第9章物流需求计划.ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,生产与运作管理,Production and Operations Management,2025/12/9 周二,1,传统手工管理难以解决的问题,任务吃不了，能力吃不饱,生产不均衡，物流不通畅,加班又突击，质量不稳定,短缺不配套，交货不按期,生产周期长，生产效率低,库存数量大，资金缺又紧,成本失控制，盈亏道不明,信息不共享，数据不统一,管理不规范，责任难分清,市场摸不准，决策少依据,环境变化快，,应付急又疲,2025/12/9 周二,2,MRP,战略管理,文化管理,项目及网络计划,产品,R&D,生产系统选址和布置,BPR,JIT,、,OPT,等,先进生产方式,质量管理,设备管理,库存管理,市场分析,需求预测,订单,生产计划,生产作业计划,生产控制,一,MRP,的产生与发展,物料：原材料、在制品、外购件及产品,现代产品的复杂性,第一节,MRP,原理,。,生产与运作管理,订货点法的假设（局限性）,这些假设主要有：,对各种物料的需求是相对独立的；,物料需求是连续发生的；,提前期是已知的、固定的；,库存消耗之后，应重新填满；,“何时订货”是一个大问题。,1,）,盲目性,盲目地维持一定量的库存,2,）,高库存与低服务水平,服务水平越高则库存越高，零件积压与短缺共存。,3,）,形成“块状”需求,对零件和原材料的需求率不均匀，呈“块状”,平均库存水平几乎提高一倍,订货点法用于零部件制造存在的问题,生产与运作管理,订货点法,这类方法,适合于需求比较稳定的物料,。然而，在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷,为了解决如何才能在,规定的时间,、,规定的地点,，按照,规定的数量,得到真正需要的物料的问题，,MRP,便应运而生了。,MRP(Material Requirements Planning),是,60,年代美国创立的一种将库存管理和生产作业计划的制定结合在一起的,计算机辅助生产管理系统,1,、,基本思想：,围绕物料的转化组织制造资源，,实现,按需要准时生产,，在向客户,提供良好的服务前提下，,最大降,低库存量和库存成本,2,、对于加工装配型企业，一旦确定产品出产数量和时间，就可以按,产品的结构图,确定所有零部件的数量，并按照零部件的生产周期，反推出这些零部件的出产时间和投入时间,二、,MRP,的基本思想,生产与运作管理,基本工作原理：满足相关需求,（,1,）产品中的各种物料可分为,独立需求,和,相关需求,两种类型。,（,2,）生产中的零部件、原材料属于相关需求，由最终产品的需求所决定的。,（,3,）在各时间区间，对最终产品的需求一经确定,(,即确定了生产计划,),，有关时间区中对所有零部件的需求量就能计算出来。,指导思想：,在需用的时刻所有物料都能配套备齐，而在未到需用的时刻又不过早地积压,项目,独立需求,相关需求,需求来源,顾客,“长辈”,物料类型,成品,原材料、在制品,估计需求的方法,预测或订单,计算,计划方法,EOQ,MRP,EOQ,与,MRP,生产与运作管理,独立需求与相关需求,独立需求,是指某种物料的需求与其他物料互不相关，物料的需求量和需求时间,由企业外部的需求,来决定。订货点法适合与具有独立需求特点（即外生需求）的物料。,依赖于企业外部的市场，是一种外部需求。,相关需求,又称为非独立需求，是指某种物料的需求与其他物料或产品的需求直接相关，其需求往往是由其他产品的需求所引起的。,产品需求数量和需求日期,产品装配数量和装配日期,零部件投入数量和投入日期,制造资源的需要数量和需要时间,零部件出产数量和出产日期,计划,执行,二、,MRP,的基本思想,根据产品出产计划倒推出相关物料的需求,生产与运作管理,1,、,具有明显相关性需求的企业,加工装配式生产行业，而不常用于流程式企业,批量生产企业,，而不常用于单件小批量生产,2,、目的：,为了使生产过程的各个环节做到相互,衔接，使生产过程保持连续性,三、,MRP,使用对象和目的,生产与运作管理,库存,产品结构文件,生产计划,经营计划,预测,工厂当前条件,市场需求,产品出产计划,外购件需求计划,自制件投入出产计划,采购订单,供货单位信息反馈,车间生产作业计划,作业统计与控制,能力需求计划,MRP,产能平衡,第二节,MRP,系统,一、,MRP,在生产经营活动中地位,生产与运作管理,MRP,系统的组成,物料需求量计划,主生产计划,产品结构图,物料库存资料,订单,预测,产品设计,改动,物料进出,记录,基本报告,生产作业计划,生产指令,采购订单,派生报告,计划报告,执行控制报告,例外情况的报告,生产什么,要用到什么,已经有什么,还缺什么,1,、产品出产计划,是,MRP,的主要输入，是,MRP,运行的驱动力量,产品出产计划规定的出产数量：总需求量或净需求量,产品出产计划的计划期，即计划覆盖的时间范围，一定要比最长的产品生产周期长,产品出产计划从时间上分为近期确定性计划和远期预测性计划,产品出产计划,产品结构文件,库存状态文件,MRP,的输入文件,二、,MRP,的输入,生产与运作管理,如：三种产品出产计划,2,、产品结构文件,又称为物料清单文件（,Bill of,Materials,BOM,）,BOM,表示了产品的组成及结构信息,，包括所需零部件的清单、产品项目的结构层次、制成最终产品的各个工艺阶段的先后顺序。,层次性,生产与运作管理,抽屉,C,把手,H,滚子,M,抽屉体,G,消耗,5,钢材,K,箱体,B,滑条,F,锁,D,箱外壳,E,消耗,20,钢材,J,产品文件柜的产品结构示意图,生产与运作管理,LT=3,周,LT=2,周,LT=3,周,LT=1,周,LT=2,周,LT=3,周,文件柜,A,柜体组件,B(1),锁,D(1),LT=1,周,1,层,LT=1,周,3,层,2,层,0,层,LT=2,周,LT=4,周,抽屉组件,C(3),滑条,F(6),柜体,E(1),屉体,G(1),手柄,H(1),滚珠,M(2),LT=3,周,钢材,J(20kg),钢材,K(5kg),三屉,BOM,生产与运作管理,产品结构文件（,BOM,）,产品结构文件（,Bill of Materials,），又称为物料清单，反映了产品的组成与结构信息，也就是说明了是由哪些物料构成的，需要多少物料，是如何制造出来的。,可以用,产品结构树,直观地表示出来。,产品结构层次的多少随产品的不同而不同，层次越多，管理和计划就越复杂。,A,K(5kg),J(20kg),M(2),H(1),G(1),E(1),F(6),C(3),D(1),B(1),0,层,1,层,2,层,3,层,LT=,周,L,A,1,L,B,1,L,F,4,L,E,1,L,G,2,L,H,2,L,M,3,L,K,3,L,J,3,L,C,2,L,D,3,图,9,4,：某产品文件结构树,结构层次,零部件的清单、产品项目的,结构层次,、制成最终产品的各个工艺阶段的,先后顺序。,A,B(1),D(1),C(1),C(1),0,层,1,层,2,层,图,9,5,：产品,A,的结构树,L,A,=2,周,L,B,=2,周,L,C,=2,周,在产品结构文件中，各个元件处于不同的层次。每一层次表示制造最终产品的一个阶段。通常：,最高层为,0,层，代表最终产品项；,第一层代表组成最终产品项的元件；,第二层为组成第一层元件的元件；,依次类推。,最低层为零件和原材料。,凡是遇到同一元件出现在不同层次上的情况，取其最低层次号，作为该元件的低层码。,MRP,系统关于订什么，订多少，何时发出订货等重要信息，都储存在库存状态文件中,如上例,其中组件,C,的现有数为每周周末的库存统计数量，组件,C,的其他四项为每周开始的数量,3.,库存状态文件,生产与运作管理,部件,C,LT=2,周,周 次,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,总需要量,预计到货量,现有数,20,净需要量,计划发出订货量,20,400,420,420,420,300,120,120,180,120,300,180,180,300,180,300,480,300,总需要量：是由上层元件的计划发出订货量决定的。本例中，对,C,的总需要量在第,5,周、,8,周和,10,周各为,300,件。,预计到货量：指在将来某个时间段某项目的入库量。它来源与正在执行中的采购订单或生产订单。,现有数（现有库存）,:,为相应时间的当前库存量，它是仓库中实际存放的可用库存量。本例中，在计划时，元件,C,当前库存为,20,件，到第,2,周，预计到货,400,件，所以现有数为,420,件。,表,9,4,：库存状态文件,部件,C,LT=2,周,周 次,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,总需要量,预计到货量,现有数,20,净需要量,计划发出订货量,20,400,420,420,420,300,120,120,180,120,300,180,180,300,180,300,480,300,表,9,4,：库存状态文件,净需要量：当现有数和预计到货量不能满足总需要量时，就会产产生净需要量。,计划发出订货量：为保证对零部件的需求而必须投入生产的物料数量。,Step1:,准备,MRP,处理所需的各种输入，将,MPS,作为确认的生产订单下达传给,MRP,。,Step2:,根据产品的,BOM,，从第一层项目起，逐层处理各个项目直至最低层处理完毕为止。,按父项的计划发出订货量来计算子项的总需要量，并保持时间上一致,Step3:,利用批量规则确定,计划发出订货数量,，利用提前期确定,计划发出订货日期,。,四、,MRP,的处理过程,生产与运作管理,多个需求源下元件需求量的计算,B,的总需求量,周期,10,10,1,2,3,B,的其他独立需求计划,40,50,15,A,C,B(1),1,2,3,4,5,6,7,Lead time=4 for A,A,的主生产计划,40,20,30,S,B(1),C,2,3,4,6,5,7,Lead time=6 for S,S,的主生产计划,10,50,40,50,20,45,1 2 3 4 5 6 7 8,周期,B,的总需要量,生产与运作管理,A,产品总需求,S,产品总需求,周期,产品项目,A,(0,层,),提前期,2,周,项目,周 次,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,总需要量,10,15,预计到货量,现有数,0,0,0,0,0,0,0,0,10,10,10,25,净需要量,10,15,计划发出订货量,10,15,B,(1,层,),1,周,总需要量,10,15,预计到货量,10,现有数,2,12,12,12,12,12,2,2,2,13,净需要量,13,计划发出订货量,13,C,（,2,层）,2,周,总需要量,20,26,30,预计到货量,10,现有数,5,5,15,15,15,15,5,5,31,61,净需要量,5,26,30,计划发出订货量,5,26,30,（,1,）对于库存状态文件中数据分类,库存数据：,预计到货量、现有数,需求数据：,总需求量、净需求量、计划发出订,货量,(2)MRP,处理的关键是找出上层（父项）和下层元件之间的联系，从而计算各元件的需求量和时间,（,3,）在考虑安全库存的条件下,一般可使计划发出订货量等于净需求量，但发出订货的时间要提前一段时间，当考虑有一定订货批量或生产批量限制时，计划发出订货量可大于或等于净需求量,MRP,处理过程小结,生产与运作管理,（,1,）安全库存,是为了应付不确定性,相关性需求中不确定性的表现：不合格品、外购件交货延迟、设备故障等,“,零库存”的进一步理解：在保证生产系统正常运作的前提下，库存最低化,（,2,）提前期,MRP,的提前期：零件的加工周期和产品装配周期,提前期的构成,排队,时间,运行,时间,调整准备,时间,等待运输,时间,检查,时间,运输,时间,MRP,中的提前期,五,.,应用,MRP,系统需要考虑的问题,生产与运作管理,（,3,）批量,生产与运作管理,六、,MRP,的输出信息,自制件投入出产计划；,原材料需求计划,互转件计划；,库存状态记录,工艺装备机器设备需求计划,计划将要发出的订货,已发出订货的调整，包括改变交货期，取消和暂停某些订货等,零部件完工情况统计，外购件及原材料到货情况统计,对生产及库存费用进行预算的报告。,交货期模拟报告,优先权计划,生产与运作管理,第三节,MRP,一、从,MRP,到,MRP,MRP,的局限性：未考虑生产能力约束,闭环,MRP,：,将,MRP,与能力需求计划（,CRP,）一起形成的计划管理闭环系统。,生产与运作管理,闭环,MRP,逻辑流程图,MPS,库存记录,MRP,物料清单,CRP,可行？,执行,MRP,执行,CRP,是,否,能力需求计划,CRP,闭环的,MRP,成为一个完整的生产计划与控制系统,从闭环,MRP,到,MRP,闭环的,MRP,进一步发展，把物料流动同资金流动结合起来，形成了一个完整的生产经营计划管理系统。,MRP,系统：,对企业的制造资源进行计划、控制和管理的系统。,会计科目,成本中心,决策层,计划层,执行层,Y,N,可行,物料需求计划,能力需求计划,采购作业,车间作业,成本会计,业绩评价,库存信息,物料清单,工作中心,工艺路线,供应商信息,应付账款,总 账,Y,N,主生产计划,粗能力计划,可行,Y,N,经营规划,销售规划,可行,资源清单,需求信息,客户信息,应收账款,MRP-II,逻辑流程图,覆盖企业全部生产,资源的管理信息系统,二、,MRP,对企业的影响,销售管理：,生产与销售不再脱节；,生产管理：,计划的完整性、周密性和应变性加强，使调度工作简化，工作质量提高,采购管理：,按时、按量地供应各种物料，避免盲目多订和早订。,财务管理：,及时获得成本数据；,技术管理：,产品的物料清单、加工路线必须正确；修改设计和工艺文件也要经过严格的手续，避免造成混乱,。,（,3,）集成,-MRPII,的精髓,MRPII,是企业管理集成思想与计算机、信息技术相结合的产物。其集成性表现在：,横向上，,以计划管理为核心，通过统一的计划与控制使企业制造、采购、仓储、销售、财务、设备、人事等部门协同运作。,纵向上，,从经营计划、生产计划、物料需求计划、车间作业计划逐层细化，使企业的经营按预定目标滚动运作、分步实现。,在企业级的集成环境下，与其它技术系统集成。,生产与运作管理,第四节,MRP,系统设计决策及应用中的技术问题,一、主要设计决策,1.,计划期长短,2.,计划的时间单位,3.ABC,分类问题,4.,系统运行的频率,5.,需求跟踪功能,6.,固定计划订货功能,7.“,重新生成”方式还是“净变”方式,二、,MRP,应用中的技术问题,1.,变形产品,2.,安全库存,3.,提前期,4.,批量,在实际生产中，为节省订货费或设备调整准备费，需要确定一个最小批量。也就是说，,在,MRP,处理过程中，计算出的计划发出订货量不一定等于净需要量。,增大批量就可以减少加工或采购次数，相应地将减少订货费或设备调整费，但在制品库存会增大，要占用更多的流动资金。而批量过小，占用的流动资金减少，但增加了加工或订货费用。因此，必须有一个合理的批量。,由于产品结构的层次性，使得批量的确定十分复杂。各层元件都有批量问题，,一般仅在最低层元件订货时考虑批量,第五节分配需求计划,一、,DRP,的处理逻辑,DRP,是用,MRP,的原理对不同地点的仓库或零售店进行补充的计划。它将不同地点仓库的补充计划传送给配送中心，配送中心在将其需求计划转变成工厂的总生产进度计划。,最低层网点的预计总需求量由各网点根据以往的销售情况预测确定；,上一层网点的预计需求量是根据下一层网点的计划发出订货量确定的，并在时段上保持一致。,MRP,的逻辑处理,二、,DRP,与,MRP,异同,DRP,的处理过程,在某城市有,1,个批发部，在该城市的不同地区设有,2,个零售点,A,和,B,。,零售点,A,提前期,2,周，安全库存,50,件，订货批量,250,件,周 次,1,2,3,4,5,6,7,8,预计需求,现有数,230,计划发出订货,40,190,40,150,40,110,250,50,60,60,250,70,180,250,70,110,70,290,零售点,B,提前期,3,周，安全库存,70,件，订货批量,300,件,周 次,1,2,3,4,5,6,7,8,预计需求,现有数,90,计划发出订货,60,330,60,270,60,210,300,60,150,65,85,65,320,65,255,65,190,批发部,提前期,3,周，安全库存,1000,件，订货批量,1500,件,周 次,1,2,3,4,5,6,7,8,预计需求,现有数,1750,计划发出订货,1750,1750,1500,550,1200,1200,2700,250,2450,2450,2450,提前期,3,周，安全库存,70,件，订货批量,300,件,周 次,1,2,3,4,5,6,7,8,预计需求,现有数,90,计划发出订货,60,330,60,270,60,210,300,60,150,65,85,65,320,65,255,65,190,零售点,B,提前期,2,周，安全库存,50,件，订货批量,250,件,周 次,1,2,3,4,5,6,7,8,预计需求,现有数,230,计划发出订货,40,190,40,150,40,110,250,50,60,60,250,70,180,250,70,110,70,290,零售点,A,第六节 企业资源计划,将顾客和供应商的信息加入到,MRP,中，便形成了企业资源规划（,ERP,）。,ERP,在,MRP,的基础上增加了设备管理、质量管理、分销管理、固定资产管理、工资管理和人力资源管理。管理信息的集成度更高。,生产与运作管理,ERP,的基本思想,是将企业的制造流程视为一条联结供应商、制造商、分销商和顾客的供应链，强调对供应链的整体管理，使制造过程更有效，使企业流程更加紧密地集成到一起，从而缩短从顾客订货到交货的时间，快速地满足市场需求。,实施,MRPII/ERP,系统可能带来的收益,库存下降：,10%-20%,；,拖期交货减少：,80%,；,采购提前期缩短：,50%,；,停工待料减少：,60%,；,制造成本降低：,12%,；,管理人员减少：,10%,；,生产能力提高：,10%-15%,；,改善生产管理，保证均衡生产和质量稳定。,生产与运作管理,MRPII/ERP,系统不能解决的问题,企业发展战略问题、工程管理问题、产品品种问题、技术和工艺问题、基础管理等问题不是,MRPII,系统可以解决的。,因此，如果一个企业面临产品品种老化，技术落后，工艺陈旧，市场萎缩，基础管理工作太差，是不可能通过实施,MRPII,来解决的。,生产与运作管理,