助理人力资源管理师—人力资源规划-.ppt

<p>单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,助理人力资源管理师人力资源规划-,课程目录,第一节：工作岗位分析与设计,第二节：企业劳动定员管理,第三节：人力资源制度规划,第四节：人力资源费用预算的审核与支出控制,本章学习重点,掌握岗位分析的基本原理及分析步骤,掌握工作说明书的内容,掌握人力资源规划的概念、内涵及内容,重点掌握人力资源制度规划,分析企业内外部环境、编写人力资源规划书,掌握人力资源费用的预算及控制,第一节：工作岗位分析与设计,第一单元：工作岗位分析：,一、人力资源规划的概念,（一）、人力资源规划的内涵,（二）、人力资源规划的内容,（三）、人力资源规划与企业其他规划的关系,（四）、人力资源规划与企业管理活动系统的关系,【,知识要求,】,人力资源规划的内涵,狭义：即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，其实质是企业各类人员需求的补充规划。也特指企业人员规划。,广义：是企业所有各类各种人力资源计划的总称，包括战略发展规划（核心）、组织人事规划（由组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划和劳动定员定额计划三部分构成）、制度建设规划（保证人力资源管理吸引、录用、维持、评价、调整、发展六大职能的充分发挥）、员工开发计划（重点）。,人力资源规划的内容,战略规划（战略层）,5,年或,5,年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。,是各种人力资源计划的核心。,组织规划（战术层）,2,5,年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测，内外部供给情况确定净需求量。,制度规划（作业层）,对一系列操作实务的规划，是短期的规划，包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等操作的具体行动方案，对细节要求高。,人员规划,各类人员规划，人员增减计划、人员配备计划、人员晋升计划等,费用规划,人工成本，人力资源管理费用，包括预算、核算、审核、结算、控制。,人力资源规划与企业规划,企业计划过程,人力资源计划过程,战略计划,（长期）,宗旨,环境,目标,战略,经营计划,（中长期）,计划方案所需的资源组织策略,开发新项目,年度计划,（年度）,目标,预算,项目计划与安排,对结果的监督与控制,分析问题,企业需求（对,HR,要求）,外部因素,内部供给分,析,预测需求,雇员数量,雇员结构,组织和工作设计,可供的和所需的,资源,净需求量,制定行动方案,人员审核,招聘,提升与调动,组织变动,培训与发展,工资与福利,劳动关系,资格条件,该岗位对任职者能力及知识的有何要求,劳动条件,劳动条件如何？是否需要提供劳动保护？,岗位关系,该岗位在组织中处理何层次,职责权限,该岗位要承担什么职责？拥有什么权利？,性质任务,岗位是做什么的？,二、工作岗位分析的概述,（一）、工作岗位分析的概念（二）、工作岗位分析的内容,（三）岗位分析的作用,在人力资源管理系统中，,岗,位分析是最基础的工作,，,提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。,工作岗位分析分析,员工,招聘,员工,晋升,预测,前提,岗位,评价,自我,了解,改进,优化,人力资源战略,三、岗位分析信息的主要来源,书面资料,各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明；,任职者的报告,通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告；,同事的报告,从同事处获得资料以弥补其他报告的不足；,直接观察,到任职者的工作现场进行直接观察，获取有关工作信息,（一）岗位规范,1,、概念：,对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定,四、岗位规范和工作说明书,2,、岗位规范的主要内容,岗位劳动规则,定员定额标准,岗位培训规范,岗位员工规范,时间规则,组织规则,岗位规则,协作规则,行为规则,编制定员标准,岗位人员标准,时间定额标准,产量定额标准,任职资格,知识水平,工作经验,文化程度,专业技能,心理品质,胜任能力,3,、岗位规范的结构模式,管理岗位知识能力规范,管理岗位能力规范,生产岗位技术业务能力规范,生产岗位操作规范,（二）工作说明书概念,1,、工作说明书的概念：组织对各类岗位的性质和特征、任务、权限、关系、劳动条件、环境、任职资格等事项所作的统一规定。,2,、工作说明书的分类：,岗位工作说明书,部门工作说明书,公司工作说明书,3,、工作说明书的内容,基本资料,岗位的职责,岗位关系,工作内容与要求,工作权限,劳动条件和环境,工作时间,资历,身体条件,心理品质要求,专业知识和技能要求,绩效考评,所在本部,:,系统集成本部,二级部门,:,技术中心,职位,序列,技术,职务：,工程师,职位名称：,技服工程师,职责范围和工作结果,工作内容,标题,主要工作行为顺序排列,所要达到的结果,责任范围,独立负责,/,与人合作,/,协助,衡量标准,数量、质量、时间、满意度等,1,、,实施项目中设备软硬件的安装、调试,按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。,独立,或,与人合作,工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例,2,、,对用户系统在使用过程中的问题给予解决,解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档,独立,工作量,满意度,知识与能力描述,1,、,职业礼仪,l,职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。,l,表现愿意帮助客户的态度,l,能让客户感到友善、礼貌和有耐心,l,让客户感到讲信用、可信赖和有责任心,2,、,客户意识,l,理解助理工程师在客户满意中的作用,l,能对客户的要求做出迅速有效的反应,l,快速、礼貌地解决服务中的问题和失误,l,信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要,l,能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来,如何考核,该岗位应该做的工作,该岗位需要的能力,工作说明书定义哪些内容？,（三）岗位规范与工作说明书的区别,区别,岗位规范,工作说明书,涉及内容,覆盖范围、涉及内容广泛,以岗位的,“,事,”,和,“,物,”,为中心,主题不同,解决,“,什么样的员工才能胜任本岗位工作,”,的问题,什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做,结构形式,按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。,不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化。,岗位分析的流程,岗位分析的流程与方法,收集,分析,岗位,信息,提炼,归纳,岗位,信息,形成,职位,说明,书,评审,确认,岗位,信息,一、岗位分析的程序,准备阶段,调查阶段,总结分析极端,1,2,3,【,能力要求,】,岗位分析的程序,初步了解,设计调查方案,获得员工支持,分解完成,组织学习,调查阶段,问卷调查,访谈法,直接观察法,小组集体讨论,总结分析,分析归纳,形成文字图表,岗位说明书,岗位规范,主要程序,分析产出结果,充分准备,实施调查,准备阶段,岗位调查阶段需要调查的内容,岗位的内涵,岗位的名称,岗位的任务,岗位的职责,岗位的相互关系,工作强度,工作条件及环境,关于岗位,任职条件,知识水平,工作经历,能力要求,身体素质,关于任职者,岗位分析的产出,岗位,说明书,岗位规范,职位,晋升图,1,2,3,二、起草和修订工作说明书,起草初稿,讨论定稿,审批定稿,岗位说明书编制的步骤,以部门为单位组织员工填写岗位描述问卷,一线主管或部门经理分析、编写岗位说明书草稿,分管领导人力资源部讨论,人力资源部统一汇总、整理,修改,确定,4,定稿,3,修改完善,2,初稿设计,1,岗位信息调查,第二单元：工作岗位设计,【,知识要求,】,一、决定工作岗位存在的前提（,P14,）,二、工作岗位设计的基本原则,责权利相对应,明确任务目标,合理分工协作,岗位设置还需要处理好的关系,企业战略要求,总目标和总任务,尽可能少的岗位完成尽可能多的任务,岗位之间接口是否顺畅？,责任是否清晰？,三、岗位设计与改进的内容,工作扩大化和工作丰富化,岗位工作满负荷,岗位的工时制度,劳动环境的优化,四、改进工作岗位设计的意义,岗位设计及改进,目标：,满足企业劳动分工与协作的需要,满足企业不断提高生产效率、增加产出的需要,满足劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理和心理上的需要（能否激励员工努力工作的关键环节）,原则（因事设职、因岗设人）,基本方法（特点把工作的内容、工作的资格条件同报酬结合起来，以满足员工和组织的需要）,最早的系统设计工作的方法之一是泰勒所倡导的科学管理原理（其理论基础为亚当,斯密提出的职能专业化），但过于强调工作任务，缺乏对员工的社会需要和个人需要的关心,工作岗位设计的基本方法,方法研究,程序分析（作业程序图、流程图、流线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图）,动作研究（人体的利用、工作地布置和工作条件改善、有关工具和设备的设计）,现代工效学的方法,（工效的核心是通过什么手段把劳动者的体力发挥出来，最初只考虑到工具，现代工效不仅考虑到工具还考虑到环境）,其他可借鉴的方法：,工业工程法（,IE,，是对一个组织中人、物料和设备的使用及其费用作详细分析研究，这种工作由工业工程师完成，目的是使组织能够提供高生产率、利润率和效率。）,【,能力要求,】,第二节：企业劳动定员管理,第一单元 企业定员人数的核算方式,企业定员概念,企业定员作用,企业定员原则,企业定员人数的核算方法,定员标准编写格式和要求,【,知识要求,】,【,能力要求,】,一、企业定员的概念,劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。,【,知识要求,】,从概念的内涵上看,从计量单位上看,从实施和应用的范围来看,从指定的方法上看,劳动定员与劳动定额的关系,作用,2,4,科学的用人标准,人力资源计划的基础,人员调配的依据,有利于素质提升,1,3,二、企业定员管理的作用,三、企业定员的基本原则,定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据,定员必须以精简、高效、节约的为目标，为此，应做好以下工作：,产品方案设计要科学,提倡兼职,工作应又明确的分工和责任划分,各类人员的比例关系要协调,要做到人尽其才，人事相宜,要创造一个贯彻执行定员标准的良好内外环境,定员标准的的动态性，适时调整,核定用人数量的基本方法,按劳动效率定员,按设备定员,按岗位定员,按比例定员,按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数,企业定员的新方法,28,【,能力要求,】,核定用人数量的基本方法,按定员标准的综合程度,单项定员,详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）,综合定员,概略定员标准（以某类人员为对象）,按定员标准的具体形式,效率定员,根据生产任务量、工作效率、出勤率,设备定员,根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量,岗位定员,根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量,比例定员,按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数,职责分工,按组织机构、职责范围和业务分工确定,【,能力要求,】,计算题,某车间某工种计划在,2007,年生产,A,产品,300,台、,B,产品,400,台、,C,产品,500,台、,D,产品,200,台，其单台工时定额分别为,20,、,30,、,40,、,50,小时，计划期内定额完成率为,125,，出勤率为,90,，废品率为,8,，计算该车间该工种的定员人数？,计算题,一、定员标准的概念,定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。,【,知识要求,】,第二单元：定员标准编写格式和要求,二、企业定员标准的分级分类,（一）企业定员标准的分级,国家劳动定员标准,行业劳动定员标准,地方劳动定员标准,企业劳动定员标准,二、劳动定员标准的分类,按定员标准的综合程度,按定员标准的具体形式,单项定员标准,综合定员标准,效率定员标准,设备定员标准,岗位定员标准,比例定员标准,职责分工定员标准,四、编制定员标准的原则,定员标准水平要科学、先进、合理。,依据要科学,方法要先进,计算要统一,形势要简化,内容要协调,一、定员标准的编写依据,二、定员标准的总体编排,三、定员标准的层次划分,四、劳动定员标准表的格式设计,【,能力要求,】,第三节：人力资源管理制度规划,制度化管理的基本理论,制度规范的类型,企业人力资源管理制度体系的构成,企业人力资源制度体系的特点,人力资源管理制度规划的原则,指定人力资源管理制度的基本要求,【,知识要求,】,一、制度化管理的基本理论,（一）制度化管理的概念,教材,42,页,（二）制度化管理的特征,在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化,按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来,以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求，根据通过正式途径来挑选组织中所有的成员,在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位,管理人员在实施管理时有三个特点：一是因事设人；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。,管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他会忠于职守，而不是忠于某个人。,（三）制度化管理的优点,与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性：,个人与权力相分离,是理性精神合理化的体现,适合现代大型企业组织管理的需要,二、制度规范的类型,企业基本制度,管理制度,技术规范,业务规范,个人行为规范,三、企业人力资源管理制度体系的构成,基础性管理制度,员工管理制度,四、企业人力资源管理制度体系的特点,（一）企业人力资源管理制度体系体现了人力资源,管理基本职能,录用,保持,发展,考评,调整,以上五种基本管理职能是围绕着计划、组织、监督、激励、协调和控制等管理环节展开的。,人力资源规划与企业其他规划的关系,战略规划,组织规划,人员规划,费用规划,制度规划,人力资源规划,岗位研究,供求平衡,录 用,保 持,发 展,考 评,调 整,企业发展,员工发展,（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在于精神意识的统一,五、人力资源管理制度规划的原则,共同发展,适合企业特点,学习与创新并重,符合法律的规定,与集体合同协调一致,保持动态性,六、人力资源制度的基本要求,从实际出发,根据需要制定,建立在法律和社会道德规范基础上,系统和配套,合情合理,先进性,一、人力资源制度规划的步骤,提出人力资源管理制度草案,广泛征求意见，认真组织讨论,逐步修改调整，充实完善,【,能力要求,】,二、人力资源制度制定的程序,一共十个步骤，见书本（,50-51,）,审核费用预算的基本要求,确保费用预算的合理性,确保费用预算的准确性,确保费用预算的可比性,第一单元 人力资源费用预算的审核,【,知识要求,】,第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制,一、审核人力资源费用预算的基本程序,检查项目是否齐全,注意内外环境的变化,注意国家、企业和员工的三方利益,避免错误,【,能力要求,】,二、审核人工成本预算的方法,（一）内外环境的变化,政府文件（基、上、下三线）,劳动力市场水平,消费者指数,（二）比较费用使用趋势,（三）保证企业支付能力和员工收益,收入利润成本,收入成本利润,人工成本预算过程图,下一年度预算,当年费用预算,当年已发生费用结算,上一年度预算,上一年度费用结算,预算与结算比较,分析费用使用趋势,生产经营状况,生产经营状况,预算与结算比较,分析费用使用趋势,预测下一年度生产经营状况,三、审核人力资源管理费用预算的方法,原则：分头预算、总体控制、个案执行,教材,55,页,人力资源费用支出控制的作用,保障员工切身利益,降低成本的重要途径,防止滥用管理费用,第二单元 人力资源费用支出控制,【,知识要求,】,人力资源费用支控制的原则,及时性原则,节约性原则,适应性原则,权责利相结合原则,人力资源费用支出控制的程序,制定控制标准,人力资源费用支出控制的实施,差异的处理,【,能力要求,】,考试题目类型分析,单选题,多选题,简述题,改错,计算题,案例分析,备考要求,熟记原理、原则及操作程序,在理解基础上掌握计算题,根据内容，出综合题的概率较小,课后作业,熟读本章内容,将本章的思维导图内容进行延伸,完成本章考试指南上的单选和多选题,熟记课堂上强调的重点内容,</p>