新形式下进一步规范国有企业分配制度改革及现代薪酬体系设计.ppt

*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,重庆,HR,高级培训班,新形式下进一步规范国有企业分配制度改革及现代薪酬体系设计,主讲人：,马小丽,研究员,薪酬绩效设计项目主持人,2008,年,9,月,11-12,日,中企培重庆班,1,劳动和社会保障部劳动工资研究所,马小丽研究员,劳动和社会保障部劳动工资研究所二室主任,研究员,中国劳动保障科学研究院学术评审委员会委员,从事,20,余年人力资源与薪酬管理实践和理论政策研究,著书多部,公开发表论文文章百余万字,曾被破格评聘为副研究员,主持数十家企事业单位人力资源与薪酬和绩效管理咨询方案设计工作,全国各类培训班授课数百场,马小丽 研究员,2008,年,9,月,11-12,日,中企培重庆班,2,劳动和社会保障部劳动工资研究所,马小丽研究员,联系方式,姓名,:,马小丽,单位,:,劳动保障部劳动工资研究所,电话,:13910801403(,手,),[phone](,办,),传真,:[phone],邮箱,:maxiaoli176,maxl_2008,地址,:,北京朝阳区惠新西街,17,号工资所,邮编,:100029,2008,年,9,月,11-12,日,中企培重庆班,3,劳动和社会保障部劳动工资研究所,马小丽研究员,4,目 录,一、当前薪酬制度改革的新进展及存在的主要问题,二、现代企业薪酬制度改革思路及流程,三、薪酬制度设计的相关基础工作,四、几种薪酬制度模式及薪酬设计案例介绍,5,一、当前薪酬制度改革的新进展及存在的主要问题,微观层面新进展,重视以新理念,指导薪酬改革,重视抓薪酬,改革基础工作,企业内部薪酬制度,多样化和个性化,并购重组企业薪酬,改革成为新的热点,SWOT,分析,薪酬调查法,业务流程分析,IPE,岗位评价,平衡记分卡,岗位绩效,市场工资,协议工资,宽带薪酬,年薪制,组织机构,工作分析,职位体系,岗位评价,薪酬制度和标准的统一成为能否融合人力资本关键所在,6,宏观层面新进展,“,市场机制调节、企业自主分配、劳资共决协商、国家监控指导,”,最低工资规定,企业所得税法,劳动合同法,职工带薪年休假条例,关于职工工作时间和工资折算通知,工资条例,建立普通职工工资正常增长机制,工资指导线制度,劳动力市场工资指导价位制度,人工成本信息发布指导制度,明确了企业薪酬,改革思路和目标,制定新的法规,指导企业分配改革,加快企业分配宏,观调控体系建设,7,存在的主要问题（微观层面）,薪酬改革阻力较大，改革效果不太理想,多数企业薪酬改革缺乏企业战略的引导,缺乏良好的薪酬制度建设基础,薪酬激励不足,企业内部分配关系尚未理顺,工资支付行为不规范的情况非常普遍,8,存,在,的主要问题,（宏观层面）,（一）,居民收入在国民收入中的比重降低,（二）劳动报酬比重逐步下降,（三）劳动密集型行业工资水平较低，不同行业职工工资差距拉大,（四）同一岗位工资在不同行业间的差异较大,（,五,）,私企员工工资水平较低，工资增幅较小,（六）企业一线生产岗位工资增长慢、水平低，低工资员工比例较大,9,以现代企业管理理念为指引，以企业战略为导向，以构建平台为基础，以科学设计薪酬制度为中心，以绩效管理制度为配套，全面构建符合现代人力资源管理理念的科学规范的现代企业薪酬制度,认识误区：薪酬改革就是给员工长工资,正确做法：重在建立新的激励机制,二、现代企业薪酬制度改革思路及流程,（一）,薪酬设计的指导思想和原则,10,（二）,支撑薪酬改革的内外因素分析,内因：,企业发展战略,企业发展阶段,企业类别,企业员工状况,企业经济效益状况,外因：,国家宏观政策,行业发展状况,劳动力市场价格,11,（三）薪酬制度设计的主要内容,1.,搭建现代,HRM,平台，加强薪酬改革基础建设,现代人力资源管理基础平,台内容,管理模式,组织机构,工作分析,职位体系,岗位评价,人工成本分析,竞聘上岗,12,6.,实施细则,内容,3.,薪酬单元,1.,改革方案,4.,薪酬测算,2.,薪酬调查,5.,薪酬制度,2.,薪酬方案本身要做的工作,各职位薪酬,同行业薪酬,本单位薪酬,当地价位,行业价位,调查价位,数据来源,3.,薪酬调查分析,13,薪酬水平对比曲线,75P,50P,目前薪酬水平,25P,薪酬分位,职位等级,14,15,（四）薪酬制度设计的流程,选择确定管理模式,管理模式选择,优化组织架构,部门责权界定,确定岗位名称,开展岗位分析,定岗定编定员,岗位价值评估,构建能力素质结构模型,科学薪酬制度设计,重点环节,16,三、薪酬制度设计的相关基础工作,（三）职位体系设计,（四）工作分析和岗位说明书编制,（五）岗位评价,（二）定岗定编定员,（一）组织机构优化设计,17,（一）组织机构优化设计,组织机构的三种模式和三种类型,构建企业组织三大系统,合理设置部门职责并界定边界范围,编制业务流程图和部门工作说明书,18,1.,组织机构的三种模式：职能式,优点,适合中小企业,决策集中,有利于发挥专业化优势,缺点,流程分割,对市场反应慢,跨越式发展的瓶颈,副经理,副经理,副经理,经理层,部门,部门,部门,科室,科室,科室,19,组织结构的三种模式：矩阵式,副经理,副经理,副经理,项目组,项目组,优点,适合中等企业,发挥流程管理和专业,管理双重优势,缺点,多头领导,破坏命令统一原则,纵横向间协调工作量大,经理,部门,部门,部门,20,组织结构的三种模式：事业部式,副经理,副经理,副经理,经理,事业部,事业部,事业部,部门,部门,部门,优点,适合大型企业,适应环境、满足顾客,实现跨职能的高度协调,缺点,事业部之间缺乏协调,不利于专业技术的深,度挖掘和提高,21,21,2.,组织管理的三种类型,参与下属,公司经营,投资,管理型,战略,管理型,操作,管理型,高,低,高,业务相关多元化,战略管理型,投资管理型,操作管理型,多个非,相关业务,业务特点,二至三个,关联业务,战略管理,业务介入,业绩管理,收购,/,投,资为主,指导下属,公司运作,基本,不介入,监控关键,财务指标,管理战略,实施计划,监控经营,最终结果,单一业,务系统,具体战略,制定和实施,具体经营决策,和经营活动,详细审阅所有,财务和经营表现,22,企业战略,业务流程,管理定位,集权管理、分权管理,直线职能制,事业部制,母子公司制,矩阵制,生产,(,研发,),系统,经营管理系统,保障服务系统,制造单位,研发单位,营销单位,客户服务单位,生产运行管理,职能管理,党群管理,后勤单位,服务单位,生产管理,设备管理,能源动力管理,财务管理,人力资源管理,审计管理,党委管理,工会管理,3.,构建三大系统,23,4.,合理设置单位、部门并界定其责权,(4),优化结果：形成组织方案和部门说明书,(3),重点梳理各部门之间的职责边界，即主责和副责,(2),(1),根据流程优化和组织管理模式要求，调整各部门,根据战略需要及流程管理原则，设置各部门应承担的职责,(5),案例,24,(,二,),定岗定编定员,正确认识定岗定编工作,定岗定编的技术方法,生产操作岗定员方法,25,1.,正确认识定岗定编工作,定岗定编只是一种参考,定岗定编,根据需要,调整,定岗定编工作从上到下配合,26,2.,定岗,定编,的,技术,方法,组织分析法,关键使命法,流程优化法,标杆对照法,定岗的一般,技术方法,劳动效率定编法,岗位定编法,比例定编法,设备定编法,业务数据定编法,预算控制定编法,定编的一般,技术方法,27,3.,生产操作岗定员方法,根据岗位的多少及岗位工作量大小计算定员人数,适用：使用连续性生产装置（或设备）组织生产的企业。,例如化工、炼油、造纸、玻璃制瓶，以及机械制造、电子仪表企业中使用大型连动设备的人员,岗位定编法,28,设备定编法,根据设备需要开动的台数和开动的班次，工人看管定额以及出勤率来计算定员人数,适用：机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种,29,（三）职位体系设计,职位体系,设计,1.,职位体系设计的目的,2.,四个职位序列系统,3.,研发单位职级确定办法,(,案例,),4.,职位业绩考评标准,(,案例,),30,1.,职位体系设计的目的,目的：,加强职位管理,打破官本位观念,拓宽员工职业生涯发展通道,31,2.,管理和技术职位序列系统,主管、主办、助理、员,副总,总,经理,中层正职,中层副职,某公司,管理,职位序列系统,师、员,主任师,副主任,首席,专家,高级师,主管师,某公司,技术,职位序列系统,32,中级工,初级工,高级技师技师,工种,专家,高级工,某公司,操作,职位序列系统,营销主管,营销员,营销区,域经理,营销,总监,高级营销经理,某公司,营销,职位级序列系统,操作和营销职位序列系统,(,四,),工作分析和岗位说明书编制,流程优化,组织设计,绩效考核,薪酬标准,岗位评价,竞聘上岗,公司战略,职业生涯设计,岗位说明书,工作分析,33,34,1.,工作分析,6W2H,6W,WHY,何由,1.,基本信息,2.,工作职责,3.,工作标准,4.,工作权限,5.,任职资格,6.,岗位特性,WHEN,何时,WHO,何人,WHAT,何事,WHERE,何地,WHOM,和谁,2H,HOW,如何干,HOW,干到何种程度,34,按照部门职能块分解岗位,某公司总经理办公室主要职能块,:,文秘、督查督办、车辆管理、档案,岗位：秘书、督查督办主管、驾驶员、档案管理员,2.,确定岗位名称并分解岗位职能,35,36,在工作分析基础上，通过对岗位诸要素加以整合，形成具有企业规章效果的规范性文件,岗位识别,岗位描述,岗位任职资格条件,3.,岗位说明书的基本概念,36,岗位识别,/,岗位描述,/,任职资格条件,岗位说明书,岗位识别（,11,项）,表头,岗位名称,岗位属性,所属部门,直接上级,直接下级,工种特性,定员,岗位等级,编制人,审核人,37,岗位说明书,岗位描述（,6,项）,岗位目标,职责,关键业绩指标,岗位关系,岗位权限,工作条件,岗位识别,/,岗位描述,/,任职资格条件,38,岗位说明书,任职资格（,8,项）,最低经验要求,最低学历要求,专业要求,知识要求,能力要求,心理特质要求,培训要求,其他要求,岗位识别,/,岗位描述,/,任职资格条件,39,岗位分析基础上对岗位价值进行系统衡量和评价的过程,劳动责任轻重,劳动技能,高低,劳动强度大小,劳动环境好差,1.,岗位评价含义和特点,（五）岗位评价,40,2.,通过岗位评价确定岗位价值,总分数,岗位级别,总经理,总监,经理,评估前,410,330,610,590,470,445,380,55,63,62,57,56,54,52,评估后,4,85,5,8,41,岗位说明,岗位评价,目标设定,绩效考核,薪酬政策,人才能力发展,岗位管理,能力管理体系,绩效管理体系,根据岗位付薪,根据业绩付薪,根据能力付薪,42,国际上著名的,评价标准模型,HAY GROUP,评价模型,MERCER,评价模型,CRG,评价模型,美世国际岗位,评估法（,IPE,）,海氏三要素评估法,（,知能、解决问题和应负责任,）,常用,3.,岗位评价的标准,国际劳工组织,日内瓦范本模型,43,对企业的影响,监督指导,责任范围,沟通能力,任职资格,解决问题难度,环境条件,IPE,系统七要素,44,定性方法,定量方法,岗位分类法,排序法,要素计分法,要素比较法,岗位与标准比较,岗位间相互比较,从各个因,素评价岗位,整体评,价岗位,4.,岗位评价方法,45,参加岗位评价的人员,参加岗位评价人员的资格条件,岗位评价的步骤,准备、培训、评价、总结,5.,其他要求,46,（一）岗位效益工资制,（二）岗位薪点工资制,（三）宽带工资制,（四）项目工资制,（五）团队薪酬制,四、几种薪酬制度模式及薪酬设计案例介绍,47,(,一,),岗位效益工资制设计的技术与操作,在技术层面上，薪酬设计包括三个部分：结构设计、等级设计、调整设计,结构设计：,岗位工资、能力工资、绩效工资、各种津贴,等单元权重（特别是固定部分和浮动部分比例）如何确定，可以参照下表：,48,职位,高低,个人绩效与企业绩效关联性,绩效量,化程度,个人努力程度与绩效关联性,高,低,高,低,难,易,高,低,岗位工资占比,小,大,小,大,大,小,小,大,绩效工资占比,大,小,大,小,小,大,大,小,49,工龄津贴的设计方法：可以根据员工年龄构成和企业文化进行设计，方法主要有,平均法：每人每年,10,元,递减法：如工龄,5,年以下每年,10,元，,6,到,10,年，每年,15,元，以此类推,递增式：如工龄,5,年以下每年,5,元，,6,到,10,年每年,10,元，以此类推,50,等级设计：,目前多数企业采用岗位绩效工资制，即一岗多薪，这样即能体现员工的岗位价值，又能体现员工的能力素质，还可以兼顾到员工的薪资晋升，以实现对员工的有效激励,确定岗位等级共有四步：,51,第一步：确定岗位等级：根据岗位评价结果（系数）可以较为准确地确定员工岗位等级,岗级,评价分值,人资部,财务部,市场部,销售部,生产部,技术部,供应部,7,8001000,经理,经理,经理,6,700800,经理,经理,区域经理,经理,高工,5,600700,绩效主管,总帐会计,策划主管,业务主管,工程师,经理,4,500600,招聘主管,销售会计,设计师,采购员,3,400500,劳动合同管理员,业务员,2,300400,出纳,机修工,1,300,以下,保管工,52,第二步：将岗位等级换成岗位系数，取评价结果最高分和最低分，两者相除即为内部薪酬差距，当然，倍数关系可根据具体情况做调整,第三步：确定各岗级中的档次,用工龄比较简单，但有论资排辈之嫌；用技能，但技能很难确定；也有的按综合素质，即学历、工龄、职称、任职年限等累积相加，按综合得分多少确定相应的档次。一般说来，每个员工晋档不宜到最高，留出三到六个，为今后晋升提供空间,第四步：确定公司工资基数，根据工资总额和岗位工资所占比例，算出每个岗级每个档次的具体工资标准,53,3.,调整设计,一是岗位职责发生较大变化时要做调整,二是岗位发生变化时易岗易薪,三是个人能力发生较大变化时要做调整,四是根据绩效考核结果做出调整,54,起源:,1980,年美国国家海军创立，,1989,年通用电气首次试用,宽带薪酬,大规模实行于,20,世纪,90,年代，是作为一种与企业,组织扁平化、流程再造,等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的,截止,2005,年美国,财富,500,强中有,60%,的企业使用了宽带薪酬,(,二,),宽带工资制,55,定义：,在纵向同一岗级中，根据岗位人员的技能、业绩、年功等因素，划定从低到高的不同档次，从而形成横向展开的薪酬格局,56,特点：,压减工资等级、拉大等级内工资浮动范围,其最高值与最低值之间差距大致为200%-300%,适用范围：扁平化组织结构,应注意,:,不是每个企业都适合运用该制度模式,57,表,一：某企业技术部的薪酬（未实施宽带工资前）,例：某企业实施宽带工资制的前后对比,58,表二：某企业技术部的薪酬（实施宽带薪酬后）,59,15,，,000,10,，,000,5,，,000,员工级,宽带,薪酬曲线,宽带薪酬示意图,岗位级别,薪酬水平,主管级,部门经理级,副总裁级,总裁级,60,整体付薪方式，将团队成员的个人业绩与市场竞争性薪酬水平结合起来，整体将基础工资削减一定百分比，只要团队能达到预期目标，他们所得酬金就会高于被削减的基础工资百分比。以次加强团队合作，最终激励团队完成工作目标，并由此获得高额回报,(,三,),团队薪酬制,61,