P3EC教程-01.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,P6,应用培训教材,黄勇,15046006081,0451-87009181,上海普华东北大区分公司,哈尔滨澳思瑞科技发展有限公司,学习目标,掌握,P6,软件计划编制、反馈、跟踪过程和操作,理解企业级项目管理概念和,P6,的特征,领略,P6,集成计划管理理念和功能,了解企业级项目管理软件的发展趋势,2,课程安排,项目管理发展动态及概述,P6,计划编制、跟踪、分析,P6,企业级管理和计划框架规划及分析概要,P6,软件应用技巧,3,课程安排,项目管理发展动态及概述,P6,计划编制、跟踪、分析,软件深入功能与应用技巧,普华企业级信息化建设解决方案,P6,企业级管理和计划规划过程,案例介绍,4,项目管理发展动态及概述,项目管理知识体系回顾,发展趋势,从单项目管理到企业级项目管理,项目管理信息化概述,项目管理成功的关键,5,项目管理知识体系,项目管理体系,美国为首的,PMI,及其知识体（,PMBOK,）,欧洲为首的,IPMA,及其知识体系（,ICB）,国家推荐标准,（,GB/T50326-2001,）,建设工程项目管理规范,6,项目管理九大知识体系,PMI,的九大知识领域,项目综合管理（,Project integration management）,项目范围管理（,Project scope management）,项目进度管理（,Project time management）,项目费用管理（,Project cost management）,项目质量管理（,Project quality management）,项目人力资源管理（,Project HR management）,项目沟通管理（,Project communication management）,项目风险管理（,Project risk management）,项目采购管理（,Project procurement management）,7,项目管理过程,启动过程,控制过程,收尾过程,执行过程,计划过程,8,项目管理的核心本质,范围管理,综合管理,进度管理,沟通管理,成本管理,质量管理,人力资源管理,风险管理,采购管理,以计划为龙头的串联,9,项目管理发展趋势,应用范围越来越广,从项目级应用扩展到企业级应用,更加注重企业的整体项目构架,从关心项目费用与按时完成向关心项目价值与及时推出转移,更加注重伙伴关系、组合管理与知识管理,管理工作越来越离不开项目管理软件,10,项目管理发展趋势,企业所有项目管理,项目定义比较狭隘,项目定义是广泛的,企业整体的项目管理,标准、统一的项目、资源、成本结构体系,重复利用形成优势的积累,某一单独项目管理,在管理层之外的,项目管理,各项目结构体系不一致，汇总和统计困难,一次性的项目管理,11,项目管理发展趋势,10,个项目,10,000,道作业,1000,个项目,100,000,道作业,专业计划工程师,更多兼职的计划工程师,应用软件：以一当十,角色不同应用软件不同,静态报告,实时报告,从单项目管理,企业级多项目管理,12,企业级项目管理,协同,:,有效的团队内部及与干系人之间的沟通有助于加速产品投入市场的时间,计划执行控制：,精确地预测和跟踪成本和劳动力支出,过程管理：,通过提炼整理“最佳实践”获得持续成功,资源管理：,使资源的利用更加有效地符合企业经营策略的要求,组合管理,:,基于业务发展策略，综合协调分析项目和产品的投入产出；较早地发现和解决问题,多个项目组合管理,全面地计划、执行和控制,13,企业项目管理的特点,多项目,多类型,多管理层次,多合作伙伴协作,关注资源的利用,关注协同,关注项目的价值,关注项目的时效,注重经验方法（知识）的重用,14,企业项目管理的需求,需要这样的管理过程和工具：,标准化、规范化、统一的项目管理体系,为高层管理人员提供战略控制和辅助决策的数据信息,提供适合多项目管理的协调分析、组合管理、目标控制技术。按照项目总体计划的变化协调，控制分项目目标实现，对项目关键资源进行平衡和优化。,以进度计划为主线，实现各管理业务的串联管理和协同,围绕合同执行的关键业务数据和信息的处理,所有文件信息的集中管理，并与业务过程结合,知识积累和再利用,15,项目管理发展及概述,项目管理知识体系回顾,发展趋势,从单项目管理到企业级项目管理,项目管理信息化概述,项目管理成功的关键,16,项目管理信息化的差异,内容,国内状况,国际公司,意,识,比较极端，往往认为日常工作在计算机中流转就是项目管理信息化，或者认为信息系统可以解决一切问题。信息化建设喜欢包罗万象，解决一些表象。,计算机应用认识比较客观,采用专业项目管理软件,认识不足，缺乏专业软件的应用环境,大量采用,对待专业软件的态度,希望项目管理软件能解决一切问题，所有的模块、功能都能用好,选择一些功能精华，解决业务的根本需求,软件实施咨询服务,缺少采购服务的意识，服务与软件合在一起，缺少高层次的服务,根据实际情况采购，大型软件一般均购买服务，软件与服务分离,系统集成,信息化要求高，但对具体集成内容不明确，国产软件开放性不好影响集成效果,在集成,17,项目管理软件选择,明确选择项目管理软件目的,明确自己企业以及主要项目的特点,考虑软件与项目管理理念是否存在冲突,考虑软件的成熟度、用户群、国际性、开放程度,考虑软件的专业程度、技术支持、应用支持、同类项目的成功应用情况,考虑集成成本、数据库等,18,项目管理信息化概述,当前国际上尚无一个集成的商品化的项目管理软件含盖所有项目管理内容,在项目计划、合同控制、费用估算、材料管理、文档管理等方面有专门的软件,Primavera,是全球公认的专业级项目管理软件供应商,Primavera,主要提供企业及项目级的计划、合同控制软件,普华公司提供专业项目管理咨询和服务,适合我国国情的企业级项目管理软件工具,19,Primavera,公司,于1983年成立，2,3,年的专业级项目管理软件历史,世界上最大企业级项目管理软件供应商,在85个国家有用户,全球有350,000多用户，分布在41,000多个公司,中国有4,500,多用户，分布在700多个大的公司,涉及行业：市政轨道交通和桥梁、电力、石油、化工、电信、工程建设、,IT、,金融、航空、制造、专业服务、生物制药等,典型客户：柏克德（,Bechtel）、,福录（,Flour）、,香港地铁、摩托罗拉、,HP、,波音、,GE、,中石油、中石化、中国电力等,20,上海普华,1992年成立，,14,年致力于项目管理咨询、国际高端项目管理软件的应用实施、项目管理软件开发与系统集成、项目管理教育服务（美国,PMI,认证培训机构）,企业特点,注重实践与理论结合、注重国际潮流,具体很强的软件实施能力,主要业绩,大量的大型与特大型项目企业采用普华的产品与服务,大量的大型与特大型项目采用普华的产品与服务,21,上海普华公司,第一阶段,-2000,年前,P3,系列软件的培训、推广和应用,第二阶段,-2000,年后,P3,系列软件的培训、推广和应用,项目管理知识体系培训（,PMI,授权培训机构）,Power,系列软件研发，打造自己的品牌,项目管理信息系统的开发、培训、咨询和服务,22,普华公司的产品和服务,基础,客户的需求,项目管理理论知识,软件产品,代理,Primavera,公司产品,Power,系列产品,软件定制和开发,应用实施服务,培训和咨询,技术支持,PowerCom,PowerOn,PowerPIP,企业,/,项目特点、管理模式和客户需求,系统工程，项目管理，其他管理知识和技术,Primavera,公司产品,应用实施服务,技术支持,培训咨询,二次开发,软件定制,23,哈尔滨澳思瑞科技发展有限公司,上海普华科技发展有限公司东北分公司,美国,PRIMAVERA,产品总代理,从事项目管理软件的开发、销售及咨询服务。,总经理,:,杨宇哲,原上海普华开发部经理,10,年项目管理经验,其中,:,4,年火电建设项目管理经验,8,年,P3,软件应用及规划经验；,4,年项目管理软件开发管理：,国家创新基金项目,POWERON,，工程档案管理系统，,P3,软件接口,24,项目管理发展及概述,项目管理知识体系回顾,发展趋势,从单项目管理到企业级项目管理,项目管理信息化概述,项目管理成功的关键,25,项目,管理成功的关键,计 划,执 行,控 制,26,计划,计划：,建立一种好的方法管理各种可能事项,计 划,执 行,控 制,27,执行,计划：,建立一种好的方法管理各种可能事项,执行：,做你要做的，或有效地生产、履行、实施,控 制,计 划,执 行,28,控制,计划：,建立一种好的方法管理各种可能事项,执行：,做你要做的，或有效地生产、履行、实施,控制：,对比分析、纠偏修正、支持决策、最佳实践,控 制,计 划,执 行,29,P6,计划编制、跟踪和分析,（,P001,）,杨宇哲,哈尔滨澳思瑞科技发展有限公司,课程安排,P6,软件介绍,界面基本操作,计划管理流程,计划编制,计划优化,编制计划报告,计划反馈,编制进展报告,31,Web,P6,介绍,Project Manager,PM,模块,多项目框架体系规划,计划编制、跟踪、分析,Methodology Management,MM,模块 经验知识管理,项目构造,项目模板,持续不断改进,Progress Report PR,模块 工时单管理、进展反馈,过程汇报协作,MyPrimavera,PV,模块 领导查询、计划监控和协调、流程,实时,/,汇总信息,Progress Website,项目网站,信息发布,32,P6 Level 1 Users,Team Members,P6 Level 2 Users,Project Participants,Stakeholders,P6 Level 3 Users,Executives,Project,Managers,Resource,Managers,P6 Level 4 Users,Administrators,PMO,Planners&Schedulers,P6 User Levels:,The right tools for the right roles,PM Client,Web PM,Web RM,Web,Ptfl,Dashboards,Collaboration,Timesheets,Admin,API,Web PM,Web RM,Web,Ptfl,Dashboards,Collaboration,Timesheets,API,Web PM,(Partial),Dashboards,Collaboration,Timesheets,API,Timesheets,API,33,角色化设计模块,PM（,基于,C/s,结构的组件）-,用于企业项目管理体系规划、编码设定、详细计划编制、进度计算、计划下达、反馈批准、统计分析，是,P6,的核心组件。一般供项目经理或计划编制与分析人员使用,Methodology Manager(,简称,MM，C/s,结构的组件，固定用户,),-,用于项目实施经理的积累与管理，建立企业自身的项目实施成功方法经验知识库。一般供企业标准化管理的人员使用。,34,Primavision,(,简称,PV，,基于,Web,的组件，固定用户,)-,用于在,Web,下实现：项目的建立，项目纲要计划的编制，项目资源的分配，企业资源需求分析，反馈完成进度，项目组合的执行情况分析，赢得值分析，项目组合的临界值监视，项目组合的问题报告发布，沟通管理，流程管理等等。一般供团队领导、管理决策层或项目经理使用。,Progress Reporter(,简称,PR，,基于,Web,的组件，固定用户,)-,供项目的执行层获取计划安排和反馈实际完成情况，还可以进行沟通管理，流程管理。一般供具体实施人员（资源）使用,项目网站,角色化设计模块,35,3,角色化设计的模块,36,Primavision,高层管理者,职能部门经理,项目经理,项目计划管理者,/,进度资源管理者,项目团队成员,PR,为企业的每一个角色量身定制的解决方案,Portfolio,Analyst,P6,Proj,Mgr,角色化设计的模块,37,小结,更专业,操作简单,38,P6,软件界面介绍和设置操作,界面展示,主要菜单介绍,周围按钮介绍,中间视图显示介绍,底部显示内容介绍,39,40,企业级管理菜单,企业多项目管理统一的框架数据,企业项目结构（,EPS,）,责任分解体系（,OBS,）,企业资源库（,RBS),资源角色库,资金来源分类,费用分解结构（,CBS,）,41,企业级管理,企业多项目管理统一的框架数据,企业项目结构（,EPS,）,责任分解体系（,OBS,）,企业资源库（,RBS),资源角色库,资金来源分类,费用分解结构（,CBS,）,保持企业所有项目在统一体系下有序管理,企业资源统筹协调，成本、进度等多角度分析,使得多项目按照不同管理角度汇总分析数据成为可能,全局（企业）数据,“,企业”菜单,数据库中已经建立了基本,EPS,、,OBS,、,RBS,数据。只要先理解他们的作用,42,多项目分析辅助框架,项目分类码,资源分类码,作业分类码,用户自定义项,提供了多种分析手段,适应企业复杂管理需求,灵活设置能够带来很多方便,日历,资源班次,全局（企业）数据,即可为全局又可为项目数据,企业级管理,43,多项目分析工具,跟踪,项目组合（,Portfolio,）,多项目管理必备的工具,多项目数据比较和分析,企业级管理,44,项目级管理,项目数据,WBS,作业,项目资源分配,项目相关费用,项目工作产品和文档,风险,问题,临界值,项目级数据,“,项目”菜单,45,P6,数据结构,以作业为主要信息载体，以,WBS,为管理控制单元,以作业进度为中心实现综合集成管理,EPS,项目,WBS,作业,成本科目,资 源,其他费用,作业步骤,角色,Hrs,&$,$,项目分类码,作业分类码,资源分类码,风险,工作产品和文档,记事本,OBS,46,课程回顾,P66,个模块,主要界面,企业级数据和企业级管理,项目级数据和项目级管理,47,课程安排,P6,软件介绍,界面基本操作,计划管理流程,计划编制,计划优化,编制计划报告,计划反馈,编制进展报告,48,计划管理流程,项目计划,变更申请,计划编制 建立目标,变更审查和批准,进展报告,进展报告 状态审查,纠偏,积累经验,更新计划,49,综合管理计划,50,计划编制流程,建立项目,定义,WBS,（项目范围）,分配责任人,工作产品和文档,编制报告,作业顺序,作业定义,分配资源,/,角色,作业工期估算,计划优化,创建目标,确定时间安排（进度计算）,项目计划,变更申请,计划编制 建立目标,变更审查和批准,进展报告,进展报告 状态审查,纠偏,积累经验,更新计划,51,建立项目,项目是一个特殊的、将被完成的有限任务，是在一定的时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。,建立项目,定义,WBS,（项目范围）,作业定义,分配责任人,作业顺序,分配资源,/,角色,作业工期估算,确定时间安排（进度计算）,工作产品和文档,编制报告,计划优化,创建目标,52,建立项目,项目的生命周期,计划,执行,完成,项目状态,计划中,模拟分析,激活的,未激活,53,项目状态,计划中,计划编制初期,项目数据不完整、不准确,该项目的数据不会汇总到企业级的框架数据内,不会影响企业范围内的计划数据汇总和分析,模拟分析,计划编制中期，计划审查阶段,初步暂定项目数据,分析此项目计划对企业和其他项目的影响,不会影响用于领导查询的数据,54,项目状态,激活的,计划得到批准,责任分配明确,资源落实,计划执行阶段,未激活,计划暂停,该项目的数据不会汇总到企业级的框架数据内,不会影响企业范围内的计划数据汇总和分析,55,其他,时间,预算,资金来源,其他,56,小结,项目状态,项目的限制条件,57,以,WBS,为中心的管理,WBS,（,Work Breakdown Structure,）工作分解结构,树状层次结构,项目范围定义（完成目标需要做哪些工作）,最底层是工作包,WBS,与工程实体分解结构区别？,建立项目,定义,WBS,（项目范围）,作业定义,分配责任人,作业顺序,分配资源,/,角色,作业工期估算,确定时间安排（进度计算）,工作产品和文档,编制报告,计划优化,创建目标,58,WBS,作用,明确和准确说明项目的范围,为各独立单元分配人员,(OBS),。进行责任的划分和指派，自上而下将项目目标落实到具体的工作上，并将这些项目交给项目内外的个人或组织去完成，规定这些人员的相应职责,责任矩阵,责任具有向下包含的关系,管理控制单元,59,WBS,的作用,60,WBS,建立方法,没有确定的答案，可查考一些原则：,是否能够包含所有工作范围,责任是否明晰,建立,WBS,参考因素,项目阶段,区域,实体部位,61,不同管理层次和如何建立,WBS,某单位前期准备和重大决策制定后建立的,WBS,某石化施工承包单位建立的,WBS,62,某单位前期准备和重大决策制定后建立的,WBS,63,某石化施工承包单位建立的,WBS,64,WBS,操作,WBS,的根结点设置为项目名称,在根结点后增加的,WBS,元素将自动缩进成为该层次的第二级（子层次）,在创建,WBS,层次时,可以,使用位于,命令,栏上的缩格键 来调整,WBS,的层次与位置,WBS,层次间的分隔符可在项目详情的默认页面中进行设置,65,WBS,分配责任,将,A,分配给项目，将,AA,分配给某个,WBS,，查看效果,将,B,分配给另外一个项目，查看效果,对于同一个项目管理团队，不同的,WBS,负责人都可以看到项目信息，但有不同的操作权限,不同项目管理团队，严密控制获取信息的权限,66,工作产品和文档,文档类别,文档状态,是否需要移交,文档的存放位置,是否工作产品,是否需要移交,67,小结,EPS,项目,WBS,作业,资 源,其他费用,作业步骤,角色,Hrs,&$,$,OBS,68,作业,作业的定义,分配资源角色,分配资源,工序工期估算,建立项目,定义,WBS,（项目范围）,作业定义,分配责任人,作业顺序,分配资源,/,角色,作业工期估算,确定时间安排（进度计算）,工作产品和文档,编制报告,计划优化,创建目标,69,什么是作业,项目的基本工作单元,项目计划中最详细的工作量跟踪,包含所有要执行的工作的详细信息,完成项目所必须要发生的任务,也可以被认为是一项任务,、,事件或工作量,70,作业信息,作业,步骤,记事本,/,反馈,角色和,资源分配,限制条件,日历分配,工期,日期,费用,作业,分类码,作业类型,OBS,和,WBS,作业代码和,说明,逻辑关系,工期和,百分比,类型,71,作业工期确定,先定义完成,WBS,需要做哪些工作,再结合资源，估算工期,72,增加作业,使用作业窗口来为一个已打开的项目新建,、,查看,及,修改作业,在作业表格或网络图窗口中,在,命令,栏上单击,增加,鼠标,右键单击,并选择,增加,定义或修改作业的详情，可以通过显示底部视图为作业详情来进行修改,73,增加完成作业的资源,增加资源角色,确定资源,估算数量,74,资源角色,资源的职位或岗位名称,代表了某一种类型的资源,而不是一个特定的资源,在项目的计划阶段,由于不能确定作业上分配的具体的资源，就,可以将角色作为资源分配给作业,.,在能确定具体资源后，则可将角色的分配量转换为资源的分配量,75,资源数量计算,原定工期,x,预算单位时间用量,=,预算数量,预算数量,=,完成时数量,该等式对于还没有开始的作业成立,实际数量,+,尚需数量（剩余数量）,=,完成时数量,该等式对已开始的作业成立,76,作业工期的计算方法,控制,P6,将如何计算一道作业的工期,与,日期,根据作业在项目中的功能和应在进度计算中使用的日历来选择,作业类型,任务作业,独立式作业,开始里程碑,完成里程碑,配合作业,WBS,作业,77,任务作业,作业的工期由作业自己的工作日历来决定，或者是分配给相同作业的一种或多种资源可以根据相同的日历来工作,作业是根据作业日历而不是资源日历来进行计划安排的,例如：砼养护这道作业，你知道这道作业确切的工期，并且即使增加额外的资源也不能提前完成,78,举例,P6,是如何在作业类型是任务作业的情况下计算一道工期为,2,天的作业的工期的？,星期一 星期二 星期三,星期四,星期五,资源,1,资源,2,资源,3,Activity Calendar,任务作业,X,X,2,天,(X),作业,79,独立式作业,作业要根据资源的时间或资源日历，而不是作业日历来进行计划安排时,通常在分配给相同作业的多种资源可以独立工作时使用,.,作业上分配的资源是根据每个资源的日历来进行工作安排的,.,工期由分配给作业上的资源来决定,例如：一道作业需要一个质检员，而该资源同时分配给多个项目或在休假的话，则这道作业可能就会延迟,80,举例,P6,是如何在作业类型是独立式作业的情况下计算一道工期,为,2,天的作业的工期的？,星期一 星期二 星期三,星期四,星期五,资源,1,资源,2,资源,3,Activity Calendar,任务作业,X,X,2,天,(X),作业,独立式作业,X,X,X,81,配合作业,通常用于反映那些依赖于其它作业的持续性工作（管理作业）,.,工期由它的紧前作业,与,后续作业来决定,.,不可以加限制条件，而且也不参与资源平衡与进度计算,例如：办公室工作,安全保卫,会议和项目管理任务等,82,WBS,作业,WBS Summary,，,WBS,汇总作业,时间是和,WBS,汇总时间进度相同,不可以加限制条件，而且也不参与资源平衡与进度计算,经常用它作汇总计划,83,里程碑作业,通常用来标记项目的一个阶段或重要形象进度的开始或结束，或 反映项目的最终交付结果,.,零工期作业,开始日期和完成日期相同,可以分配限制条件、工作产品及文档,和其他,费用,不能分配资源或角色,84,作业类型,配合作业,任务作业,里程碑,独立作业,WBS,作业,作业类型（工期,=,计划完成日期,-,计划开始日期）,确定紧前,/,后作业,采用紧前,/,后作业的开始完成时间,算出作业工期,人工确定作业工期,采用作业日历计算所有资源的工期,所有资源的工期与作业工期相同,采用各自的日历计算所有资源的工期,所有资源的工期最大确定作业工期,所有资源的工期与作业工期不一定相同,由,WBS,汇总确定,85,工期类型,86,完成百分比类型和日历,完成百分比类型,工期百分比作业工期完成百分比,数量百分比作业上数量完成百分比,实际百分比百分比人工输入,日历,全局日历,项目日历,资源日历,87,作业步骤,每道作业可以分成无限个步骤,步骤在作业中所占的比例由其权重来决定,步骤可以被标记为已完成,步骤不需要估计工期或日期,为每个步骤都提供了可以进一步解释说明的文本资料,.,（步骤实施的操作规范或指导书等）,也可通过用户字段来记录每一步骤的开始与完成日期、完成的数量与费用等,88,作业步骤,提供了完成任务所需的按时间顺序排列的过程或流程,步骤就将作业分解成更小的管理单元，即,罗列出作业实施的详细步骤，指导具体实施人员如何去完成作业上的具体工作,.,同时可由步骤的完成情况来反映该作业的完成情况,为在分配资源给作业时提供进一步的指导,因为明细步骤的内容反映了该作业可能使用的资源的类别,89,常用方法,在对资源管理要求不高时可以不用“独立式作业”,一般采用默认的工期类型“固定工期和资源用量,”,有明确的合同规定工期和工程量的情况下更常用,建立项目,定义,WBS,（项目范围）,作业定义,分配责任人,作业顺序,分配资源,/,角色,作业工期估算,确定时间安排（进度计算）,工作产品和文档,编制报告,计划优化,90,作业操作,在作业窗口对打开的项目的作业进行编辑,横道视图下的作业基本操作,网络视图下的作业基本操作,91,作业关系,建立项目,定义,WBS,（项目范围）,作业定义,分配责任人,作业顺序,分配资源,/,角色,作业工期估算,确定时间安排（进度计算）,工作产品和文档,编制报告,计划优化,创建目标,92,作业关系,PDM,（单代号网络）用于描述作业间的逻辑关系,四种逻辑关系类型,FS,完工开工,SS,开工开工,FF,完工完工,SF,开工完工,延时,93,完工,开始,作业,A,完成后作业,B,才能开始,FS,为默认的逻辑关系,示例,94,开工,开工,作业,A,开始后作业,B,才能开始,示例,95,完工,完工,作业,A,完成后作业,B,才能完成,96,开工,完工,作业,A,的完成必须在作业,B,开始之后,97,作业关系,工艺关系,考虑工作面（施工组织设计关系）,考虑一些关键资源（施工组织设计关系）,先,WBS,内部，后,WBS,之间，再项目和项目之间,98,逻辑关系与延时,延时代表作业与其紧后作业的时间间隔,延时的计算采用紧后作业的日历,延时可用于各种逻辑关系,延时值可以是正数也可以是负数,示例,“设备安装”要在“基础砼”完成后7天开始（,FS Lag 7）,“,软件接口分析”要在“软件系统需求分析”开始后开始，假设延时2天，则可表述为（,SS Lag 2）,99,逻辑关系操作,在横道视图中,使用作业逻辑关系页,在网络视图中,使用鼠标拖拉逻辑关系,逻辑关系修改、删除,逻辑跟踪与逻辑跟踪层次设置,网络视图中作业框设置,100,作业限制条件,开始日期,开始不晚于,开始不早于,完成日期,完成不晚于,完成不早于,101,进度计算,建立项目,定义,WBS,（项目范围）,作业定义,分配责任人,作业顺序,分配资源,/,角色,作业工期估算,确定时间安排（进度计算）,工作产品和文档,编制报告,计划优化,创建目标,102,编辑完作业以及逻辑关系，就可进行进度计算，进度计算也可自动进行,工具菜单下，选择“进度计算”或使用快捷键,F9,进行进度计算,进度计算可同时对多个项目进行,进度计算的高级设置,进度计算,103,进度计算,数据日期,浮时及其对进度计划的影响,鉴别网络回路和开口作业,手工计算一个进度计划,前推法和逆推法由,P6,自动对进度计划进行计算,104,数据日期,P6,用来作为进度计算开始点的日期,105,用关键路径法（,CPM,）进行进度计划,P6,用,CPM,方法,来计算项目进度计划,CPM,使用作业的工期和逻辑关系来计算进度日期,这种,计算需要对项目中的作业分别进行两个方向（前推法与逆推法）的计算,，以计算出作业的最早与最晚日期,106,关键路径,关键路径是在项目中最长的连续路径，该路径决定了项目的完成日期,关键路径上的某一道作业的延迟将导致其它作业和整个项目的延迟,在项目详情的设置页面中可定义关键作业为：,总浮时小于等于,_d,最长路径,在默认情况下,关键路径定义为“总浮时小于等于零”而且其横道用红色显示,107,前推法,-,计算最早时间,最早日期是作业在它的紧前作业一旦完成之后可以开始和完成的最早时间,该计算从没有紧前作业的那道作业开始进行计算,最早开始日期,+,工期,-,1,=,最早完成日期,ES Early Start,最早开始时间,EF Early Finish,最早完成时间,108,前推法,前推法,A,C,B,5,15,10,ES,1,EF,EF,ES,ES 1,EF,5,10,11,25,109,逆推法,-,计算最晚时间,逆推法计算作业的最晚日期,最晚日期是作业在不延迟项目完成日期的情况下可以开始和完成的最晚时间,该计算从没有后续作业的那道作业开始进行计算,最晚完成日期,-,工期,+1,=,最晚开始日期,LS Late Start,最晚开始,LF Late Finish,最晚完成,110,逆推法,A,C,B,5,15,10,ES 1,EF 25,EF 5,ES 11,ES 1,EF 10,LS,LF,LF,LS,LS,LF,逆推法,25,11,10,1,10,6,111,用必须完成时间进行逆推计算,必须完成日期在项目具有必须完成日期时使用,.,（合同或其他文件要求的项目必须完成的日期）,仅在逆推法中使用,不考虑网络中的工期和逻辑，指明何时项目必须完成,，,就是项目完成日期的限制条件,112,用必须完成时间进行逆推计算,A,C,B,5,15,10,ES 1,EF 25,EF 5,ES 11,ES 1,EF 10,LS,LF 20*,LF,LS,LS,LF,TF=,TF=,TF=,6,5,-4,5,1,-5,0,-5,要求完成日期,113,总浮时,一道作业在不推迟整个项目完成的情况下,可以从其最早开始日期向后机动的时间量,是一道作业的最晚日期和最早日期之间的差值（,最晚日期,-,最早日期,=,总浮时）,总浮时为零的作业是关键作业（可以具体设置）,114,总浮时,A,C,B,5,15,10,ES 1,EF 25,EF 5,ES 11,ES 1,EF 10,LS 11,LF 25,LF 10,LS 6,LS 1,LF 10,TF=,TF=,TF=,0,0,5,关键路径,115,自由浮时,一道作业在不推迟其后续作业最早开始日期的情况下,可以向后机动的时间量,与总浮时的值不一定相同,在进行资源平衡时首先就是以消耗自由浮时为代价的,作业的自由浮时,=,其后续作业,的,ES,该作业的,EF-1,116,自由浮时,0,0,5,117,环形关系（闭合回路）,网络回路表示在两道作业之间存在环形逻辑,P6,在进行进度计算时可检测到网络回路,而且在网络回路消除之前将不会进行进度计算,A1000,A1020,A1010,118,环形关系（闭合回路）,检查到网络回路，因为作业,A1020,将,A1000,定义为后续作业,.,119,开口作业,没有紧前作业或后续作业的作业,没有紧前作业,-,作业将数据日期作为其最早开始日期,没有后续作业,-,作业将项目完成日期作为其最晚完成日期,开口作业通常表现出一个不真实的浮时量和日期,.,（因而对于开口作业通常需设定限制条件以反映出其真实的浮时量）,120,开口作业,开始,10,完成,70,80,90,30,50,60,20,40,推荐每个项目仅有两道开口作业,第一道作业和最后一道作业,121,驱控关系,一道作业可能有一种决定其最早日期的逻辑关系,例如：一道作业可能有多道紧前作业（多个逻辑关系）,而其中可能只有某一紧前作业决定该作业的最早日期，则这种逻辑关系被称为驱控关系,122,驱控关系,关系线为实线的表示驱控关系,关系线为虚线的表示非驱控关系,123,计划优化,建立项目,定义,WBS,（项目范围）,作业定义,分配责任人,作业顺序,分配资源,/,角色,作业工期估算,确定时间安排（进度计算）,工作产品和文档,编制报告,计划优化,创建目标,124,进度、资源、费用关系,分析作业日期（里程碑、控制点、交接点）,缩短项目工期,分析资源用量,消除不合理的资源分配,分析费用,创建目标项目,计划优化,125,进度,费用,资源,项目管理,进度、资源、费用关系,126,复制项目,在,做,项目分析前，建议复制项目，项目分析在复制的项目上进行，并将该项目的状态设为“模拟分析”,127,分析作业日期,计划不管是否优化，其里程碑点、控制点、交接点的时间首先必须满足相关要求,分析作业的日期往往分析这些特殊的作业,通过过滤器等视图组织工具进行分析,分析作业的日期往往分析关键路径作业以及影响作业日期的相关因素（作业工期、日历、逻辑关系等）,分析作业的日期往往分析次关键路径上的作业,分析做法有时可复制工程做模拟分析,128,从关键路径着手,使用过滤器过滤出关键路径,利用逻辑跟踪从最先不满足要求的里程碑点开始逆向分析关键作业，采用增加资源缩短工期、分解长作业、调整作业关系增加平行/交叉作业、采用不同的工作日历等手段压缩工期,压缩完后重新计算、重新分析，新的关键路径并不一定与原来相同,缩短项目工期,129,资源费用分析,利用资源直方图分析资源/费用需求情况,发现资源冲突与不合理情况,解决资源矛盾的方法,通过资源平衡协助解决,手动解决,130,资源分析的目标,目标是：在紧凑的时间段内，平衡工作,避免超资源限量,避免资源移动次数过多增加的成本,避免长期闲置增加的成本,131,资源平衡过程,132,创建目标项目,保留优化的进度计划，作为目标管理依据,目标工程作为现行工程比较的参照物,可建多个目标，但同时最多只可,有三,个目标进行比较,目标具有时效性，必要的话可根据实际情况更新目标工程,目标项目类型定义与使用,目标对比视图设置,133,编制计划报告,改变项目状态,绘制成果,计划信息发布,建立项目,定义,WBS,（项目范围）,作业定义,分配责任人,作业顺序,分配资源,/,角色,作业工期估算,确定时间安排（进度计算）,工作产品和文档,编制报告,计划优化,创建目标,134,编制计划报告,概述,项目范围,责任矩阵及项目组织,工作产品和文档,总体工作计划,里程碑,关键线路,工程量曲线,其他,建立项目,定义,WBS,（项目范围）,作业定义,分配责任人,作业顺序,分配资源,/,角色,作业工期估算,确定时间安排（进度计算）,工作产品和文档,编制报告,计划优化,创建目标,135,计划报告,数据组织和过滤,视图,报表,打印设置,项目信息发布（项目网站）,136,数据组织和过滤,栏位设置,数据分组,数据过滤,137,总结,建立项目,定义,WBS,（项目范围）,分配责任人,工作产品和文档,编制报告,作业顺序,作业定义,分配资源,/,角色,作业工期估算,计划优化,创建目标,确定时间安排（进度计算）,项目计划,变更申请,计划编制 建立目标,变更审查和批准,进展报告,进展报告 状态审查,纠偏,积累经验,更新计划,138,计划实施控制内容,与管理制度配合,保证计划严肃性,设置统计周期,获取已计划任务,作业实施反馈,对比分析,更新进度,保存实际值,项目计划,变更申请,计划编制 建立目标,变更审查和批准,进展报告,进展报告 状态审查,纠偏,积累经验,更新计划,139,设置统计周期,P6,能够将每周期内完成的工作量进行统计并绘制报表,统计周期可以是季度、月度、周等,140,动态控制流程,计划编制 建立目标,本期计划获取,/,下达及反馈,计划跟踪,计算分析,保存新目标,下期计划,计划重编,目标维护,141,本期计划的获取,/,下达及反馈,设置统计周期,P6,能够将每周期内完成的工作量进行统计并绘制报表,统计周期可以是季度、月度、周等,通过,PR,获取和反馈计划,通过,PM,获取和反馈计划,142,设置进展监控,一旦项目开始实施，可以为该项目的进展情况设置一系列监控值（临界值），任何时候运行监控就可产生相关问题，并由相关责任人处理，可跟踪处理过程。,临界值模块介绍,问题模块介绍,143,获取已计划任务,通过动态过滤器获取当前任务,在,PR,中获取当前任务,144,数据日期,数据日期线,计划,实际,进度,资源,费用,数据日期是区分项目实际完成情况与尚需完成工作的分界,数据日期是项目尚需完成工作安排的起点,数据日期是项目进度更新的计算起点,145,记录实际值,一旦项目开始实施，就需要记录实际日期、实际资源使用、实际费用数据,项目必须定期更新（天、周、月）,每个项目根据各自的控制需要可采用不同的更新周期,为了便于编制报表、在企业范围内在实施项目建议采用共同的数据日期,记录实际值一般步骤,记录里程碑作业,记录已完成作业的进度、资源、费用,记录正在进行的作业的实际与尚需数据,146,记录进展,数据日期,新数据日期,更新周期,147,本期进度更新（,Applying,Actuals,）,当前数据日期,前一数据日期,本期进度更新只影响本期相关作业,148,本期进度更新后分析项目数据,分析关键路径作业,审阅截止到目前的项目完成情况,关注引起项目控制点目标不符合的作业,探讨使项目进展重回轨道的方案,获取项目