各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等，与下属各企业的中层经理一起，为该生产部门制定出“部门指标”，并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活动,。同时，根据国民经济和市场需求的变化，不时地对全公司的投入产出作出预测，并及时调整公司的各项资源分配。,公司高层管理职能部门的设立，不仅使高层决策机构,执行委员会的成员们摆脱了日常经营管理工作的沉重负担，,而且也使得执行委员会可以通过这些职能部门对整个公司及其属各工厂的生产和经营活动进行有效的控制，保证公司战略得到彻底和正确的实施。这些庞大的高层管理职能机构构成了总公司的办事机构，也成为现代大公司的基本特征。,另外，在实践过程中，为了协调职能机构、生产部门及高级主管三者之间的关系和联系，艾尔弗雷德斯隆在生产部门间建立了一些由三者中的有关人员组成的关系委员会，加强了高层管理机构与负责经营的生产部门之间广泛而有效的接触。实际上这些措施进一步加强了公司高层管理人员对企业整体活动的控制。,提示：,1、通用公司由一个“大杂烩”变成世界知名的大公司；,2、通用公司的组织变革最终创立了事业部制。,树一样活着，有水一样的精神,-,俞敏洪,海尔组织变革的案例研究,08 广告学 牛显梁,海尔集团组织变革,海尔集团,的组织发展,海尔集团,的组织结构,海尔集团,的流程再造,海尔集团的发展,第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地位。,第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等。,第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。,海尔的组织管理,海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组织结构不正规，管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出，缺乏完整的组织结构形态,在张瑞敏的带领下，逐步完善了企业组织管理制度。根据电冰箱的生产需要，根据专业化的方式逐步健全了各职能部门，组织结构初具形态,海尔集团经营日趋多元化，职能机构引起的问题逐渐增多；海尔集团将权限和责任委托给下属的产品经理，建立起以产品为基础的事业部组织结构,出现了事业部控制危机，于是在企业总部和事业部之间建立超事业部（本部制），负责下属有关事业部的战略规化和投资回收，并设立各种职能中心起辅助协调作用。,海尔集团组织规模庞大，面临官僚主义危机。为了增强组织的适应性和创新性，需要引入市场控制和自我约束的观念，将奖励的标准改为协作表现和创新实践，建立了市场链的流程化结构。,合作阶段,协调阶段,授权阶段,引导阶段,创业阶段,海尔集团的组织流程改造,企业内部官僚主义作风,对外部市场反应日益迟缓,内部销售,/,采购渠道混乱,不利于企业迅速扩张,外部竞争压力,创造激励创新的氛围,强化顾客导向和市场反馈,取消不必要和重复的活动,加强弹性和灵活性,设置障碍,把满足客户需求作为一切工作的起点，逆向组织企业的营销、生产和科研开发活动，以市场价值链创造的方式贯穿整个企业的经营活动，并以此确定相应的报酬激励制度。以流程为导向的方法创造出集团自身的竞争优势，提高企业的活力,原有结构问题,改革目标,设计思路,海尔组织结构,(1997-2000),海尔集团,海尔家电工艺装备研究所,海昌泰塑料公司,胶州金华塑料公司,海尔印刷厂,华东包装厂,海尔制药有限公司,青岛海尔第三制药厂,资产运营公司,保险代理公司,期货公司,咨询公司,洗衣机事业部,洗衣机销售公司,海尔梅洛尼公司,顺德海尔公司,住宅设施事业部,电子事业部,三菱重工海尔,空调事业部,空调销售公司,超市事业部,电热器具事业部,武汉海尔公司,冷柜销售公司,冷柜事业部,餐饮事业部,海外冰箱事业部,小家电事业部,冰箱销售公司,冰箱事业部,开发部,综合部,财务部,开发部,综合部,财务部,开发部,综合部,财务部,开发部,工装事业开发部,建设监理公司,能源公司,运输公司,广告艺术公司,技术公司,销售公司,进出口公司,洗衣机事业本部,综合部,财务部,开发部,综合部,财务部,开发部,综合部,财务部,开发部,综合部,财务部,生物工程事业,发展部,金融事业发展部,空调事业本部,冷柜事业本部,冰箱事业本部,总裁办,企业文化中心,咨询认证中心,资产管理中心,资金调度中心,规划发展中心,海尔变革的原因,公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约。,单一家电产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争。,降低成本，提高效率、效益。,规模扩张，为了防止出现大企业病，让组织更灵活。,本次变革目的：整合、共享资源平台建设等降低成本，减少内部交易成本，产品经营向服务经营发展，集成系统产品拓展，增强竞争力。,流程再造后（,2000-2006,）,董事局,战略决策,委员会,总裁,秘书处,产品本部,职能中心,推进本部,技,术,中,心,规,划,发,展,中,心,人,力,资,源,开,发,中,心,法,律,事,务,中,心,企,业,文,化,中,心,海,外,推,进,本,部,商,流,推,进,本,部,物,流,推,进,本,部,资,金,流,推,进,本,部,制,冷,产,品,本,部,空,调,产,品,洗,衣,机,产,品,信,息,产,品,厨,卫,电,器,技,术,装,备,直,属,事,业,部,1、变革的外因与内因,（1）正以勃勃雄心进军海外的海尔发现，其公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约。国际上，单一家电产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争，海尔之前为求产品专业化而按照产品品类成立事业部的办法此刻显得有些不合时宜了。海尔需要创新与突破。管理上要创新，提高整体运行效率，整合物流系统，提高员工能力。,（2）中国的家电产业正处在一个高速发展期，没有适时的组织结构与支撑，只能使企业的发展速度降下来。组织创新是技术进步的重要组成部分，新技术仅仅提供了生产率的潜力，但技术创新所带来的可能的经济效益只有通过组织创新才能被实现。,2、变革的意义,现在的竞争是国际化的竞争，海尔不仅要在本土市场与对手竞争，在全球范围内，都有一场又一场硬仗要打，国际化竞争越来越强调,解决方案,的概念，不是简单地卖出一件产品就完事，而要为客户提供一整套的服务，才能真正赢得客户，海尔这样调整，增强了产品的协同性、降低了内部成本、提高了对外竞争能力。,纵向一体化：将企业活动范围在同行业中向后扩展到供应源或向前扩展到最终产品的最终用户。,横向一体化：将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。,