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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,管理学复习索引,第一章 管理基础,讨论,医生救人 却遭重罚,2005,年,6,月,8,日，产妇阮怀莲在云南省昆明市东川区人民医院做完剖腹产手术后，出现子宫大出血，需紧急输血。当时，医院没有储存,AB,型血，寻找义务献血者又未果，东川区人民医院谭忠能院长在电话征得区卫生局领导同意的情况下，同意主治医生卢新华义务献血,200,毫升，使阮怀莲转危为安。,然而，,8,月,15,日，该医院接到省卫生厅发出发的,行政处罚决定书,，认定该医院无采供血许可证，采供血行为系违法行为，责令该医院立即整改，并处以,6,万元罚款。医生献血救病人，医院却接到一纸罚单，此事在当地引起不小的争议。,管理的本质：环境、工具、使命,/,目标,管理的职能：四大基本职能,+,创新,管理者的分类：高、中、基层；专业、综合,管理者的技能：技术、人际、概念,第二章 管理环境,环境的构成：宏观、中观、微观,企业文化的定义、构成及其功能,企业环境的新变化：全球经济一体化、知识经济、企业社会责任、信息技术浪潮,企业环境管理：环境定位、环境管理的思路与一般方法,IBM,的战略转型,IBM,为计算机产业长期的领导者，在大型,/,小型机和便携机,(ThinkPad),方面的成就最为瞩目。其创立的个人计算机,(PC),标准，至今仍被不断的沿用和发展。,1993,年,1,月,19,日，,IBM,宣布,1992,会计年度亏损,49.7,亿美元，这是当时在美国历史上最大的公司每年损失。因为这次损失，,IBM,开始进行经营活动的重大调整，将从硬件转向软件和服务领域。,1993,年,4,月,1,日，郭士纳由美国最大的食品烟草公司老板转变成为,IBM,董事长兼,CEO,。郭士纳以务实的态度，半年内果断裁人,45,万，彻底摧毁旧有生产模式，开始削减成本，调整结构。重振大型机业务，拓展服务业范围，并带领,IBM,重新向,PC,市场发动攻击。,郭士纳说：信息产业革命即将发生，我们必须停止单纯的技术崇拜，并开始注重技术对于客户的真正价值。简单说来，客户第一，,IBM,第二，各项业务第三。,在他的,9,年任期内，郭士纳做出了两个最为重要的决策：一是否决了拆分公司的提案，而是使,IBM,的触角向全球扩展，业务更加多元化，从而使,IBM,避开了高科技产业萧条的影响；二是改变了,IBM,的经营模式，使其经营重点从硬件制造转向提供服务。,2002,年，,IBM,通过收购的专业咨询服务公司,Pricewaterhouse,Coopers,使其咨询能力加强,.,公司越来越把重点放在推动企业解决咨询、服务及软件，并且着重硬件和高价值的芯片技术。,2008,年，尽管全球金融危机的威胁继续存在，但,IBM,的收益依然保持稳定上升，实现营业收入,1036,亿美元，实现创纪录的营收；税前利润,167,亿美元；实现创纪录的获利。,作为企业界的常青树，,IBM,对市场的洞察和把握，使其在金融危机的大潮中一如既往的稳步。,思考：,哪些环境因素在发生变化？,如何面对这些变化？,管理者的作用如何？,一个神父的祷告,O MY GOD!,请赐予我平静，让我接受不可以改变的事物；,请赐予我勇气，让我去改变可以改变的事物；,请赐予我智慧，让我分辨哪些可以改变，哪些不可以改变！,第三章 管理决策,决策的含义、类型,决策的过程,决策的影响因素,决策的定性方法：德尔菲法、头脑风暴法,决策的定量方法,该由谁骑这头骡？,一位农民和他年轻的儿子到离村,12,里地的城镇去赶集。开始时老农起着骡，儿子跟在骡后面走。没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡，让给儿子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚。老和尚见年轻人骑着骡，而让老者走路，就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡，看着父亲。二人决定谁也不骑。两人走了四里地，碰到一学者，学者见二人放着骡不骑，自己走得气喘吁吁，就笑话他们放着骡不骑，自讨苦吃。农夫听学者这么说，就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人看到他们两个合骑一头骡，就指责他们虐待牲口。,你若是那位老农，你会怎么做？,第四章 目标设置,企业的目标体系,宗旨、使命与愿景,经营层面的指标,目标设置的原则：合理、挑战、平衡,目标设置的过程：组织使命与愿景、企业战略目标、企业目标的分解,目标管理：定义、基本内容与优缺点,XXX,玫瑰企业目标市场的确立,种植玫瑰,玫瑰深加工,化妆品（精油和纯露）,饮用品（干茶和饮料）,我们应该做什么产品？,合理性,什么才是合理的目标？,能力匹配性,1,6,3,7,5,2,使命一致性,环境适应性,4,组织是一个社会存在体,有社会价值吗？,能为组织内部所接受吗？,组织所拥有的资源是有限的,我们有实力做吗？,是我们能够做得最好的事情吗？,能够比其它人做得更好吗？,实力分析,竞争力,分析,效益分析,外部需求分析,内部使命分析,目标内容的确定,价值导向,效益最大化,第五章 计划工作,计划的含义、作用与类型,计划编制的前提与制定过程,企业的战略计划,企,业,战,略,公司,战略,业务,战略,职能,战略,研究开发策略,生产策略,营销策略,财务策略,人力资源开发策略,一般,战略,成本领先战略,差异化战略,密集性,成长,市场渗透,市场开发,产品开发,一体化,成长,前向一体化,后向一体化,水平一体化,企业集团,多元化,成长,水平多元化,垂直多元化,同心多元化,联合多元化,成长,战略,内部,开发,收购,合并,战略,联盟,实现,战略,的可,选方,式,第六章 组织结构与组织设计,组织设计及其影响因素：战略、外部环境、科技条件、组织规模、企业文化,组织设计的关键技术：,6,个方面,常见的组织结构,组织中的权力配置：职权及其分类、集权与分权,学会授权,案例：如何做好接待工作？,从美国某大学来了一个,10,人交流团，都是大学生，他们希望能够通过,3,天的时间来了解浙江工商大学、了解杭州，了解中国文化。,假设你是学生会主席，你手下有,3,个可用的部长，,6,个干事。学校下拨了,2000,块经费。请问你如何安排这次接待工作？,第七章 人员配备,人员配备的定义：人职匹配,招聘途径及其特点,甄选的方法：心理测试、笔试、面试、背景调查,绩效管理：绩效、绩效评估的一般方法与常用方法,培训管理：培训的目的、方法、评估,职业发展：萨伯（年龄）、霍兰德（人格）、施恩（职业锚）,案例：选谁呢？,某公司为了适应日益激烈的市场竞争，决定在,1,年内投资,1000,万元开发并向市场推出一种新的产品。为提高成功率，公司领导决定按照项目制的方式运作，从各部门抽调了专业人才组成了项目组。对项目经理的人选，公司领导显得格外谨慎，通过推荐评议产生了,4,位候选人：,张涛：,52,岁，担任公司质量保障部经理已有,14,年，此前为工艺部工艺员。他工作勤奋，是质量体系方面的专家。,吴畏，,37,岁，工学硕士，担任公司产品开发部主任工程师。小吴具有很强的开发能力，在开发部能团结其他同志，具有较高威望。,李锋，,41,岁，现任公司采购部经理。他的履历比较复杂，先后当过车间工程师、车间副主任、公司总工办主任；总经理助理等职，具有较强的协调能力。,陈菁，,40,岁，总经办主任。她具有很强的行政管理协调能力，对领导的指示领会快，群众基础也很好。,思考：职业生涯的天花板,王经理，,33,岁，是一家大型制造企业的产品,A,部门经理，考虑要不要跳槽。,他认为根据自身的能力应该有更大的发展，但是更高层面职位的人员年龄也都不大，至少在近,5,年是没有空余出来的职位，而自己的职业生涯定位是在,40,岁之前能够成为高层职业经理。,于是他开始找到公司的人力资源经理，提出了自己的问题，希望对方能够给出一个合理的建议。,作为公司的人力资源经理，你应该如何回答？,第八章 组织变革,组织变革与组织演化,组织变革的内容：战略、组织结构、文化、业务流程、人力资源,组织变革的诱因：内外环境的变化,组织的发展阶段与变革重点,爱迪兹的生命周期理论,格瑞纳的企业成长阶段模型,组织变革的阻力：个体、组织,组织变革理论：,Lewin,变革三阶段理论、科特的组织变革模型、卡斯特的组织拜年歌过程模型,组织变革的五大工具：沟通和教育、参与、谈判、强迫和高层经理的支撑,决战移动互联之巅,“联想已经下定决心，与,iPhone,背水一战。”柳传志，这位,66,岁的中国,IT,教父级人物，在昨日举行的联想移动战略发布会上公开宣布：“联想将不顾一切地投入，一定要站住移动,互联网,这个市场。”,乐,Phone,手机、,Skylight,智能本、,ideapad,U160,超轻薄上网本等移动互联终端，取代传统个人电脑产品，首次成为联想,2010,年新品的主角。,联想移动互联网计划将分“三部曲”：,首先，联想推出以云计算为核心的小型无线上网终端产品组合；,其次，加深与基础平台提供商、国内外顶级互联网合作伙伴紧密协作，包括移动运营商、内容提供商、应用开发商等，以实现移动终端与内容、应用的融合；,最后，在国内建立起“移动互联网终端内容服务”的业务模式后，联想将逐步向海外复制。,联想变革的原动力在哪里？,案例中都涉及哪几种类型的组织变革？,战略变革,业务变革,组织变革,文化变革,人力资源变革,第九章 领导,领导的定义，领导与管理的差别,领导者影响力的来源：职权与威信,领导品质理论,领导行为理论,领导权变理论,第十章 激励,需要、动机、行为,未被满足的需要,心理紧张,动 机,目标导向行为,目标行为,？,激励指导原则,激励的手段必须,针对,被激励者的没有得到满足的需求，而且要随着被激励者需求的,变化,而变化。,通过合理分配任务、培训和授权等手段，,创造条件,使被激励者能够采取相应的行为，并通过明确目标要求引导和规章规范其行为。,根据被激励者的行为结果有助于组织目标实现的程度给予,公平,的,奖惩,，而且奖惩的内容必须能够影响被激励者个人目标的实现程度。,愿意做,能够做,且做好,继续做,正确事,两种激励理论,内容型激励理论：人被什么需求激发,需求层次理论,ERG,理论,成就激励论,双因素理论,过程型激励理论：人如何被激发,期望理论,公平理论,强化理论,激励：从理论到实践,认清个,体差异,确保个体,认为目标,可实现,检查体制,是否公平,个别化奖励,奖励与绩,效挂钩,运用目标,不要忽视金钱的作用,进行人与,工作的匹配,激励员工,的建议,第十一章 沟通,沟通基础：,7,要素、重要性与沟通方式,有效沟通的原则,人际有效沟通的障碍及其克服,组织沟通的类型,组织沟通中的障碍、冲突的处理,第十二章 控制基础与方法,控制的必要性与控制的类型,控制的基本过程：衡量业绩、比较、采取管理行为,预算控制,质量控制,信息控制,第十四章 创新管理,创新的定义、特点与类型,创新的内容：观念、战略、产品、组织结构、制度、管理、技术、市场、环境,创新的动力：市场需求、市场竞争、技术推动、政府行为、企业家偏好、路径依赖。,创新过程：准备阶段、寻找创新机会和时机、提出构想、迅速行动、完善构想、形成模式,附录：西方管理理论,古典管理理论：斯密、巴比奇、欧文,古典管理理论：泰罗、法约尔、韦伯、梅奥,现代管理理论：各个学派,当代管理理论：战略管理、企业再造理论、学习型组织、知识管理,谢谢各位的配合！,祝各位同学考出好成绩！,