向惠普学习关键人才管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,向惠普学习：关键人才管理1,主要内容,公司、组织的关键人才,关键人才的理念和目标,关键人才的管理流程和实施7步法,识别关键人才,关键人才是素质要求,面试问题,人才盘点,关键人才的多样化原则,培养和发展关键人才,基层业务骨干的培养,中高层关键人才的培养,激励和保留关键人才,激励的方法和流程,个性化激励,公司内部和外部竞争对关键人才的影响,保留关键人才,学习目的,充分认识关键人才在人才管理中的重要位置,学习识别关键人才的方法,掌握培养和发展关键人才的多种途径,有意识的避免在激励和保留关键人才中的误区,成为成功使用激励艺术和保留关键人才的专家,关键人才培养和发展的六大误区,关键人才培养是HR或者培训部门的职责,关键人才培养就 等于课堂培训,关键人才培养与发展最好外包,关键人才培养与发展不能外包,做过项目后，评估和后续跟踪很难,做过项目后，还是流失关键人才,关键人才的管理和保留,奖励,培训发展,评估,经理辅导,导师辅导,入职引导,面试,人才,保留,HP优才培养与管理的理念,公司的优才是公司保持竞争力的关键因素,HP鼓励开放的市场竞争工作机制，同时在公司内部提供充分的发展和升迁机会,我们按照业务发展战略和竞争力来发展和培养员工,按照优才的观念处理所有人力资源和业务工作,HP优才管理的目标,优才管理的重点,在每个部门确定具有高潜力的优才，并与他们保持“亲密接触”,制定接班人规划,为优才制定发展计划并安排培养活动,优才管理的目标,留住优才并加速对他们的战略性培养,保证在重要位置上有合适的“后备力量”来担任,保证这些优才在担任新角色时已经具备相应的能力和背景知识从而获得成功,HP的优才管理流程,业务战略发展方向,战略优才需求,优才,管理流程,组织评估,优才库,优才培养,HP优才管理7步法,准备工作,企业战略发展方向和优才需求,组织评估,优才库评估,优才管理体系,实施优才发展计划,评估,HP 优才管理7步法-准备工作,准备工作,准备的结果,审视业务 业务发展战略和目标,关键职位所需的能力，经 验，知识等,2-3年未来的发展趋势,审视组织 优才录用和流失分析,目标能力差距,未来差距,审视外部 当地经济形式和竞争趋势,环境 人力资源发展趋势,其他紧迫时间,项目范围，重点，负责人选拨和衡量标准,预算,对目前优才招聘，发展和保留的了解和认识,用SWOT分析得出的目前优才状况,未来优才的差距,关键职位的优秀员工的关键能力,关键职位的优秀经理的关键能力,最高管理层的重视,最高领导,采取行动,战略重要性,高级领导之间的互动,个人就绪,“正确”行为,优才管理是战略核心,确立日程讨论,资源到位,身体力行,精力投入,持续关注,公开沟通,建设性处理分歧,重视人才培养,奖励人才培养者,与员工沟通,在管理者做出的所有决策中，人事决策最_,重要,。选拔人才的平均成功率不超过,33.3%，,最多1/3的决策是,正确的,，有1/3没有什么效果，还有1/3是彻底,失败的,。,-彼得 德鲁克,HP的七个基本价值观,尊重与信任,成绩与贡献,正直,团队合作,灵活与创新,速度与敏捷,对客户的激情,惠普对关键人才的素质要求,跨部门合作,足够快,全球观与行动,对客户的激情,能赢的态度,取百家之长,联想的人才标准,有责任心且能出色完成本职工作,立意高远，求实进取,德才兼备,极强上进心，并能提升为事业心,具有一眼看到底的能力，定战略能力,有自知之明，能正确对待自己和他人的成绩,IBM“长板凳计划”,四个优秀素质,必胜决心,快速的执行力,持续能动,对业务的热诚,默默无闻的明星,潜在乘客,隐性乘客,HP 人才培养与发展的具体方法,工作安排：,-在职培训,-岗位培训,-扩大职责,-迅速晋升,-特殊项目,积累必要的经验,通过辅导和导师计划提供反馈,-坦诚、见解独特的反馈,-360度调查,-及时辅导,-导师及时行为榜样,多方位的培养中学习和成长,培训,-课堂培训、研讨班培训,学习新知识和新技能,HP 大客户销售人员的培训规划,中国惠普“狮子计划”,狮子：绩效高、潜力大，一线，二线经理和高级专业人员（5%-10%）,目标：培训一流的国际人才，建立后备军,方针：针对这三组不同的学员开展的研讨班、对话和个性化指导计划,1.名人与学院对话,2.公司高层个人经验分享,3.读书日活动,4.培训课程,5.导师辅导,时间：半年内每个月进行,成果：40%学员在18各月内得到了提升,19%晋升至管理岗位,惠普 PSG集团,“未来领导人”,计划-目的,为中国惠普PSG集团的长远发展加速优秀人才的培养和拓展,保留优秀人才，使他们有更好的职业发展空间,为更高级别的管理库，增加人才储备,为PSG集团树立绩效管理和职业规划管理的榜样,惠普 PSG集团,“未来领导人”,计划,是,加速优才发展,有效人才储备,保留优才,不是,保证晋升或提级,惠普 PSG集团,“未来领导人”,-选才标准,未来领导人,年终评估：K或P+(优秀),级别：资深优秀员工（3或4级）,在惠普工作：=两年,潜能：近1-2年内升到一线经理,职能经理推荐,人力资源经理和总经理审批,培养,“未来领导人”,的四种方法,导师辅导,推荐阅读,项目小组,特殊培训,培养“未来领导人”的四种方法-导师辅导,选择优秀的本地资深的经理或者亚太区的经理做导师,每人一个，跨部门，高一个级别,徒弟根据自己的发展要求自选导师,每月至少一次会议，一次1-2小时,与导师讨论9-12各月的改进方案，扬长或者避短,土地主动，准备会议内容和结构,HR每季度分享与跟踪,HR征求导师的反馈,培养“未来领导人”的四种方法-导师辅导,每个学员在每季度的培训后都会收到一份礼物，寄语每次培训主题相关的书目，可自选2-3本,每个学员要用自己的时间认真阅读，并准备在下一次的培训时与其他学员分享,-你的读书体会,-有哪些有用的观点或实践用到你的工作的生活中，有什么帮助,鼓励学员之间相互交换书籍，让更多的人读到好书,培养“未来领导人”的四种方法-推荐阅读,培养“未来领导人”的四种方法-领导项目,学员可以自己选择一个必须由自己领导的FLP项目，组成项目小组，项目的成员多数为同部门或相关部门的同事,项目可以与业务直接相关某也可以是有公司内外的相关人士参加的，也可以是完全有公司内容员工构成但与业务部不直接相关的。,提交项目计划，得到管理层和人力资源的审批合格后，开始执行根据项目的性质，每个项目的时间跨度为5-12个月,每个季度学员要在培训时分享领导FLP项目的学习体会,培养“未来领导人”的四种方法-领导项目,培养“未来领导人”的四种方法-特殊培训,培养“未来领导人,”的四种方法-选才标准,未来领导人,年终评估：K或P+(优秀),级别：资深优秀员工（3或4级）,在惠普工作：=两年,潜能：近1-2年内升到一线经理,职能经理推荐,人力资源经理和总经理审批,培养“未来领导人,”的四种方法-项目小组,最高管理层选出对集团有长远发展意义的若干项目，介绍学员，让学员资源报名，组成项目小组，项目主要成员为,FLP,学员,提交项目计划，得到管理层的支持，开始执行,每季度想最高管理层汇报项目进展状况，并接受管理层的反馈,每个项目都需要跨部门合作，有些需要的到亚太区同事或管理层的支持,根据项目的性质，每个项目的时间跨度为,5-12,个月,每个季度学员要在培训时分享参与和领导,FLP,项目的学习体会,培养“未来领导人,”的四种方法-特殊培训,情商,逆商,健商,战略与执行,优才管理与保留,为什么情商如此重要,高智商可以让我们受雇于一个好的公司，而高情商能让我们得到晋升,高智商可以让我们成为日常工作的高手，而高情商能让我们在变革和模糊的情况下，脱颖而出,高智商可以让我们成为一个高效的员工或职业经理人，而高情商能让我们成为一个出色的领导者,培养“未来经理人”计划的成果,第一届：40名优才100%完成一年学习计划,第二届：39名优才36人完成一年学习计划,第二届优才计划内容更新率75%,第三届优才计划内容100%全新,第一届和第二届培训平均分4.69（满分5分）,第三届前两次的培训平均分4.72（满分5分）,培养“未来经理人”计划的成果,第一届：5%的人在两年内提升到一线经理岗位,第二届：15%的人在两年内提升到一线经理岗位,第一届：13%的人转到其他部门,第二届：8%的人转到其他部门,第一届：次年流失率：0%,第二届：次年流失率：8%,IBM“长板凳计划”,三种方法,案例培训,实践磨练,评委审定,IBM“长板凳计划”,五个阶段,修身养性,拓展宽度,挖掘深度,推动下属,有前瞻性的智者,HR在企业/组织中的重要作用,未来和战略,日常行政工作,流程为主,以人为本,HR在优才培养中的重要作用,业务战略伙伴,优才代言人,变革催化剂,管理执行者,设计者,激励者,跟踪记录者,培训师,创造和调动资源,咨询顾问,激励人是管理的核心,激励能够给员工带来的好处,受到尊重,提高满意度和忠诚度,实现自我价值,激励给企业带来的好处,高生产力,节省开支,出色的业绩，给股东带来更大的价值,激励给经理自己带来的好处,出色的团队业绩,领导力充分体现,自我激励和自我实现,激励的误区,经理不去了解他的员工最在意什么，什么最能让他激动，用同一种方法鼓励所有的员工,经理往往爱用最昂贵的方法提高工资来激励员工，其实有时得不偿失,一成不变的激励方法，殊不知有些人会随着年龄和职位的变化有不同的需求,经理人没有意识到帮助员工排除取得绩效的障碍也是一种激励,激励的6大策略,减少消极因素,公平合理,授权和支持,个性化鼓励,强化,目标,激励的方法,物质鼓励,精神鼓励,增加工资,奖金,晋升,留才奖金,礼品,其他,带薪休假,晋升,分房,带薪病假,培训,旅游/疗养,股票和期权,其他,舆论（会议表扬）,荣誉（荣誉头衔）,情感（关心+保护）,示范（树立榜样）,其他,激励的方法,正面鼓励,负面鼓励,出色业绩,创造性,敬业,其他,挫折教育,允许犯错误,勇敢面对残酷现实,管理中的激励流程,-确定激励目标,告诉员工激励的“是什么”，“怎样做”以获得奖励,激励目标与企业的目标协调一致,得到员工的承诺，愿意遵循和追求,目标有长，中，短，甚至临时的目标,HP公司的年终评定中的业绩目标,管理中的激励流程,-制定考核标准,“论功行赏”，“奖勤罚懒”的依据,实施公平原则的依据,年终评定中的业绩考核标准,考核主体,考核内容,考核时间,管理中的激励流程,-颁发奖励,认真审核,奖错员工（误导个人，同时打击一大片）,选择合适的颁奖时间，场所，和方式,达到鼓励优秀员工的作用,激发员工自豪感，成就感,庆祝团队出色业绩,举例：,中国惠普的百分比俱乐部,亚太区的“领导者活动”,全球的“赢者高峰会”,管理中的激励流程,-把握时机,规则奖励,不规则奖励,延时奖励,及时奖励,有规律进行的，如一年一次,没有规律进行的，如一个项目或工程完成后,出色业绩一段时间后再给予奖励，如：诺贝尔奖,出色业绩之后立即给予奖励，如：销售佣金,激励的艺术,激励的执行者创造性的运营激励科学的一般原理和方法，最优化，最经济，最迅速的实现激励目标的各种技巧和方法,带有不同社交风格的员工,带有不同激励因素的员工,激励卡,自立,地位,平静,创造力,挑战,团队合作,求知,友谊,常规工作,金钱,风险,乐于助人,提升,安全,认同,成为专家,交往,信息,工作轮换,秩序,适应能力,变化,成功,乐趣,反馈,超负荷工作,最容易让员工沮丧的因素,精确型,受批评,没有条理,干劲型,外界控制,被认为无能,表达型,不被认可,被忽视,温和型,不公正,过多的压力,激烈的冲突,激励与保留案例讨论-1,背景,赵新是一个业务高手；他精力充沛，斗志旺盛；对自己认定的事极力推动，有较强的影响力；常常有新点子，富有创意，尽管有些点子不太现实。他期望涨薪20%，超过了该级别最高标准。,谈好目的：,作为其经理，你必须明确告诉他涨薪,20%,是不可能的，但是要用其它的方式激励他，使他能继续以充沛的经理为公司工作。,保留优秀人才,经理不能控制的因素,经理能控制的因素,HP 优才的内在价值评估,优才的市场价值评估问题,该员工在目前市场上的相对雇佣性？,如果市场上有一个好的机会，该机会相对于我们的出价有多诱人？,根据正式,/,费正式的谈话，该员工以往的角色，奖励的目标和我们可能提供的聘用条件之间的差距有多大？,和我们对该级别员工的计划支出相比，如果需要保留该员工须支付多大成本？,该员工离开将带来的影响？,优秀人才的需求,我知道对我的工作要求,在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事,在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬,我觉得我的主管或同事关心我的个人情况,在工作中，我觉得我的意见受到重视,公司的使命/目标使我觉得我的工作重要,我的同事们致力于高质量的工作,我在工作单位有一个最要好的朋友,在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步,过去一年里，我在工作中有机会学习和成长,来源于首先打破一切常规,激励与保留案例讨论-2,背景,张亮表现一贯出色，是一个埋头干活不事声张的技术人才，踏实可靠，尽职尽责，工作常常超出经理的期望。作为经理，你正准备给他一个机会让他领导一个小团队，培养他一年以后做经理。,谈好目的：让张亮认可这个机会，愿意试试。,获取员工敬业度的投资,机会,-成长与进步,-学习交流机会,员工敬业度,文化,-组织的价值观和行为方式,-归属感和目的感,报酬,-薪资福利,-其他物质性奖励,工作,-兴趣与挑战程度,影响程度,地位与自豪感,人际关系,-同事,老板,客户,领导,-可信度,信任,生活质量,-工作环境,工作强度,关键人才档案表,姓名,教育背景,发展计划,职位,以前工作经历,感兴趣职位（短期）,级别,汇报经理,现公司工作经历：主要成就,职业发展目标（长期）,优点,个性特征,激励因素,前三年业绩评估结果,潜在风险,改进方向,语言能力,现公司培训记录,经理意见,可移动性,HP 留才措施,策略,措施,体制留才,目标管理（明确方向）,流程管理（澄清职责）,业绩管理（奖罚分明）,环境留才,尊重信任（性本善论）,走动管理（沟通至尊）,公开交流（建设性冲突）,事业留才,内部择业（一专多能）,工作轮换（丰富履历）,择优提拔（鼓励上进）,感情留才,人性福利（风险管理）,体育健身（关怀健康）,家庭参与（创造亲和）,结束语,让平庸变为出色，让出色保持优秀,企业的永恒话题,谢 谢！,