PMC管理培训-.ppt

,*,Your site here,LOGO,Your site here,LOGO,Your site here,LOGO,Your site here,LOGO,Your site here,LOGO,Your site here,LOGO,Your site here,LOGO,Your site here,LOGO,Your site here,LOGO,Your site here,LOGO,*,客厅事业部,PMC,管理,PMC,与,MRP,、,MRP,、,ERP,的关系,缩写,名称,重点,MRP,物料需求计划,时段式,MRP,主生产计划物料清单库存记录物料需求计划,闭环式,MRP,（,PMC,重点）,产能规划,主生产计划物料清单库存记录物料需求计划,物料采购计划车间作业排程,MRP,制造资源计划,在,MRP,基础上，加入,财务、采购、销售、设计,各主要子系统，与生产子系统一起，组成完整的制造企业内部管理大系统。,ERP,企业资源计划,1.,内部：在,MRPMRP,基础上，再加入,质量管理、试验管理、流程管理、数据管理和仓库管理,等辅助子系统。,2.,外部：加入上游,供应商管理,及下游,客户管理,，形成完整的供应链管理体系。,根本的提升：加入了决策支持系统及客户关系管理系统（,CRM,）。,目录,第,一,部分.PMC,简介,第二部分,.PMC,实施要点,第三部分,.,实例讲解,第四部分,.,评价指标体系,第,一,部分.PMC,简介,PMC,释义,改善要点,主要内容,一,.,概念简释,PMC,：,Product Material Control,，意即产品及物料控制。通常分为两个部分：,1.PC,：产品控制或生产管制（,简称生管,）。负责生产计划制订与生产进度控制。,2.MC,：物料控制（,简称物控,），负责物料需求计划、申购、调度以及控制。,二,.改善,要点,经常性停工待料,&,物料积压（,采购,/,生产,计划准确率低,）,经常性交期延误,&,成品积压（,销售,/,生产,计划准确率低,）,经常性返工,&,产品品质失控（,生产管理混乱,/,恶性循环,）,生产周期过长,&,在制品积压（,工序瓶颈,/,生产流程不畅,）,周转速度慢,&,缺货损失偏大（,淡旺季产能失衡缺乏调节,),三,.,主要,内容(3),5.,效果检验指标,（检验）,生产周期,库存周转 （物料,/,成品）,按期交付 （物料,/,成品）,待料损失,&,缺货损失,资源利用 （投入产出比）,沟通协调及问题解决,6.ERP,应用问题及解决方案,第二部分,.PMC,实施要点,管理结构,主流程,详细流程,与现体系的重要区别,一,.,管理结构,A.,管理结构,B.,岗位职,责,物控经理（,PMC,经理,）,需求分析（,与销售配合,）,&,产能设计（,协,同,生产总监,）,主生产计划,（,按月，据营销需求及产能协调,）,订制品生产计划,（,按营销临时需求,）,物料需求计划,（,按月提供、按周调整,）,生产周计划（,据营销需求调整，形成,制令,）,生产组织效果分析（,生产周期、库存周转、,按期交付等,）,部属管理与考核,B.,岗位职,责,生管专员,（,PC,专员）,依据需求及库存，下达生产周,计划,（,制令,）,协助生产经理,/,主任,排程,、编制,生产进度表,监督,车间作业及派工,，跟踪进度表执行,计划差异协调,并向上反馈,制造中半成品、成品品质跟踪,各车间及主工序数据采集与初步分析,B.,岗位职,责,物控专员,（,MC,专员）,依据生产周计划，协同采购调整种、量,跟踪物料,采购,及,预计到库情况,物料到库、领用及存量控制及品质跟踪,余料管理及损耗控制,物料仓库管理,二,.PMC,主流程,时段,营销中心,PC,MC,采购部,生产部,每月,（依据市场情况，对次月成品需求准确预估）,（据需求及产能规划，对次月投产种量进行设计）,（检查计划投产种量所需物料，并提出采购需求）,（据物料需求及采购原则设计次月种量时采购计划）,（依据人员机台场地及在制品状况，提前做好相应准备）,每周,（依据需求变化，对原生产月计划提出种、量、时调整意见）,（依据营销需求变动，调整原生产月计划后形成下周制造命令）,（依据工序耗时标准，对制令种量进行全工序物料检查，并对采购提出警示）,（依据物料时间要求检查供应时间及数量，判断是否将对生产造成中断影响）,（当所需要物料确认无误后，方可进行生产排程及派工。）,PMC,作业流程图,不足物料一览表,每周五,采购计划调整表,每周六,生产周计划表,每周五,物料采购计划表,每月,16,日前,成品需求计划表,每月,10,日前,物料需求明细收发表,每月,14,日前,生产月计划表,每月,12,日前,物料需求计划表,每月,14,日前,生产进度表,每周六,成品需求调整表,每周四,人员机台场地等条件的提前准备,三,.PMC,详细规程,生产,控,制（,PC,）,A.,年度,产能,计划,依据营销中心年度成品需求计划，,PMC,经理协同生产总监,进行年度产能,设计,及,月度,生产,平衡规划,；,依据年度生产规划，做好人员、机台、物料、场所等支持项目的年度规划；,年度销售计划在实际执行过程中，,须,根据市场环境等变化做出产品、产量等方面的修正，,同时,配合生产负荷及进度进行调整。,B.,生产月,计划,（主计划）,根据生产现状，营销中心于每月,10,日前,制定次月成品需求计划。,PMC,经理凭月成品需求计划、依据生产状况，,于,12,日前,制订次月的生产,主,计划，如与成品需求计划有差异（产能不足或产能闲置），应立即与营销协,商,调,整,并达成一致。,PMC,经理（或,MC,专员）,据生产,主,计划制定,按时间序的,物料需求,计划,，并于,14,日前,提供给采购部。,采购部,审核,物料需求,计划,、检查,生产月计划,及库存状况后，于,16,日前,制定月度采购计划并反馈给物控部。,三,.PMC,详细规程,生产,控,制（,PC,）,C.,生产,周计划（制令）,依据,需求变化及产能,，,PC,专员,在月计划基础上进行修正及调整，并于每周五制定下周的生产周计划,；,（,该部分工作现暂由营销中心代理,）,生产周计划由,MC,专员,确认物料供应之后，经与营销中心协商,调整,一致,后,即为,制令,，不容随意变动。,制令,发行到有关部门后，,各部立,即应做好人员、机器、工具、物料、品质管制等方面的准备。,三,.PMC,详细规程,生产,控,制（,PC,）,D.,日计划（看板）,生产经理或车间主任依据生产周计划所指定的产品、数量来安排的生产进程（排程），,并,制作生产进度表并反馈给物控部,、营销中心,；,每日的生产安排，由各车间于每天上班前填列入车间及各班组“看板”；,日计划,（看板）,是,PC,专员检查跟踪进度的主要依据。,三,.PMC,详细规程,生产,控,制（,PC,）,E.,监督执行,PC,专员负责监督各车间、工序的计划执行情况及进度达成情况；,PC,专员负责协助,PMC,经理协调解决计划与实际间的矛盾；,PMC,经理负责调配可用资源，以协调解决制造过程中计划与实际达成的各种矛盾,；,遇有不能协调解决的进度异常，预期将延迟交付者，必须立即通知营销中心。,三,.PMC,详细规程,生产,控,制（,PC,）,A.,物料申购：,MC,专员依据,BOM,单（物料清单）及,生产,月,计划,，,制作,物料,需求,明细及收,发,记录,表,；,MC,专员依据库存与需求的差异,，,按月,向采购部提出,时间序的,物料需求计划表,；,依据生产进度及物料库存情况，于每周五向采购部提出,物料不足一览表,。,B.,物料入库：,MC,专员协助,监督,采购部制,作,月度,采购计划,，跟催并监控物料采购入库情况,；入库物料应及时登录,物料,需求,明细及收,发,记录,表,以备查询；,MC,专员负责监控物料的交期、质量、及损耗,。,三,.PMC,详细规程,物料控,制（,MC,）,C.,物料领用：,物料仓库依生产计划时间，提前准备所需物料，遇有不足迅速反馈。,各车间凭生产制令到物料仓领取所需物料，并在物料,需求,明细及收,发,记录上签名。,MC,物控专员负责监督物料的发放，在规定损耗范围内的超领可直接发放，超出规定范围的超领则必须要经生产经理或生产总监批准的补料申请单才可发放；,所有物料领用均须在物料,需求,明细及收,发,记录上认真登录；,三,.PMC,详细规程,物料控,制（,MC,）,D.,物料库存：,MC,专员根据物料,需求,明细及收,发,记录及供应商送货单做好出入库记录及库存日报表。,MC,专员须统计并按,周,更新不足物料一览表以便跟催交货,，以备,查看。,E.,物料损耗：,物控部负责制作物料损耗及损耗率的计算方法以及物料损耗定额明细表；,物控专员依据规定方法统计物料损耗，为公司的质量目标完成情况提供证据。,三,.PMC,详细规程,物料控,制（,MC,）,三,.PMC,详细规程,信息反馈,所有表单、记录、报表均须按时提交、更新；,生产周计划、生产进度表、,物料需求计划,、不足物料一览表、物料,需求,明细及收,发,记录等主要文件均须作成电子文档共享且随时更新，以便相关部门查询、跟催；,制造过程中的所有物料不足、交付延误、计划调整，均须完整记录并立即向主管领导反馈。,三,.PMC,详细规程,分析考核,PMC,经理负责对当期计划执行及指标达成情况进行汇总及成因分析；,汇总分析结果在,指定,范围内公布并向上级汇报；,财务部负责查核、确认各项指标达成情况，并考核相责任者。,三,.PMC,详细规程,培训学习,生产总监负责组织主要业务人员培训，,PMC,经理负责组织新员工培训；,培训以转变管理者、执行者观念及提升业务技能为主要目的；,培训采用定期为主（每,季,不少于,1,次）、不定期（新员工）为辅的方式进行。,四,.PMC,管理与现体系的重要区别,一,.PMC,成为,制造指挥中心,：,弱化营销指挥权力（现营销代理制令）,弱化采购自主权力,弱化车间自主权力,全力满足销售需求,二,.,通过,PMC,管理，,缩短生产周期,以达,减少成品库存,降低风险的目的，但会以一定程度上的,材料库存增加,为代价。,第三部分,.,实例,月度生产计划（主计划）,月度物料需求（申购计划）,月度采购计划,生产周计划（制令）,生产进度表,（例表）,第四部分,.,评价指标体系,生产周期,缺货损失,按期交付率（材料,/,成品）,库存周转率（材料,/,成品）,一次交验合格率（材料,/,成品）,（例表）,几对关联指标,序号,指标,指标值,关联,指标,指标值,备注,1,生产周期,长,提前时间,长,投产频次降低,库存周转,慢,材料、成品库存增大,缺货损失,高,缺货时补充库存时间长,2,按期交付,低,缺货损失,高,需要满足率降低,3,日产款数,少,生产周期,长,批次投产量大,生产产量,高,机台转换少,结束语,PMC,管理终极目标：,凭借科学的管理方法，以最短的生产周期、最少的资金占用，最大限度地满足销售需求！,感谢聆听，欢迎讨论,