项目技术管理之QC小组活动实务.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,第 页,QC小组活动实务,莱钢培训中心 李颖,Tel:[phone],Mobile:[phone],E-mail:lgddliying,第一部分 QC小组基础知识,第二部分 QC活动开展技能,第三部分 QC活动案例讨论,主要内容,2,第一部分 QC小组基础知识,3,QC,小组产生背景及概念,QC,小组的组建,QC,小组的分类,QC,小组活动程序,QC,新老七种工具,QC,小组活动成果发表与评审,主要内容,4,一、,QC小组产生背景及概念,QC,（,Quality Control,）：质量控制,QCC,（,Quality Control Circle,）：,品管圈，,QC,小组,5,6,现代质量管理第1阶段：检验时代,20世纪初期，泰勒的“科学管理”,计划、制造与检验分开，生产率大幅提高；,出现了专门的质检部门；,事后把关，缺点明显。,一、,QC小组产生背景及概念,1 产生背景,6,7,现代质量管理第2阶段：统计质量控制,20世纪:30-50年代,贝尔实验室发明了控制图和抽样方法,提高了检验的效率,事后把关向事前预防的转变,一、,QC小组产生背景及概念,1 产生背景,7,一、,QC小组产生背景及概念,1 产生背景,现代质量管理第3阶段：全面质量管理,日本的全公司质量管理（CWQC）,1946,年，日本科技联盟成立。对工程技术人员培训质量管理基础知识。,1950,年，邀请戴明博士到日本对工程技术人员传授统计质量管理技术。,1951,年，设立戴明奖。,1954,年，邀请朱兰博士到日本为高层管理人员传授质量管理知识，将质量管理明确定位为一种管理工具。,50,年代中期，日本科技人员认识到仅靠统计技术及对制造过程的管控不能实现顾客满意的目标。,统计质量控制逐渐演变为全公司的质量管理（,CWQC,）,8,9,现代质量管理第,3,阶段：全面质量管理,全面质量管理是由日本的“全公司质量管理（,CWQC,）”演变而来的。,一、,QC小组产生背景及概念,1 产生背景,质量管理活动覆盖了制造前和检验后的所有过程,全体员工参与质量管理活动和辅助活动,9,一、,QC小组产生背景及概念,1 产生背景,一线员工参与质量管理是产品质量实现的重要保证,QC,小组活动是一线员工在工作现场开展的质量活动,10,一、,QC小组产生背景及概念,在生产或工作岗位上,从事各种劳动的职工,，,围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题,，以,改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的,组织起来，,运用质量管理的理论和方法开展活动,的小组。,定义要点,参加的人员,活动的方向,课题的广泛性,要开展活动,用质量管理的科学方法,2 概念,11,QC,小组,组建程序,班组自选课题,推选组长,向车间（部门）申报,主管部门审查后登记注册,二、QC小组的组建,主管部门根据企业需要提出课题,车间（部门）提出组长人选,根据需要选择组员,主管部门审查后登记注册,方式一：自下而上组建,方式二：自上而下组建,方式三：上下结合组建,主管部门根据企业需要提出课题范围,车间（部门）传达到班组讨论协商、确定,根据需要选择组员或自愿报名,主管部门审查后登记注册,12,QC小组的,人数,3-10,人为宜,具体人数与课题所涉及的范围、难度等因素有关，不求一致。,二、QC小组的组建,13,二、QC小组的组建,组长基本职责,组织领导,克服困难、组织活动、传达上级精神,培训教育,质量管理知识,生产管理经验,协调联络,纵向联络、汇报,横向组织、协调,日常管理,考勤、原始记录保管,14,二、QC小组的组建,组员基本职责,按时参加活动,按时完成任务,支持组长工作,15,二、QC小组的组建,组长基本素质要求,业务熟练,具有说服力,令人信赖,引导大家向目标努力,具有良好的沟通表达能力,“懂技术、会管理、能协调、善文笔”,组员基本素质要求,成员互相关心、互相理解,能发挥创造性，主动解决问题,要有克服困难的勇气,16,三、QC小组的分类,1、问题解决型,（1）现场型,以生产现场班组长、班组员工为主体,以提高质量、降低消耗、完成某项指标为目的,具有“小、实、活、新”的特点,（,2,）攻关型,由领导、技术人员、工人三结合组成,课题难度较大、经济效益较大,可能跨班组、跨车间,17,三、QC小组的分类,1、问题解决型,（3）管理型,以管理人员为主体,以提高管理水平、提高劳动组织效率为主要目的,（,4,）服务型,以服务人员为主体,以开展优质服务、提高服务质量、推动服务标准化、规范化、程序化为主要目的,18,三、QC小组的分类,2、创新型,实现从无到有的转变,开发一个新产品、形成一套新工艺、设计一个新设备、形成一种新的管理方法和思路等。,19,四、,QC小组活动程序,P(,Plan）,计划：包括制定目标、对策措施等,D(Do),执行：执行、落实具体措施,C(check),检查：对策实施后，与目标对照检查实施的效果,A(Action),处置：行之有效的方法标准化，尚待解决的问题进入下一轮PDCA,P-D-C-A,20,P,D,C,A,P,D,C,A,控制,改进,改进,控制,四、,QC小组活动程序,21,“问题解决型”,十个步骤,达到目标,是,否,P,D,C,A,22,“创新型”,八个步骤,达到目标,是,否,P,D,C,A,23,工具名称：,调查表、分层法、排列图、因果图、直方图、控制图、散布图,注：特别有效 有效 有时采用,五、QC小组活动的,老,七种工具,24,工具名称：,系统图、关联图、亲和图、矩阵图、PDPC、正交试验,注：特别有效 有效 有时采用,五、QC小组活动的,新,七种工具,25,有形成果,可以直接计算经济效益,提高某项性能指标、减少设备停机时间、缩短交货周期、降低物资消耗等,无形成果,开发小组成员的智力、增强协作能力、提高了工作积极性、增强集体凝聚力、培养人才等，对企业产生长远影响。,有形成果与无形成果往往相伴而生。,六、,QC小组活动成果发表,26,发表的内容及形式,小组活动过程、取得的成果、感受等,有形成果和无形成果都可以发表,一般以,ppt,文件形式发表,发表的目的,交流经验，互相启发，共同提高。,鼓舞士气，体现小组成员价值。,现身说法，吸引更多职工参加,QC,小组。,提高,QC,小组成员科学总结成果的能力。,六、,QC小组活动成果发表,27,评审与激励,现场评审,发表评审,评审标准表（附表,1-3),荣誉、物质、组织激励,六、,QC小组活动成果评审,28,序号,评审项目,评审内容,检查结果,优,较好,一般,差,1,QC小组的组织,（1）是否进行了小组登记和课题登记；,（2）小组活动时，小组成员的出勤情况；,（3）小组成员参与分工和组内工作情况；,（4）是否制定QC小组活动制度。,2,活动情况与活动记录,（1）活动过程是否按QC小组活动程序进行；,（2）取得数据的各项原始记录是否妥善保管；,（3）活动记录是否完整、真实、并能反映活动的全过程；,（4）每一阶段的活动能否按计划完成；,（5）活动记录的内容与发表资料是否一致。,3,活动成果及成果的维持、巩固,（1）成果内容进行核实和确认，是否已达到所制定的目标；,（2）取得的经济效益是否已得到财务部门的认可；,（3）改进的有效措施是否已纳入有关标准；,（4）现场是否已按新的标准作业，并把成果巩固在较好的水平上。,4,QC小组教育,（1）QC小组成员是否进行QC小组知识教育；,（2）QC小组成员能否回答有关QC知识问题；,（3）每年是否派出人员参加市质协QC知识培训；,5,健全的规章制度,（1）企业是否制定了有关QC活动规章制度；,（2）企业专（兼）职人员是否对小组活动按时检查；,（3）是否按照各级有关规定对QC小组实施奖励，奖励是否达到有关规定水平。,6,座谈会情况,（1）座谈会上小组成员是否积极发言；,（2）发言内容是否符合小组实际情况。,总体评价,评委：,QC小组活动成果现场评审标准表,小组名称：课题名称：,QC项目评审,附表1,29,序号,评审项目,评审内容,配分,得分,1,选题,所选课题应与上级方针目标相结合，或是本小组现场急需解决的问题；,课题名称要简洁明确地直接针对所存在的问题；,现状已清楚掌握，数据充分，并通过分析已明确问题的症结所在。,现状已为制定目标提供了依据；,目标制定不要过多，并有量化的目标值和有一定依据；,工具运用正确、适宜。,815分,2,原因分析,应针对对问题的症结来分析原因，因果关系要明确、清楚；,原因要分析透彻，一直分析到可直接采取对策的程度；,原因要从末端因素中选取；,应对所有末端因素都进行了要因确认，并且是用数据、事实客观地证明确是主要原因；,工具运用正确、适宜。,1320分,3,对策与实施,针对所确定的主要原因，逐条制定对策；,对策应按,5WIH,的原则制定，每条对策在实施后都能检察是否已完成（达到目标）及有无效果；,要按对策表逐条实施，且实施后的结果都有所交待；,大部分的对策是由本组成员来实施的，遇到困难能努力克服；,工具运用正确、适宜。,1320分,4,效果,取得效果后与原状比较，确认其改进的有效性，与所制定的目标比较，看其是否已达到；,取得经济效益的计算事实求是，无夸大；,已注意了对无形效果的评价；,改进后的有效方法和措施以纳入有关标准，并按新标准实施；,改进后的效果能维持、巩固在良好的水准，并用图表表示出巩固期的数据；,工具运用正确、适宜。,1320分,5,发表,发表资料要系统分明，前后连贯，逻辑性好；,发表资料要通俗易懂，应以图、表、数据为主，避免通篇文字、照本宣读。,510分,6,特点,统计方法运用突出，有特色，具有启发性。,815分,总体评价,总得分,评委：,QC小组活动成果发表评审标准表,小组名称：课题名称：,QC项目评审,附表2,30,小组名称：课题名称：,序号,评审项目,评审内容,配分,得分,1,选 题,1、题目选定是否有创新的含义；,2、选题的理由，必要性要具体充分；,3、目标要具挑战性，并要有量化的目标和分析；,13-20分,2,提出方案确定最佳方案,1、应充分、广泛地提出方案；,2、确定最佳方案要分析透彻，事先评价，科学决策，必要时要做模拟试验；,3、工具运营正确、适宜。,20-30分,3,对策与实施,1、按“5WIH”的原则制定对策表；,2、按对策表逐条实施，每条对策实施后的结果都有交待；,3、工具运营正确、适宜。,13-20分,4,效 果,1、确认效果并与目标比较；,2、经济效益的计算实事求是、无夸大；,3、注意了活动过程及对无形效果的评价；,4、成果已发挥作用并钠入有关标准及管理规范。,8-15分,5,发 表,1、发表资料要系统分明，前后连贯，逻辑性好；,2、发表资料应以图表、数据为主，通俗易懂，不用专业性较强的词句和内容；,3、发表时要从容大方，有礼貌地讲成果；,4、回答问题时诚恳、简要、不强辩。,6-10分,6,特 点,1、课题具体务实；,2、充分体现小组成员的创造性。,0-5分,总体评价,总得分,评委：,“创新型课题”QC小组活动成果发表评审标准表,QC项目评审,附表3,31,选择课题,小组成立,登记注册,开展活动,评审与激励,发表成果,QC小组组织流程小结,32,第二部分 QC小组活动开展技能,33,主要内容,本步要点,一般操作方法,常用工具,常见问题,34,1、选择课题,本步要点,（,1,）课题宜小不宜大,尽量选择身边较熟悉的问题,尽量具体，要力所能及,题目不能太笼统,如：,较,好,的,QC,题目：缩短前台业务办理时间,较,差,的,QC,题目：发挥潜能，实现产量新突破,35,1、选择课题,本步要点,（,2,）特征值可测量,便于确定目标和效果检查,时间、次数、合格率、排放量,如：,提高,2#,制氧机氧产量,减少*厂局域网络重大故障次数,36,1、选择课题,本步要点,（,3,）可从以下方面选题,提高产品质量、服务质量、工程质量、运输质量,减少不良损失、降低原材料消耗、降低能耗,定置管理、,5S,活动,降低设备故障率,开展动作分析、提高工作效率和工时利用率,37,1、选择课题,一般操作方法,（除指定课题外）,（,1,）用“头脑风暴法”提出课题,（,2,）确定课题,表决法选题,综合评价法,统计分析法,38,常用工具,1-,头脑风暴法,采用会议的方式，引导每个参加会议的人围绕着某个中心议题广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴，毫无顾及，畅所欲言地发表独立见解的一种集体创新思维的办法。,QC工具运用头脑风暴法,1、选择课题,39,常用工具,1-,头脑风暴法,要领：,领导同与会者是平等的，无领导和被领导者之分；,明确头脑风暴会议的目的；,与会的每位成员依次发表观点；,成员可以互相补充各自的观点，但不能评论，更不能批驳别人的观点；,当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来；,会议持续到无人发表意见为止；,将每个人的观点重述一遍。,QC工具运用头脑风暴法,1、选择课题,40,迫切性,重要性,预期效果,可实施性,经济性,评价,是否选择,1、缩短某产品成型周期,6,6,7,6,7,32,选,2、降低某设备开机消耗,4,4,5,4,3,20,3、提高某产品一次合格率,5,5,6,5,4,25,1、选择课题,常用工具,2-,课题评价表,41,排列图是对最主要到最次要项目进行排列的图示；,排列图是利用二八定律找到关键的少数；,二八定律是意大利数学家帕累托发现的，所以排列图也叫帕累托图（Pareto）或柏拉图；,排列图的作用,识别改进机会,用最小的代价获得最大的成功,常用工具,3-,排列图,1、选择课题,42,练习：某集团下设4家工厂年终编写质量报告，汇总后得到当年的劣质成本金额数量，试绘制排列图分析。,数据文件：排列图（饼图）.mtw,常用工具,3-,排列图,1、选择课题,43,常用工具,3-,排列图,1、选择课题,绘制步骤,（1）启动Minitab，文件-新建-Minitab工作表，输入表格中的数据；,（2）统计-质量工具-Pareto图,（3）在对话框中设置需要的列，如下图：,44,（4）确定后得到Pareto，如下图：,（5）在Pareto图上单击右键，选择“复制图形”，在ppt文件中“粘贴”。,1、选择课题,常用工具,3-,排列图,45,Minitab 图形饼图,1、选择课题,常用工具,4-,饼图,练习：某集团下设,4,家工厂年终编写质量报告，汇总后得到当年的劣质成本金额数量，试绘制饼图分析。,数据文件：排列图（饼图）,.,mtw,46,1、选择课题,47,1、选择课题,常见问题,课题不具体,稳压设备的改进,课题名称为手段加目的,“,建立,ESD,体系，降低,IC,现场不良率”,选题理由空泛，没有数据支持,48,2、,现状调查,本步要点,明确现状调查的目的：,回答问题症结在哪儿？有多严重？,为制定目标提供依据。,为原因分析奠定基础。,49,2、现状调查,一般操作方法,（,1,）从统计报表、台帐、质量记录表等资料中调查。,（,2,）到生产现场调查,三现,-,现场、现实、现物,（,3,）最常用工具：调查表、排列图、亲和图,50,2、现状调查,常用工具,1-,调查表,调查表的作用,用来系统的收集资料、积累数据、确认事实并对数据进行粗略整理分析的图表。,调查表的应用步骤,（,1,）明确收集资料的目的；,（,2,）确定所需收集的资料和负责人；,（,3,）设计记录资料调查表格样式；,（,4,）对先期收集和记录的资料进行检查。,51,2、现状调查,常用工具,1-,调查表,实例：,某电话机厂生产的新型电话机不合格率高，严重影响了产品的市场开发，厂部决定组织QC小组开展攻关活动。小组决定对不合格电话进行调查和归类分析。,52,2、现状调查,常用工具,1-,调查表,批次,产品号,抽样数,不合格项目/不合格品数,插头焊接不牢,压簧不好,外观不好,其它,1,500,3,1,2,500,3,1,2,3,500,2,1,1,4,500,3,2,5,500,3,1,1,250,500,2,1,合计,12500,4870,132,56,78,调查者：,调查日期：,调查现场：,53,第一次调查结果汇总,序号,项目,频数,频率,累计频率（%）,A,插头焊接不牢,4870,94.4,94.4,B,压簧不好,132,2.8,97.2,C,外观不好,56,1.1,98.3,D,其它,78,1.7,100,合计,5136,100,100,QC老七种工具调查表,2、现状调查,54,第二次调查结果,插头焊接不牢缺陷调查表 N=4870,序号,项目,频数,频率,累计频率（%）,A,插头槽径大,3367,69.14,69.14,B,插头假焊,521,10.68,79.82,C,插头焊化,382,7.87,87.69,D,插头内有焊锡,201,4.13,91.82,E,绝缘不良,156,3.20,95.02,F,芯线未露,120,2.46,97.48,G,其它,123,2.52,100,2、现状调查,55,通过对两次调查结果用排列图分析，得到问题主要症结所在：,造成插头焊接不牢缺陷的主要问题是插头槽径大，是小组提高产品质量的主要改进点。,2、现状调查,56,亲和图又称,KJ,法，是把收集到的大量有关某一特定主题的意见、观点、想法和问题，按它们之间相互亲（接）近关系加以归类、汇总的一种图示。,一般用于非数值型数据的整理。,QC新七种工具亲和图,2、现状调查,常用工具,2-,亲和图,57,1、确定活动小组的讨论主题。,2、收集语言资料并使之卡片化。,3、把卡片集中起来随机地放在一处。,4、卡片归类,5、画出亲和图。,6、写出书面报告，说明结论。,QC新七种工具亲和图,2、现状调查,常用工具,2-,亲和图,58,A,1-1,A,1-2,A,1-3,A,2-1,A,2-2,A,3,A,1,A,2,A,B,1,B,2,B,3,B,亲和图的格式,QC新七种工具亲和图,2、现状调查,常用工具,2-,亲和图,59,某服装商店经营情况不好，通过调查征求顾客意见、职工座谈会，共收集语言资料20条，它们是：,货架摆放乱,低档服装少,自选范围小,商品有尘土,说话不热情,尺寸号不全,样品陈列少,商品落地放,接待不及时,服务态度差,退还没讲清,售货员不会推荐商品,款式较陈旧,面料知识少,灯光照明暗,售货员扎堆聊天,缺少试衣间,男服式样少,价格定位高,下班关门早,2、现状调查,常用工具,2-,亲和图,60,缺少试衣间,说话不热情,接待不及时,售货员扎堆聊天,面料知识少,不会推荐商品,自选范围小,样品陈列少,灯光照明暗,服务态度差,业务知识差,购物环境差,售货员素质低,款式较陈旧,货架摆放乱,商品落地放,商品有尘土,退还没讲清,下班关门早,尺寸号不全,低档服装少,男服式样少,商品管理差,价格定位高,商品结构不好,管理松散,结论：,主要症结在“,售货员素质差、购物环境差、商品结构不好、管理松散”,四个方面。,2、现状调查,常用工具,2-,亲和图,61,常见问题,只用历史数据，无现场跟踪数据；,现场调查的深度和广度不够；,未对调查取得的数据进行多角度分层分析。,2、现状调查,62,3、制定目标,本步要点,与课题要一致 合格率,-,合格率,废品率,-,废品率,目标必须量化,先进性与可行性结合,有一定时限,63,3、制定目标,一般操作方法,按标准或规范制定,按客户的要求制定,按上级下达的指标制定,小组自行制定,确定极限目标,横向比较：与同行业先进水平对比,纵向比较：与历史最好水平对比,确定基线,根据现状调查情况,计算项目目标,一般为基线水平和极限目标之间改善空间的,70-90%,64,例,65,提高80%,目标=基线+（最佳-基线）,*,改善比例（一般取70-90%）,3、制定目标,65,常用工具：条形图,3、制定目标,66,针对现状调查找到的,问题症结,分析原因,原因分析要全面,一定要分析到能采取对策、措施为止,4、原因分析,本步要点,67,确定要分析的问题症结,头脑风暴会议,选用正确的工具,5why,因果图,树图,关联图,4、原因分析,一般操作方法,68,打破砂锅问到底,4、原因分析,常用工具,1-5Why,辊子不转,辊子过热,钢坯上有划痕,冷却水不足,未安装旋转接头,69,4、原因分析,常用工具,2-,因果图,因果图由日本著名质量管理专家石川馨发明的，其形状象鱼刺，因此因果图又称石川图、鱼刺图、鱼骨图。,70,绘制步骤,1、画一个向右的粗箭头，在箭头端点处画一个方框，标上问题，,一张因果图只能分析一个问题,。,2、将可能的原因归类（人、机、料、法、环、,测,）,3、寻找下层次的原因，可能展开多层，直至找到根因。,4、原因分析,常用工具,2-,因果图,法,环,未按规定磨刀,照明亮度差,地面震动大,附近有风锤,料,机,人,零件加工精度差,零件硬度波动大,未按规程操作,71,树图可以按照逻辑系统地表达出问题与原因的层次关系，,树图一次也只分析一个问题,。,头脑风暴法产生的意见、观点，因果图和亲和图形成的见解等均可转换成树图，以便更清晰地显示出诸要素之间的关系。,树图（tree diagram）又叫系统图。,4、原因分析,常用工具,3-,树图,72,树图一般自上而下（或自左至右）展开作图。,第一层原因,主要类别,问题,第二层原因,第三层原因,4、原因分析,常用工具,3-,树图,73,缺少试衣间,说话不热情,接待不及时,售货员扎堆聊天,面料知识少,不会推荐商品,自选范围小,样品陈列少,灯光照明暗,服务态度差,业务知识差,购物环境差,售货员素质低,款式较陈旧,货架摆放乱,商品落地放,商品有尘土,退还没讲清,下班关门早,尺寸号不全,低档服装少,男服式样少,商品管理差,价格定位高,商品结构不好,管理松散,经营状况差,某服装店经营状况差的亲和图转换成树图,常用工具,3-,树图,4、原因分析,74,关联图（Relation Diagram）又叫关系图。,它是解决关系复杂、因素间互相关联的,单个问题,或,多个问题,的图示技术。,常用工具,4-,关联图,4、原因分析,75,关联图的基本类型中央集中型,问题1,问题1,因素1,2,9,3,10,4,11,8,14,13,7,6,5,12,常用工具,4-,关联图,4、原因分析,76,关联图的基本类型,单侧汇集型,问题1,问题2,因素1,3,2,5,4,8,11,14,13,7,10,12,9,6,常用工具,4-,关联图,4、原因分析,77,应用关联图的步骤,1、确定要分析的“问题”。一个“问题”用一个粗线方框框起。,“问题”识别规则是：箭头只进不出。,2、召开头脑风暴会议。与会者应用“头脑风暴法”就分析的“问题”充分发表意见，找“因素”。,3、理清因素间的逻辑关系，绘制关联图（可能多次修改），,箭头指向是：原因结果。,4、检查关联图。,5、找出末端因素。,末端因素的识别标志是：箭头只出不进。,常用工具,4-,关联图,4、原因分析,78,练习：已知有因素，其中影响，影响，影响，受的影响，受的影响，影响，请作关联图并指出问题末端和因子是谁？,常用工具,4-,关联图,4、原因分析,2,3,1,4,7,5,6,8,末端因子：,、,问题：,、,79,练习：某商厦自行车部小组分析自行车零件丢损严重的原因时有下列几个因素：,包装方式落后、易散失、易碰坏、运输丢失；管理制度不健全、交接手续不清、无法索赔、私自送人；责任心不强、装坏拆坏、缺培训、新工人多。,请画关联图（中央集中型），并指出末端因子。,常用工具,4-,关联图,4、原因分析,80,常用工具,4-,关联图,4、原因分析,自行车零件丢损严重,交接手续不清,管理制度不健全,运输丢失,私自送人,责任心不强,新工人多,装坏拆坏,易散失,包装方式落后,无法索赔,易碰坏,缺培训,81,5Why,法：打破砂锅问到底,因果图：若因果关系明确、脉络清晰，没有错综复杂的交错关系，通常从人、机、料、法、环五个因素一一展开。,树图：清楚地体现层次与逻辑关系,关联图：常用于多个问题多种因素互相缠绕时。,常用工具,-,小结,4、原因分析,82,没有分析到根因,因果关系颠倒或无因果关系,两个因子写到一起,如，年久失修、功率小,省略中间层次，不连贯,原因分析片面,常见问题,4、原因分析,83,对所有末端因子逐条分析,剔除不可抗拒因素,以因子对问题的影响程度大小为标准,目的是为制定对策作准备,本步要点,5、确定要因,84,实验验证法：小范围内实验验证,现场测试法：改变参数，现场测试,技术分析法：运用专业知识，推理分析,分层法：分层剖析，抓出主要矛盾,散点图：根据相关关系大小确定要因,假设检验法：利用抽样数据统计分析,常用方法,5、确定要因,85,常用工具,1-,分层法,分层的概念,按照一定的特征，把大量有关某一特定主题的数据加以归类、整理和汇总。,分层的目的,将错综复杂和杂乱无章的数据加以分类汇总，使之能清晰的反映出客观事实。,分层的方法,按人、机、料、法、环分层,按工序分层,按缺陷部位分层,5、确定要因,86,常用方法,1-,分层法,5、确定要因,例：某发动机厂装配车间，在进行新产品小批试生产时，出现气缸体与气缸盖间的经常漏油。经过对50套产品进行调查后发现漏油率达38%，并发现两种情况：,（1）三个操作者在涂粘合剂时，操作方法不同。,（2）生产气缸垫的厂家不同。,87,方法一、按生产厂家分层,供应厂,漏油,不漏油,漏油率（%）,A厂,9,14,39,B厂,10,17,37,共 计,19,31,38,初步结论：,供应商不是要因。,（B厂的,气缸垫,漏油率稍低,，,但差别不大。）,常用方法,1-,分层法,5、确定要因,88,方法二、按操作者分层,操作者,漏油,不漏油,漏油率（%）,王师傅,6,13,32,李师傅,3,9,25,张师傅,10,9,53,共 计,19,31,38,常用方法,1-,分层法,5、确定要因,初步结论：,操作方法是要因,如果分析至此，可采取的对策是：,推广李师傅的操作方法。,但是如果两种因素可能有交互作用，还应该分析交互作用。,89,方法三、两种因素交叉分层,操作者,漏油,气缸垫生产厂,合计,A厂,B厂,王师傅,漏油,6,0,6,不漏油,2,11,13,李师傅,漏油,0,3,3,不漏油,5,4,9,张师傅,漏油,3,7,10,不漏油,7,2,9,合计,漏油,9,10,19,不漏油,14,17,31,合计,23,27,50,常用方法,1-,分层法,5、确定要因,90,方法三、两种因素交叉分层,通过交叉分层分析，得出新的结论：,供应商和操作方法都是要因。,相应的对策是：,对A厂的气缸垫用李师傅的方法，对B厂的气缸垫用王师傅的方法。,操作者,供应商,漏油比,王,A,0.75,王,B,0,李,A,0,李,B,0.43,张,A,0.3,张,B,0.8,常用方法,1-,分层法,5、确定要因,交互作用对漏油率的影响大，所以，两个因子都要保留。,91,5、确定要因,常用方法,1-,分层法,Minitab作图：(漏油率.mtw),统计-方差分析-主效应图,92,5、确定要因,常用方法,1-,分层法,Minitab作图：(漏油率.mtw),统计-方差分析-主效应图,93,5、确定要因,常用方法,1-,分层法,Minitab作图：(漏油率.mtw),统计-方差分析-交互作用图,94,5、确定要因,常用方法,1-,分层法,Minitab作图：(漏油率.mtw),统计-方差分析-交互作用图,交换因子顺序，效果不同,95,散点图是研究成对出现的两组数据之间关系的图示。,散点图可以用来发现和确认两组数据之间是否存在相关关系，及其相关程度。,注意：,相关关系不一定是因果关系，是否有因果关系要依靠专业背景进行判断。,常用方法,2-,散点法（散布图）,5、确定要因,别忘了交通事故与雨伞销量的故事哦！,96,练习：,某市场分析员进行了一项研究，分析某地区居民的每月家庭消费支出,y,与每月家庭收入,x,之间的关系。现从该地区随机抽取了16个家庭组成一个样本。,画出收入与支出的关系图。,（,收入与支出,.MTW,）。,步骤,:,图形,散点图,统计,基本统计量,相关,统计,回归,拟合线图,常用方法,2-,散点法（散布图）,5、确定要因,97,常用方法,2-,散点法（散布图）,5、确定要因,98,常见问题,5、确定要因,主观推断要因（小组讨论），未到现场取得数据信息；,以是否容易解决作为标准来确定要因；,工具选择不恰当。,方差分析,用于分析,离散型因子（X）,与,连续型响应（Y）,的关系；,散点图与回归,用于分析,连续型因子（X）,与,连续型响应（Y）,的关系。,99,本步要点,6、制定对策,针对要因制定对策,目的是消除要因，或降低要因的影响或隔离要因。,100,一般操作方法,6、制定对策,（1）针对每个要因提出对策,（2）研究、确定提出的对策,有效性、经济性、可行性、技术难度,（3）制定对策表,101,常用工具,1-,对策评价表,6、制定对策,序号,要因,对策,有效性,可行性,经济性,可靠性,综合得分,是否选择,1,要因1,对策1,1,5,5,1,12,对策2,3,3,5,5,16,选,2,要因2,对策1,1,3,3,3,13,选,对策2,3,1,1,1,6,对策3,1,3,3,3,10,对每项对策按1,3,5等级打分，综合得分最高者入选,用头脑风暴法提出对策，用对策评价表筛选对策,102,针对要因逐条制定对策表，要具体可行。,对策表通常要回答“,5W1H”,What,（对策）：针对主要原因制定的对策；,Why,（目标）：做到什么程度，即目标值；,How,（措施）：怎样做，即实施对策的具体行动；,Who,（负责人）：谁来做,Where,（地点）：在那里进行,When,（完成时间）：何时开始和结束,常用工具,2-,对策表,6、制定对策,103,序号,要因,对策（What）,目标（Why）,措施（How）,负责人（Who）,地点（Where）,完成时间（When）,对策表,常用工具,2-,对策表,6、制定对策,104,序号,要因,对策,目标,措施,负责人,完成时间,1,热焖打水过多或过少,改变打水量及热焖时间,热焖过的渣子无积水无大粉尘,严格控制水量（38吨）和热焖时间（5小时20分种）,杜平,朱俊生,11年9月,2,除铁器,性能差,更改除铁器与皮带高度,由原来的800mm降低到500mm,除铁器要与皮带单独固定,杜平,刘卫红,11年10月,3,皮带工艺流程不符合现场,更改工艺流程,尾渣含铁量降至16.5（TFe）,执行新的工艺流程（见附图1）,杜平,朱俊生,11年10月,常用工具,2-,对策表,6、制定对策,例：,105,附图1：新工艺流程图,筛,分,除铁器,皮带,磁选钢片,热焖炉渣,2磁选皮带,1磁选皮带,钢渣料仓,高品位钢渣粉,颚式破碎机,2除铁器,滚筛,圆锥破碎机,4皮带,5皮带,振动筛,3磁选皮带,尾渣,106,常见问题,6、制定对策,对策表内容不完整,目标不量化，无法检查,操作不具体，无法落实,107,事事有人干，条条落实处,群策群力，全员参与,一般应严格按对策措施实施，如果出现新情况，预先制定的对策措施不能有效解决问题，小组讨论后，修改对策措施再实施。,注意记录和检查,本步要点,7、对策实施,108,常见问题,7、对策实施,不按照对策表实施,实施对策后没有及时收集数据，检查目标是否实现,不注意对策实施后有无副作用,109,全部对策措施实施完成后进行效果检查,检查现状调查时的所有症结是否都已解决,多层次、多方位对比，鼓舞士气,实事求是，不夸大,8、效果检查,本步要点,110,（1）收集用对策实施后的新数据,（2）对新数据得出的结论与课题目标对比,（3）计算效益,从技术进步、经济效益、学术成绩、用户评价、销售情况、获得的荣誉等方面展开,（,4,）主要工具的前后呼应,如，开始用排列图找主要问题，这是再用排列图对比，看是否降为次要问题。,如，前后都用控制图对比均值和波动,8、效果检查,一般操作步骤,111,排列图、控制图,注意前后呼应：,如，开始用排列图找主要问题，这是再用排列图对比，看是否降为次要问题。,如，前后都用控制图对比均值和波动,8、效果检查,常用工具,112,控制图是用于区分由异常原因（系统原因）引起的波动或是由过程固有的随机原因引起的波动的一种工具。,8、效果检查,常用工具,-,控制图,113,常规控制图的理论基础：,正态分布落在,-3,+3,区间的概率为99.73%，落在,-3,+3,区间外的概率为0.27%，单侧概率只有0.135%。,8、效果检查,常用工具,-,控制图,114,常规控制图的理论基础：,即当过程处于统计控制状态时，数据点落在,-3,+3,区间外的概率不足千分之三，一旦发现数据点落在该区间外，就有足够的信心说过程出现了异常波动。休哈特就是根据正态分布的这一特点构造了常规控制图。,8、效果检查,常用工具,-,控制图,115,99.73%,8、效果检查,常用工具,-,控制图,116,中心线,控制上限,控制下限,8、效果检查,常用工具,-,控制图,117,8、效果检查,常用工具,-,控制图,118,分阶段控制图的绘制方法,数据文件：分阶段控制图.mtw,Minitab:统计控制图单值的变量控制图单值,8、效果检查,常用工具,-,控制图,119,控制限（,UCL,和,LCL,）是区分偶然波动与异常波动的界限,是由抽样数据计算确定的，表明了过程的实际状态，是流程之声,(VOP),；,规格限（,USL,与,LSL,）是顾客需求和产品服务的规格规范，是由顾客或管理层确定的，是客户之声（,VOC,）；,控制界限（,UCL,和,LCL,）与规格限（,USL,与,LSL,）无关。,一个稳定的过程，产品不一定满足顾客需求。,控制限（UCL和LCL）与规格限（USL与LSL）的区别,过程稳定生产的产品就一定满足顾客要求吗？,8、效果检查,常用工具,-,控制图,120,我们不希望：,8、效果检查,常用工具,-,控制图,121,将成功的经验标准化、文件化、制度化,注意事项：,纳入有关文件及标准的，必须是实践证明了的行之有效的措施；,巩固措施要具体可行，可操作、可检查；,措施的表达应准确无误，易学易懂；,措施一旦纳入文件体系，不得随意修改。,9、制定巩固措施,本步要点,122,未将巩固措施纳入标准,未对成果巩固期的情况进行跟踪,不能长期坚持,9、制定巩固措施,常见问题,123,10、遗留问题和下一步打算,质量改进是永恒的主题,每完成一次,PDCA,后，就应该考虑下一步计划，制定新的目标，展开新的循环。,124,小 结,达到目标,是,否,P,D,C,A,125,第三部分,QC活动案例讨论,宝钢案例-降低1550 酸轧机组纯水单耗,126,127,