第5章项目费用控制.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,5,章项目费用管理,项目费用,项目费用,：指形成项目产品全过程所耗用各种费用总和,包括哪些，讨论：,项目费用（,Project Cost,）包括：,人工费、材料费、机械使用费、管理费、利润、税金等。,建设工程的总投资,建设投资,流动资产投资,设备及器具购置费用,建筑安装工程费用,建设工程投资构成图,建筑工程其它费用,预备费,建设期利息,固定资产投资方向调节税,流动资金,设备购置费,工器具及生产家具购置费,直接费、间接费、利润、税金,土地使用费等,基本预备费,涨价预备费,静态,投资,动态,投资,近几年上海建安成本统计,项目费用管理的过程,项目费用管理就是在,已批准的预算范围内,，确保项目,保质按期,完成。一般包括如下四个主要过程：,1,）,资源计划,(Resource Planning):,确定用于进行项目工作的各种资源,(,人力、设备、材料,),种类和数量。,2,）,费用估算,(Cost Estimating):,估计完成项目工作所需资源的费用。,3,）,费用预算,(Cost Budgeting):,将估算出来的全部费用分配给项目的每个工作。,4,）,费用控制,(Cost Control):,控制项目预算的变更。,项目费用管理与项目管理过程,项目管理,知识领域,项目管理过程组织,启动,计划,实施,监控,收尾,5,项目费用管理,编制资源计划,费用估算,费用预算,费用控制,项目费用的控制,偏差,比较计划值与实际值,测量器,工程进展,收,集,实,际,数,据,采取控制措施,调节器,Yes,No,实际值,干扰,人力,物力,财力,每两周或每月,有,建设,意图,项目决策阶段,编制项目建议书,编制可行性研究报告,项目评估,项目立项,项目实施阶段,设计准备,阶段,编制设计任务书,设计阶段,方案设计,扩初设计,施工图设计,施工,施工阶段,动用前,准备阶段,保修期,项目正式动用,时间,投资框算,投资估算,概算,(,修正概算,),施工图预算,标底,投标价,合同价,结算,竣工决算,投资规划,工程项目,成本管理,内容,成本预测与决策,成本计划,成本控制,成本核算,成本分析与考核,投资决,策阶段,设计,阶段,招标,阶段,工程施,工阶段,保修,阶段,业主方的工程项目投资控制,承包商,承包商,承包商,工程项目成本管理的内容,施工项目成本管理的程序,5.1 项目费用计划,项目费用计划,是在资源规划计划的基础上，考虑资源成本形成的计划；,包括,项目费用管理计划,和,费用基准计划,；,项目费用管理计划在费用,估算阶段,完成，指导如何管理费用偏差，是项目综合计划的一部分；,项目费用基准计划是在,费用预算阶段,完成，反映的是按时间变化的预算状况，用于测量和监控项目费用执行情况。,项目费用基准：,一般表现为,S,形曲线,。,项目费用计划,（续,）,项目费用计划,（续）,编制资源计划,编制资源计划就是为网络中的活动确定它们,需要什么资源,、,数量是多少,等信息。,项目资源说明书,项目资源说明书是在,资源规划阶段,完成；,资源说明书的主要,目的,是对各项工作所需资源的种类和数量进行明确的描述；,用于说明,WBS,各组成部分所需要资源的种类和数量，也即资源的需求计划。,主要用各种形式的表格和图形来实现，,如资源计划矩阵、资源数据表、资源横道图、资源负荷图、资源累计需求曲线等,。,项目资源说明书,项目资源说明书（续）,资源计划矩阵,WBS结果,资源需求（量）,备注,资源,1,资源,2,资源,n,工作包,1,工作包,2,工作包,3,.,工作包,n,项目资源说明书（续）,项目资源数据表,需求资源种类,需求资源总量,项目进度阶段（时间）,备注,1,2,3,n,资源,1,资源,2,资源,3,.,资源,n,项目资源说明书（续）,资源横道图,资源种类,项目进度阶段（时间）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,n,资源,1,资源,2,资源,3,.,资源,n,项目资源说明书（续）,项目资源说明书（续）,资源说明书编制方法,专家判断法,专家来自于：专业技术协会、咨询顾问公司、本行业的专家、教授、本项目组的专业技术人员。,多方案选择法,首先编制多个可能的资源说明书方案；,然后由专家或技术人员选择，常用“头脑风暴法”；,数学模型法,利用资源均衡模型或资源分配模型编制资源说明书。,项目资源和费用信息来源,WBS,；,项目进度计划；,类似项目信息；,专家知识；,资源相关信息；,资源库存；,5.2 费用估算,费用估算就是估计完成项目工作所需资源费用；,费用估算通常用货币单位或工时表示。,费用估算的主要过程,进度计划,费用估算文件,学习曲线,工作分解结构,资源计划文件,资源消耗率,历史信息,估算方法,费用估算,包括考虑和确定各种不同的费用估算的替代方案。,费用估算的过程中应该考虑费用交换的问题。比如工期和成本。,经验估算法；,自上而下估算法；,自下而上估算法；,类比估算法；,参数模型估计法；,计算机软件法；,（,1,）经验估算法,进行估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它仅适合于要求很快拿出一个大概数字的项目。,（,2,）自上而下估算法,首先收集上、中层管理人员的经验和判断，以及相关历史数据，然后上、中层管理人员估计整个项目的费用和各个分项目的费用，将此结果传送给下一层管理人员，责成其对组成项目和子项目的任务和子任务的费用进行估算，并继续向下传送其结果，直到项目组的最基层。,优点,:,中上层能比较准确把握项目整体费用分配,合理控制,避免项目费用风险,;,缺点,:,上下管理层需要畅通的沟通渠道,从上往下估计法,(,示意图,),从上向下估计法：,工作范围,进度目标,费用目标,（,3,）自下而上估算法,该方法是指参与项目工作的每一机构和基层单位都估算自己的费用，将估算结果加起来的总和，再加上各种杂项开支、一般性和行政性开支及合同费用，就得到该项目的整个估算费用。具体地可按照,WBS,体系，从下而上估算各个工作的费用，得到项目的直接费用估计，项目经理再在此基础上加上合理的间接费用，估算出项目的总费用。,优点,:,费用估算更为精确,能够避免费用预算过程中的一些冲突和不满,;,缺点,:,难于保证所有工作和任务均考虑到,往往费用估计过高,难以接受,.,从下向上的估计法,(,示意图,),工作包,从下向上估计法,:,估计进度,估计资源,估计费用,（,4,）类比估算法,类比估算法就是将一个新的分系统与具有精确费用和技术资料的现有分系统或系统进行比较，从而进行项目费用估算的方法。这种类比估算方法要求估算者对所感兴趣的系统和某些老系统之间的相似性进行一个主观的评价。,适用于,项目早期,。,（,5,）参数模型估计法,参数模型利用项目特性计算项目费用，模型的简单或复杂视实际情况而定。由于参数法可以产生许多特性和质量的定量化度量（即成功概率、风险水平），所以该方法应用最为广泛。另外，参数法可以很容易适应在设计、性能和计划特性等方面的变化。,（,6,）计算机软件方法,利用某些项目管理软件进行项目费用估算。这种方法能够考虑许多备选方案，方便、快捷，是一种发展趋势。,Primavera Project Planner,（,P3,）：,P3,可以对实际资源消耗曲线及工程延期情况进行模拟，从而平衡资源分配；可以进行挣值分析，并以图形方式表示出来；可以跟踪预算、本期实际费用、累计实际费用、完成百分比、挣值、完成时费用等等。另外，还可以自动计算费用，用户可自己定义计算规则。,Microsoft Project,：,由微软公司开发，是目前为止在全世界范围内应用最为广泛的、以进度计划为核心的项目管理软件，主要针对要求不高的中小型项目。易学易用和价格低廉是它的主要优点。,中国软件：,梦龙、同方、清华期维尔、广联达,等。,费用优化,T,C,T,1,C,1,T,2,C,2,资源优化,1,：,工期固定，资源均衡,B,、,D,、,I,三项工作共用一台施工机械且必须顺序施工，则总工期,(),。,工期固定，资源均衡,5.3,费用预算,费用预算编制的依据：,费用估算、工作分解结构、项目进度计划和风险管理计划,；,项目的,费用预算的特性,：,权威性、约束性和控制性；,项目估算的工具也适用于项目预算,；,项目预算的,结果主要是,S,形曲线,；,编制项目预算,步骤,:,首先,，要将费用估算分配到,WBS,中，用费用代替其中的产品或服务，形成费用分解结构；,其次,，选定恰当的费用累积区间；,最后,，根据项目进度计划，计算每个区间内的所有工作的费用预算并累加，将各区间的累积费用逐段累加，就可以得到费用基线。,项目预算的费用分解结构,项目,100000,元,不可预见费用,10000,元,15000,元,40000,元,5000,元,30000,元,15000,元,10000,元,15000,元,17000,元,13000,元,费用预算示例,预算是费用控制的基础。,在项目实施的过程中，应该不断收集和报告有关进度和费用的数据，以及对未来问题和相应费用的估计。,项目管理者可以通过比较这些数据与预算的偏差进行费用控制，必要时亦可对预算进行修正。,费用预算主要有,两个特性,:,1,、,权威性,。与费用估算相比，各项目小组能够拥有多少资源得到了项目领导者的肯定，并以正式的文件形式下达。从严格意义上说，只有项目预算作完了，项目才真正开始。,2,、,约束性和控制性,。项目费用预算是一种控制机制，预算可以作为一种度量资源实际用量和计划用量之间差异的基线标准,.,此外,预算还是动态的,适时调整。,5.4 费用控制,项目费用控制是项目费用管理的一个主要内容；,项目费用控制就在项目实施过程中，监督项目费用的消耗情况，确保项目费用的消耗水平期望的费用范围内。,目的用于保证项目的各项工作在预算或可接受范围内进行；,正常的，不正常的,，如何控制费用及支付程序,变更。,索赔。,费用控制的概念,费用控制关心,的是影响改变项目费用曲线的因素，确定费用曲线的改变并加以控制；,费用控制的关键,是找到分析费用绩效的方法。,费用控制中用到的,文档是进展报告,和,变更申请,；,由于项目,进度、费用和技术,三者相互联系，费用控制过程需考虑项目进度、范围等的影响。,费用控制原理,费用控制的工具,1,、,S,形曲线法,2,、挣值法,3,、横道图法,4,、价值工程,S,形曲线法,如果费用偏差大于零，表示项目费用节约；,如果费用偏差小于零，表示项目费用超支；,费用偏差原因分析,费用偏离,的因素分析可采用因果关系分析图法进行定性分析；,然后才利用因素差异分析法进行定量分析；,费用偏离的因素包括宏观的和微观的、项目外和项目内的、以及具体的如管理、技术、时间等等。,影响费用偏离的若干因素,经济,社会,技术,管理,时间,.,项目外,项目资源价格,政策、环境,技术更新,业主、合同,气候,.,项目内,项目资源配置,非正式组织,技术不成熟,控制、沟通等,工期,2,、挣值法,新术语,旧术语,含义,计划价值,PV（Planned Value）,计划完成工作的预算费用,BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled),截止某一时点，计划完成的工作乘以计划单价。,挣值,EV（Earned Value）,已完成工作的预算费用,BCWP（Budgeted Cost of Work Performed）,截止某一时点，已完成工作乘以计划单价,实际成本,AC（Actual Cost）,已完成工作的实际费用,ACWP（Actual Cost of Work Performed）,截止某一时点。，已完成的工作乘以实际单价。,挣值法（续）,基本指标计算,成本偏差：,CV=EV-AC=BCWP-ACWP,进度偏差：,SV=EV-PV=BCWP-BCWS,成本绩效指数：,CPI=EV/AC,进度绩效指数：,SPC=EV/PV,挣值法（续）,中文名称,英文,缩写,含义,计算公式,成本偏差,Cost Variance,CV,截止到某时点已经发生了多少成本偏差，正值表示对预算的节约，负值表示对预算的超支。,EV-AC,成本绩效指数,Cost Performance Index,CPI,截止某时点，实际花费的每一元钱做了多少钱的事（按预算价值），大于,1是好的，小于1是不好的。,EV/AC,进度偏差,Schedule Variance,SV,截止某时点已发生多少进度偏差，正值表示对进度计划的提前，负值表示对进度计划的落后。,EV-PV,进度绩效指数,Schedule Performance Index,SPI,截止某时点，实际进度是计划进度的多少倍（或百分之几），大于,1是好的，小于1是不好的。,EV/PV,(1),计划工作量的预算成本,(Budgeted Cost for Work Scheduled,，,BCWS,),即根据批准认可的进度计划和预算计算的截至某一时点应当完成的工作所需投入资金的累积值。可以把它理解为,“,计划投资额,”,。,(2),已完成工作量的实际成本,(Actual Cost for Work Performed,，,ACWP,),即到某一时点已完成的工作所实际花费的总金额。可以把它理解为,“,实际的消耗投资额,”,。,(3),已完成工作量的预算成本,(Budgeted Cost for Work Performed,，,BCWP,),是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量按预算定额计算出来的成本，即挣值,(Earned Value,，,EV),，挣值反映了满足质量标准的项目实际进度。,利用挣值法进行偏差分析，主要通过计算费用偏差、进度偏差、计划完工指数和成本绩效指数来实现其评价目的。,费用偏差,(CV),：,CV=BCWP-ACWP,进度偏差,(SV),：,SV=BCWP-BCWS,计划完工指数,(SPl),：,SPI=BCWP,BCWS,成本绩效指数,(CPI,）：,CPI=BCWP,ACWP,当,CV,为,负数,时，表明项目成本处于,超支,状态，反之是项目成本处于节约状态。,当,SV,为,负数,时，表明项目实施,落后,于进度状态，反之是项目进度超前。,当,SPI,大于,1,时，表明项目,实际,完成的工作量超,过计划,工作量，反之项目实际完成的工作量少于计划工作量。,当,CPI,大于,1,时,，表明项目,实际成本少于计划成本,，反之项目实际成本大于计划成本。,偏差分析技术不仅可以用来衡量项目的成本执行情况，而且可以用来衡量项目的进度。,BCWP,ACWP,BCWS,0,工期,价,值,SV,CV,挣值法示意图,BCWS_,计划工作计划成本 进度偏差,:SV,BCWP-BCWS,BCWP_,已完工作计划成本 成本偏差,:CV=BCWP-ACWP,ACWP_,已完工作实际成本,例：,某工程项目总成本为,312,万元，总工期为,150,天。现工程已进行了,60,天，按计划项目的计划成本发生额为,120,万元，已完成的工程计划成本额为,110,万元，实际成本发生额为,116,万元，要求回答以下问题,（,1,）费用偏差,(CV),是多少,?,（,2,）进度偏差,(SV),是多少,（,3,）进度执行指数,(SPl),是多少,?,（,4,）成本执行指数,(CPl),是多少,?,（,5,）对进度和成本执行情况进行分析；,解：,(1)BCWS,120,万元,BCWP,110,万元,ACWP,116,万元,SV=BCWP-BCWS=110,120=,10,万元,3,、,横道图法,解：,（,2,）,CV,BCWP,ACWP,110,一,116=,6,万元,（,3,）,（,4,）,（,5,）从,CV,和,SV,可发现，本项目成本处于超支状态，项目实施落后于计划进度。,A,建筑,功能：,500,人居住,成本：,500,万元,B,建筑,功能：,500,人居住,成本：,1500,万元,C,建筑,功能：,500,人居住,成本：,1000,万元,4,、价值工程,建,筑,功能,评分,预算成本,（万元）,功能,系数,成本,系数,价值,系数,A,500,人,500,1/3,1/6,2,B,500,人,1500,1/3,1/2,0.667,C,500,人,1000,1/3,1/3,1,合,计,1500,人,3000,F,C,V,应选择,价值系数,低,，,降低成本潜力,大,的工程,做为降底成本的主要对象,引起预算变更的主要原因,技术的不确定。,项目团队或客户对项目的需求有了新的变化；,相关法律、法规的变化；,5.5 费用控制,的理念,1,、共赢理念,2,、全寿命周期投资最优理念,3,、事前控制理念,传统理论对投资的误解,投资越少越好,“,最低价中标”就是很好的例证,“,投资,”,：从,“,对立,”,到,“,共赢,”,的飞跃,1,、共赢理念,“,投资越少越好”观念所带来的问题（一）,大量施工企业破产,质量低下,暗中索赔,偷工减料,农民工问题,最低价中标,业主,施工企业,社会,行业停滞不前,业主间接成本上升,社会成本大大增加,“,最低价中标”带来,部分,问题的分解示意图,业主,设计方,有限的,设计费,大量垃,圾建筑,“,投资越少越好”观念所带来的问题（二）,以上问题的共同特征：,实质上是“俱伤”,表面上是业主“单赢”,V.S.,V.S.,表面上,：业主的直接成本是降低了,实质上,：业主的间接成本大大上升，甚至远远超过直接成本，,同时社会成本也大大上升，阻碍行业发展，影响社会和谐。,由此看来，投资并非越少越好，当然更不是越高越好，应该存在一个,合理区间,，在这个投资区间里能够实现项目参与方的,“共赢”,，,使资源得到最优化的配置。,项目参与方的共赢,对投资的重新认识,项目参与方共赢的投资区间,飞跃,传统模式,业主,承包商,/,设计各方利益关系图,投资,共赢,业主单赢,承包商,/,设计单赢,共赢模式,承包商,/,设计方利益曲线,业主利益曲线,共赢区间,表面上业主,“单赢”,实际上两败俱伤,容易滋生腐败，造成社会资源浪费。,杜绝！,项目全寿命周期,有,建设,意图,项目决策阶段,编制项目建议书,编制可行性研究报告,项目评估,项目立项,项目实施阶段,设计准备,阶段,编制设计任务书,设计阶段,方案设计,扩初设计,施工图设计,施工,施工阶段,动用前,准备阶段,保修期,项目正式动用,项目使用阶段,项目拆除,开发管理,(DM),物业管理,(FM),项目管理,(PM),全寿命管理,(LCM,),时间,2,、全寿命周期投资最优理念,项目全寿命周期的投资概念,施工阶段,设 计 阶 段,建设投资,建筑设计投资,项目全寿命周期投资,使 用 阶 段,使用维护费用,传统,：项目建设的全过程投资,决 策 阶 段,项目前期投资,飞,跃,100%,95%,75%,35%,10%,25%,1/4,3/4,1/2,对总投资的影响程度,竣工,设计准备,初步设计,技术设计,施工图设计,1,施工图设计,2,施工,部分尚余的设计、发包,设计,招标、发包,设计要求改变,3,、事前控制理念,有,建设,意图,项目决策阶段,投资框算,投资估算,项目立项,时间,-30%,30%,25%,-25%,-15%,15%,10%,-10%,-5%,5%,竣工结算,项目实施阶段,设计准备,阶段,投资规划,设计阶段,概算,施工图预算,施工阶段,动用前,准备阶段,保修期,项目正式动用,结算,合同价,投标价,标底,工程项目费用控制全过程,项目建议书可行性研究,投资估算,估算指标,初步设计,设计总概算,概算指标,技术设计,修正总概算,概算定额,施工图设计,施工图预算,预算定额,招标,合同价,企业定额,合同实施,结算价,竣工验收,竣工结算,1,、前期和设计准备阶段,按项目规划的要求和内容，随项目分析和研究的不断深入，逐步地将投资估算的误差率控制在允许的范围之内,2,、方案及初步设计阶段,如果设计概算超出投资估算（包括允许的误差范围），需对初步设计的结果进行调整和修改,3,、施工图设计阶段,如果施工图预算超过设计概算，则说明施工图设计的内容突破了初步设计所确定的项目设计原则，因而应对施工图设计的结果进行调整和修改，实现项目在设计阶段的投资控制目标,4,、招标采购阶段,参加合同谈判，选择合适的合同价格形式，确定工程承包合同价,5,、工程施工阶段,以合同价为基础，同时考虑物价的变化、设计中难以预计的在施工阶段实际增加的工程和费用，合理确定工程结算，控制实际工程费用的支出,预付款,时间,：开工前,7,天支付。,金额：,2013,清单规范,：,10.1.2,包工包料工程的预付款的支付比例：签约合同价的,10%,30%,。（,扣除暂列金额,）,安全文明施工费：,时间：,开工后,28,天内,1.1示范,文本,：,6.1.6,预付,总额,的,50%,。,1.22013,清单规范,：,10.2.2,不低于,当年,施工进度计划的安全文明施工费总额的,60%,，,1.3,、住建部,2005,年,文明施工费使用规定,第,7,条,：建设工程,不足一年,支付不少于,50%,；建设工程一年以上（含）支付不少于,30%,业主,变更指令,施工单位,提交变更申请,14天,完成支付,计入,最近一期,进度款,2013年,施工合同示范文本,变更流程,监理,审核完毕,7天,业主,审批完毕,7天,14天,变更工程价款计算：,工程量,工程单价,1,、工程量不变，单价变化,5%,材料、设备价格，业主承担,10%,施工机械使用费，业主承担,2,、工程量变化,适用的，直接用,类似的，参考用,没有的，商量着用,超过,15%,，要调价,直接用,类似的,无,或,变动超,15%,适用的,合同中,有无,2013,示范文本,协商确定,参照用,合同：,1000m,3,200,元,/m,3,800m3,：,800,调整后的价格,1200m3,：,1150200,50,调整后的价格,承包人,提交,进度款申请单,监理完成,审核,报送,发包人,7天,完成支付,14天,2013年,施工合同示范文本,进度款流程,发包人完成,审批,签,发进度款支付证书,7天,案例：预付款起扣点,某开发公司（甲方）与某建筑公司（乙方）签订了某工程施工承包合同，合同总价为,800,万元，工期为,4,个月。承包合同规定：（,1,）主要材料及构配件金额占合同总价的,65%,；（,2,）预付备料款额度为合同总价的,20%,，,工程预付款应从未施工工程尚需的主要材料及构配件价值相当于工程预付款备料款时起扣，,每月以抵充工程款的方式连续收回；（,3,）工程保修金为合同总价,3%,，甲方从乙方每月工程款中按,3%,比例扣留。,800,万,X,万,Y,万,160,万,Y65%,160,万,起扣点,X=800-Y,月份,3,4,5,6,完成产值,150,万,200,万,250,万,200,万,204,万,46,万,起扣点,X=800-160/65%=554,万,3,月份：,150,万,(1-3%),4,月份：,200,万,(1-3%),6,月份：,200,万,(1-3%-65%),5,月份：,204,万,(1-3%)+46,万,(1-3%-65%),施工索赔,工程施工索赔是工程施工承包合同履行中，一方当事人因对方不履行或不完全履行合同规定的义务，或者由于对方的行为使权利人受到损失时，要求对方补偿损失的权利。索赔是工程承包中常发生的现象。,施工索赔虽然可以分为承包商向业主提出的索赔和业主向承包商提出的索赔两种情况，但是一般来讲索赔往往是指前者，即承包商向业主提出的索赔。,成本控制,索赔费用,索赔费用组成,索赔费用算法,实际费用法,总费用法,修正总费用法,(1),人工,(2),材料,(3),机械,(4),分包,(5),现场管理,(6),利息,(7),企业管理,(8),利润,（,1,）概念：,索赔是指合同实施过程中，对于非自己的过错，而是由对方承担责任时造成的实际损失向对方提出经济补偿或时间补偿的要求。是监理工程师合同管理的重要内容。,（,2,）分类：,按目的,：,工期索赔、费用索赔,按有关当事人：,承包商业主；总包分包；承包商供货商；承包商运输公司,按索赔对象：,索赔与反索赔,按业务性质：,工程索赔和商务索赔,索赔事件发生,承包商决定索赔,否,是,28,天内提交索赔意向通知,否,接到通知后监理查阅资料,是,监理指示承包商报送资料,继续报送资料供监理查阅,是,否,承包商按规定提供资料？,结束,索赔事项继续？,是,否,是,否,承包商提交中间性索赔报告,索赔的程序,承包商,28,内提交最终索赔报告,三方协商,批准索赔,监理工程师将批准的索赔额外入当月付款证书,是,否,调解仲裁,否,否,监理工程师确定索赔额,是,监理工程师审核索赔报告,索赔额达成一致？,是,继续报送资料供监理查阅,是,索赔费用的组成及计算方法,索赔费用组成,索赔费用算法,分项法,总费用法,修正总费用法,(1),直接费,(2),间接费,(3),分包费,(4),总部管理费,(5),利润,人工费,材料费,施工机械使用费,措施费,现场管理费,保函手续费,保险费,临时设施费,咨询费,交通设施费,代理费,利息,税金,其他,管理人员工资,通讯费,办公费,差旅费,职工福利费,索赔成立条件,：,1,、合同双方是前提,2,、承包方有没有损失,3,、损失是不是承包方自身的责任,4,、是不是承包商应该承担的风险（,挖到文物、特大暴雨、季节大雨、,不可预见,）,5,、是不是按索赔程序进行。,28,天,索赔管理,17.1 不可抗力的确认（,2013,年）,不可抗力是指合同当事人在签订合同时,不可预见,，在合同履行过程中,不可避免,且,不能克服,的,自然灾害,和,社会性突发事件,，如地震、海啸、瘟疫、骚乱、戒严、暴动、战争和专用合同条款中约定的其他情形。,（,3,）发包人和承包人承担各自,人员伤亡,和,财产,的损失；,业主,电梯,施工,门窗,临,时,围,墙,第三方人员、财产,建筑本身,挖掘机,施工方,业主方,（,4,）由此导致承包人停工的费用损失由发包人和承包人合理分担，停工期间必须支付的工人工资由,发包人,承担；,业主,电梯,施工,门窗,临,时,围,墙,第三方人员、财产,建筑本身,挖掘机,施工方,业主方,（,6,）承包人在停工期间按照发包人要求照管、清理和修复工程的费用由发包人承担。,业主,电梯,施工,门窗,临,时,围,墙,第三方人员、财产,建筑本身,挖掘机,施工方,业主方,因合同一方迟延履行合同义务，在迟延履行期间遭遇不可抗力的，不免除其违约责任。,17.3.2,不可抗力由合同当事人按以下原则承担,（,2013,版）,（,1,）永久工程、已运至施工现场的材料和工程设备的损坏，以及因工程损坏造成的第三人人员伤亡和财产损失由发包人承担；,（,2,）承包人施工设备的损坏由承包人承担；,（,3,）发包人和承包人承担各自人员伤亡和财产的损失；,（,4,）因不可抗力影响承包人履行合同约定的义务，已经引起或将引起工期延误的，应当顺延工期，,由此导致承包人停工的费用损失由发包人和承包人合理分担,，停工期间必须支付的工人工资由发包人承担；,（,5,）因不可抗力引起或将引起工期延误，发包人要求赶工的，由此增加的赶工费用由发包人承担；,（,6,）承包人在停工期间按照发包人要求照管、清理和修复工程的费用由发包人承担。,5.1,开工,三星级宾馆装修,5.15,复工,设计变更为四星级,14,天变更申请,工期和费用,28,天索赔申请,工期和费用,即将或正在发生,已经发生,地震,设计变更,5.5,停工令,5.5,结束准备施工,工期,工期,费用,费用,1.1.3.1,工程,：是指与合同协议书中工程承包范围对应的永久工程和（或）临时工程。,6,、竣工验收阶段,如实体现建设项目的实际总投资，总结分析工程建设和投资控制工作的经验,施工单位,竣工验收申请报告,监理,审核,14,天,业主,签发,工程接收证书,业主,审核完毕组织验收,28,天,验收合格后,14,天,7,天,合同当事人,完成工程移交,验收合格后,28,天,施工单位,提交竣工结算申请单,监理,审核,业主,签发竣工付款证书,14,天,14,天,完成竣工付款,14,天,2013,年,施工合同示范文本,竣工结算流程,P,20001.077=2154,（万）,调值结果为2154万元，,即增加154万元。,费用名称,基期,代号,基期价格指数,计算其代号,计算期,价格指数,人工费,35%,A0,124,A,133,材料,1,20%,B0,125,B,128,材料,2,15%,C0,126,C,146,材料,3,15%,D0,118,D,136,缺陷责任,期 2年,缺陷责任期,结束,，,退还,保修金,保修期结束,2013,年,施工合同示范文本,竣工验收,合格之日,施工单位,竣工验收申请报告,工程实际,竣工日期,保修期,2,年，,5,年，,50,年,案例一：,进度、合同索赔,某办公楼由,12,层主楼和,3,层辅楼组成。施工单位（乙方）与建设单位（甲方）签订了承建该办公楼施工合同，合同工期为,41,周。合同约定，工期每提前（或拖后）,1,天奖励（或罚款）,2500,元。乙方提交了粗略的施工网络进度计划，并得到甲方的批准。该网络进度计划如下图所示：,施工过程中发生了如下事件：,事件一：在基坑开挖后，发现局部有软土层，乙方配合地质复查，配合用工,10,个工日。根据批准的地基处理方案，乙方增加直接费,5,万元。因地基复查使基础施工工期延长,3,天，人工窝工,15,个工日。,事件二：辅楼施工时，因某处设计尺寸不当，甲方要求拆除已施工部分重新施工因此造成增加用工,30,个工日，材料费、机械台班费计,2,万元，辅楼主体工作拖延,1,周。,事件三：在主楼主体施工中，因施工机械故障，造成工人窝工,8,个工日，该工作工期延长,4,天。,事件四：因乙方购买的室外工程管线材料质量不合格，甲方令乙方重新购买因此造成该项工作多用人工,8,个工日，该项工作工期延长天，材料损失费,1,万元。,事件五：鉴于工期较紧，经甲方同意，乙方在装饰装修时采取了加快施工的技术措施，使得该项工作缩短了,1,周，该项技术组织措施费,0.6,万元。,其余各项工作实际作业工期和费用与原计划相符。,【,问题,】,1.,该网络计划中哪些工作是主要控制对象（关键工作），计划工期是多少？,2,针对上述每一事件，分别简述乙方能否向甲方提出工期及费用索赔的理由。,3,该工程可得到的工期补偿为多少天？工期奖（罚）款是多少？,4,合同约定人工费标准是,30,元,/,工日，窝工人工费补偿标准是,18,元,/,工日，该项工程直接费、间接费等综合取费率为,30%,。在工程清算时，乙方应得到的索赔款是多少？,答案：,1,该网络计划中，主要控制对象有基础工程、主楼工程、设备安装、装饰装修。计划工期为,41,周。,2,事件一：可提出费用和工期索赔。因为地质条件变化是甲方应承担的责任。由此产生的费用及关键工作工期延误都可以提出索赔。,事件二：可提出费用索赔。因为乙方费用的增加是由甲方原因造成的，可提出费用索赔；而该项非关键工作的工期延误不会影响到整个工期，不必提出工期索赔。,事件三：不应提出任何索赔。因为乙方的窝工费及关键工作工期的延误是乙方自身原因造成的。,事件四：不应提出索赔。因为室外工程管线材料质量不合格是乙方自身的原因造成的，由此产生的费用和工期延误应由自己承担。,事件五；不应提出任何索赔。因为乙方采取的加快施工的技术措施是为了赶工期做出的决策，属于自身原因。,3,该工程可得到的工期补偿为,3,天。关键工作中，,基础工程工期的延误已获得工期索赔，主楼主体工程工期延长,3,天，而装饰装修工程工期缩短了,1,周，其余非关键工作的工期拖延对总工期无影响，总工期缩短了,4,天，故工期奖励对应的天数为,3,天，工期奖励款为,3,天,2500,元,/,天,=7500,元。,4,乙方应得到的索赔额为：,（,4030+50000+20000,）,（,1+30%,）,+1518,=92830,元,案例二：,某建筑工程，建筑面积,3.8,万,m2,，地下一层，地上十六层。施工单位,(,以下简称,“,乙方,”,),与建设单位（以下简称,“,甲方,”,）签订了施工总承包合同，合同期,600,天。合同约定工期每提前（或拖后）,1,天奖励（或罚款）,l,万元。乙方将屋面和设备安装两项工程的劳务进行了分包，分包合同约定，若造成乙方,关键工作,的工期延误，每延误一天，分包方应赔偿损失,1,万元。主体结构混凝土施工使用的大模板采用租赁方式，租赁合同约定，大模板到货每延误一天，供货方赔偿,1,万元。乙方提交了施工网络计划，并得到了监理单位和甲方的批准。网络计划示意图如下所示：,施工过程中发生了以下事件：,事件一，底板防水工程施工时，因特大暴雨突发洪水原因，造成基础工程施工工期延长,5,天，因人员窝工和施工机械闲置造成乙方直接经济损失,10,万元,事件二，主体结构施工时，大模板未能按期到货，造成乙方主体结构施工工期延长,10,天，直接经济损失,20,万元；,事件三，屋面工程施工时，乙方的劳务分包方不服从指挥，造成乙方返工，屋面工程施工工期延长,3,天，直接经济损失,0.8,万元；,事件四，中央空调设备安装过程中，甲方采购的制冷机组因质量问题退换货，造成乙方设备安装工期延长,9,天，直接费用增加,3,万元；,事件五，因为甲方对外装修设计的色彩不满意，局部设计变更通过审批后，使乙方外装修晚开工,30,天，直接费损失,0.5,万元,;,其余各项工作，实际完成工期和费用与原计划相符。,问题：,1,用文字或符号标出该网络计划的关键线路,2,指出乙方向甲方索赔成立的事件，并分别说明索赔内容和理由。,3,分别指出乙方可以向大模板供货方和屋面工程劳务分包万索赔的内容和理由。,4,该工程实际总工期多少天？乙方可得到甲方的工期补偿为多少天？工期奖,(,罚,),款是多少万元，,5,乙方可得到各劳务分包方和大模板供货方的费用赔偿各是多少万元？,6,如果只有室内装修工程有条件可以压缩工期，在发生以上事件的前提条件下，为了能最大限度地获得甲方的工期奖，室内装修工程工期至少应压缩多少天？,答案：,问题,1,：该网络计划的关键线路为：,问题,2,：索赔成立的有事件一、事件四、事件五。事件一，按不可抗力处理，又是在关键线路上，所以只赔工期,5,天，不赔费用。事件四，安全是甲方的责任，也是在关键线路上，所以可赔工期,9,天，还可赔费用,3,万元。事件五，是甲方的责任，但工作不在关键线路上，有时差存在，故只赔费用，不赔工期。,问题,3,：乙方可向模板供应商索赔,10,万元，向劳务分包商索赔,0.8,万元；因为它们之间有合同关系，而且责任不在乙方，索赔成立。,问题,4,：实际总工期为：,600+24=624,天，乙方可得到甲方的工期补偿为：,5+9=14,天，工期罚款为：,1,万元,10,天,=10,万元。,问题,5,：乙方可向模板供应商索赔,10,万元，向劳务分包商索赔,0.8,万元，总计,10.8,万元。,问题,6,：最大压缩工期：,624-595,（第二条最大线路）,=29,天。,