价值管理PPT.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料来源：,Unit of measure,个人见解 仅供参考,2000年12月,与麦肯锡在一起的日子里,参与麦肯锡项目工作小组的几点学习体会,我们向麦肯锡学到了什么？,向麦肯锡学到的是,还没有学到的是,价值理念和以价值为基础的管理,如何融入企业文化,系统的方法与分析工具的综合运用,如何接受技能转移,大量的信息占有和充分的数据基础,如何获取内外信息,现有业务的分析与判断,如何寻求创新业务,严谨的流程与严格的标准,如何进入操作层次,1,企业的价值就是其为股东所创造的财富,国家,组织机构,私人,企业,$,$,$,2,企业价值的创造来源于生产和资本经营,*,ROIC,为投资资本回报率,生产制造,市场营销,销售,开发/研究,生产经营,资本经营,投资者,债务人：,贷款,债券,股权人：,优先股,普通股,公司经营能力，技术、管理水平,企业的经营利润,投资资本,=,ROIC*,加权平均的资本成本,(,WACC),经济利润=投资资本*(,ROIC-WACC),经济利润是企业在一年中创造价值的度量，其于净利润的区别在于考虑了股东权益的机会成本,3,现金流量是衡量企业价值的标准,未含利息收支的税前经营利润,(,EBIT),(,损益表),-其税赋(损益表),-顺延税款变化(资产负债表),=扣除调整税后的净经营利润,(,NOPLAT),+,折旧,=毛现金流量,(,Gross Cash flow),+,净资本开支(流动资本、固定资本)(资产负债表),=自由现金流量,(,Free Cash flow),*详细定义参见价值评估一书,现金流量定义*,4,然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善,不能提供财务业绩方面的信息,可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值,净利润,销售回报率(,ROS),每股收益,产量,市场份额,可能会产生误导，只注重利润,忽略了资本需求和资本成本,衡量标准,缺陷,产值,销售收入,收入增长,忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用,5,中国企业的一些特点,在持续发展的经济/行业中有高增长的目标,有限的管理资源和技能,专注于销售收入，市场地位及利润,需大量筹集资金以供增长需求,市场开放后，面临来自跨国公司和国内其他企业的日益激烈的竞争,6,股东价值优先被认为是美国企业与欧洲、日本企业相区别的一个主要特征,公司,价值,在这种背景下，美国理所当然地成为股东价值优先论的主要产地。,持有股票或共同基金的美国家庭已达总数的60%，通过养老金间接持有股,票的不计其数。美国的养老基金、共同基金目前持有美国最大的1000家,公司股份总数的57%，持有美国股市总市值的47%。,德国公司发展了分别由,所有者-股东和雇员等,组成的双重董事会的是,、治理架构来平衡双方,的利益。,日本发展了终身雇佣制、,由上下游公司组成的企,业系列制以及银行等关,联企业相互持股的体制。,欧日企业更强调相关利益者，包括雇员、供应商、主要客户等群体的价值。,7,麦肯锡倡导以价值为基础的管理(,VBM),一个公司的价值源于它产生现金流量和基于现金流量的投资回报的能力,将管理者的决策重点放在价值的趋动因素上,适用于大型战略及日常经营决策,将总体远景目标、分析技巧及管理程序协调起来,价值管理的方法,由其未来现金流量的折现值决定,当回报大于资本成本时即创造了价值,一个公司的价值,股东价值最大化,管理者的目标,10,价值管理的内容,股东价值最大化,制定战略,确定指标,工作计划/预算,绩效测定/奖惩,重视价值创造的企业文化,11,价值管理的关键,驱动因素,帐面价值,+,市场增值,年经济利润(,EP),分解落实,折现现金,流量值,用于衡量各业务的短期总体效益,战略的评估和比较：用于衡量、权衡长期性项目,股东价值,=,生产周期时间,销售回报,单位成本,废品率,劳动生产率,关键价值驱动因素,公司各级用来制订目标和衡量绩效,12,价值管理的支柱,制定战略,确定指标,工作计划/预算,成绩测定/奖惩措施,立足于价值最大化，评估各种备选战略，决定开展哪些业务，如何利用各经营单位之间的协同作用，以及如何分配业务资源,将价值最大化战略转化为具体的长期和短期指标，以在组织内部传达管理部门的期待目标,经营单位通过制定工作计划及预算以确定在未来12个月内为实现其指标应采取的具体步骤，确保有条不紊地实现目标,通过成绩测定和相应的奖惩措施追踪指标的实现进度，激励经理和其他雇员努力实现指标,13,价值是进行资源配置的较好尺度,可较快地计算出来,易于理解,可较容易地将潜在的项目进行评级,可非常方便地用作其它两个指标的辅助性工具,利于不同项目的对比,相对于基准投资回报率较容易理解,考虑了贷币的时间价值,用一个数字即可表示出项目所创造的价值,考虑了贷币的时间价值,相应现金的风险性做出调整,是衡量相互排斥的项目适宜方法,回收期,IRR (,内部报酬率),价值=净现值 (,NPV),标准,优点,缺点,忽略了贷币的时间价值,没有顾及达到回收以后的现金流量,没有考虑不同项目的风险性,潜在假定投资所产生的现金仍以内部收益率的比例进行再投资,没有考虑不同项目的风险性,只明确了回报率并未强调所创造的绝对价值,有些人仍不熟悉这一概念,14,价值管理用于中国公司,目标：增长,问题：,管理资源(资金，人力)：较少,管理程序/系统：尚未完善地建立起来，缺乏下列,战略规划,经营规划,资本规划,人力资源规划,信息不足/不完整/不严谨,获得有利增长的原动力,对远景目标的适宜性进行评估,明确实现宏图的途径(例如：将投资进行优选性排序),产生增长所需的部分资金,澄清管理及业绩差距,提供机会,对经营业务的深层目标进行思考(模式重点从产量/利润转向现金流量),更好地了解来自注重价值的跨国公司的竞争,提高管理技能(战略规划中选用发展情景预测方法),管理上的改变(以价值管理为共同信念),公司特点,价值管理方法的贡献,15,运用价值进行资源配置的决策,潜在的项目交易等,1.投入了多少现金价值？,2.产出多少现金流量？,价值,折现为现值,16,价值管理的实施步骤,评估价值,创造潜力,改进经营提高价值创造能力,培育重视价值创造的企业文化,制定关键业绩指标,建立考核奖惩制度,目的,主要活动,关注公司价值状况，充分发掘潜力,评估公司目前价值及与市场的差距,评估公司价值增加的潜力，联系内部流程改进，企业重组，外部购并及出售和财务工程增加价值的机会,进行结构调整，释放公司内蕴含的价值,根据价值评估结果，采取相应措施，包括资产收购，出售，企业重组，流程改善等以实现公司价值创造潜力,将价值管理制度化以巩固结构调整的胜利果实,在制定公司总部及经营单位的业务计划时，强调价值创造，把注意力集中在驱动业务价值的关键因素上，深入分析每项业务在不同情况下的价值,将预算，重大资本开支与战略和经营计划密切联系起来，以保证切实地实事求是地评估预算,将价值纳入决策和计划,根据关键的价值驱动因素制定业绩指标,短期指标与长期指标相联系,财务尺度与业务尺度相结合,奖惩考核制度应激励员工关注价值创造,价值管理制度化,17,价值创造潜力评估框架,1,5,4,3,2,评估价值创造机会的五角形框架,当前市场价值,看法的差距,重组价值最大化,公司价值现况,内部改进后的潜在价值,资产收购和出售的机会,财务工程,内部和外部改进后的潜在价值,重组后最大化价值,内部改进后可带来的潜在价值,从企业整体出发，用以分析企业当前价值有无提高可能以及提高程度,的评估企业价值的工具。,18,改进关键业务流程,企业重组,调整结构,购并优良资产,剥离不良资产,财务工程,企业当前市值是分析与行动的起点，股东价值最大化是分析的目的和改善的结果,股东价值最大化,19,计算经济利润,计算加权平均资本成本(,WACC),经济利润的计算过程,计算投资资本回报率(,ROIC),计算扣除调整税的净营业利润(,NOPLAT),计算投资资本,计算资本回报率,计算债务成本,计算股本成本,计算加权平均资本成本,计算经济利润,20,投资资本回报率(,ROIC),不付利息的流动负债,流动资产,非营业利润税,净利息支出减税,所得税,折旧,销售与行政管理费,售出商品成本,销售收入,扣除调整税 的净营业利润(,NOPLAT),+,息税前利润,对息税前利润的征税,流动资本,固定资本,无形及递延资产,长期投资,+,+,+,投资资本,投资资本回报率,21,*,R,F,为无风险报酬率，,R,m,为平均风险股票必要报酬率，,为股票的贝他系数,加权平均资本成本(,WACC),股本占总资本比例,股本机会成本*,R,F,+,(,R,m,-R,F,),债务占总资本比例,1-所得税率,债务利息率,X,X,X,债务成本,股本成本,加权平均资本成本,+,22,经济利润(,EP),投资资本回报率(ROIC),差幅,投资成本,经济利润,加权平均资本成本(WACC),X,23,企业价值(折现现金流量),根据加权平均资本成本折现,计算连续价值,预测自由现金流量,2,287,227,202,216,232,249,3,729,净现值,1998,99,2000,01,02,以10%折现第1年,4.用加权平均资本成本率将自由现金流量及连续价值折算为净现值,以10%折现第2年,以10%折现第3年,以10%折现第4年,以10%折现第5年,以10%折现第6年,24,预测自由现金流量,计算,销售收入,经营成本,折旧,息税前利润,对息税前利润的征税,扣除调整税的净营业利润,折旧,毛现金流量,营运资金的增加,资本支出,自由现金流量,),),),+),),),损益表,资产负债表,1991,3477,2911,97,469,154,315,97,412,33,177,202,),),),+),),),示例,2000,4056,3396,115,545,178,367,115,482,38,228,216,),),),+),),),25,计算连续价值,连续价值=,自由现金流量(,FCF),加权平均资本成本(,WACC)-,增长率(,g),说明,由于企业生命期的无限性，所以可用以上公式估计在预测期之后的企业价值，而无须详细预测公司在无限期内的现金流量,增长率,g,是企业自由现金流量的名义长期增长率，一般,g,在3%到6%之间,g,比加权平均资本成本(,WACC),小,g,小于经济增长率,26,根据加权平均资本成本折现,*假设加权平均资本成本为10%,自由现金流量,折现因子*,折现现金流量,1998,227,(1+0.10),1,206,1999,202,(1+0.10),2,167,2000,216,(1+0.10),3,163,2001,232,(1+0.10),4,159,2002,249,(1+0.10),5,155,连续价值,3,729,(1+0.10),5,1,437=,净现值(,NPV)=2,287,=,=,=,=,=,=,+,+,+,+,27,价值管理术语汇总,术语,解释,折现现金流量(,DCF),经济利润(,EP),投资资本回报率(,ROIC),加权平均资本成本(,WACC),扣除调整税的净营业利润(,NOPLAT),自由现金流量(,FCF),投资资本,指用某一折现率计算的某企业或项目未来所产生的现金收入与开支的现期值,投资资本乘以投资资本回报率与加权平均资本成本的差值,扣除调整税的净营业利润除以投资资本,债务成本与股本成本的加权平均,息税前利润减去纳税,毛现金流量减去资本支出及流动资本的增长,流动资本加固定资产及递延、无形资产和长期投资,用途,衡量该企业或项目的价值,衡量企业在单一年份中创造的价值,衡量企业/业务单元在一段时间里投入资本的使用效率,度量企业投资者所要求的最小投资回报率,度量企业/业务单位的经营业绩,用加权平均资本成本折现后衡量企业的内在价值,度量股东及债权人投入资本的大小,28,中国国有企业还缺少形成这种价值观的环境，管,理者对为何及如何创造股东价值似乎不甚了然,管理者也是经济人，他们同样以自身利益最大化为目标，当这种目标与所有,者的利益相冲突时，牺牲股东利益对他们来说显然是合理的选择。这种情况,在上世纪70年代美国企业界大量存在。例如，本来股东的投资风险可以通过,对其他公司的组合投资得到平衡，但管理者却通过更多的产业进入或投资于,更多的业务来分散其就职风险。,中国股民人数号称5000余万,单就上市公司国有股达股份总数的62%这一事实来看，大部分股票,为全民间接持有至少在法律上是真实的,拟议中的国有股减持并变现为社保基金，有可能使其在经济上成为事实,中国的资本市场如何？,中国的股东又如何？,29,如何将麦肯锡的管理理论与中国企业的具体实践相结合？,我在过去的文章中曾说，发达经济中的企业不可能靠同时在许多互不相关的行业中投资获得优势，因为股东们能利用资本市场将其投资多样化。但在发展中国家，资本市场不发达，管理水平低下，也没有完善的法律体系，因此控股公司能够发挥一些特殊作用。我们越来越觉得，企业战略与商业环境息息相关，过去许多人认为可以将发达经济中制定企业战略的方法直接照搬到新兴经济中去，我认为这是不正确的。,哈佛商学院教授波特1999年7月2日接受中国学者访谈。在回答“关于波特在战略管理领域发明的许多分析工具在中国如何使用”的问题时，这位权威如是说：,30,