丰田系列连载TPS2-体系和基本思想[4569].ppt

,*,CLIQUEZ POUR LE STYLE DU TITRE DU MASQUE,Cliquez pour modifier les styles du texte du masque,Deuxime niveau,Troisime niveau,Quatrime niveau,Cinquime niveau,丰田系列连载,TPS2,第二讲：体系和基本思想,文编：,4569,为什么学丰田：因为丰田让对手望尘莫及,2009,年世界百强车企营收,市值（十亿美元）,运营利润,缺陷率,TOYOTA,（丰田）,110,21,83,196,NISSAN,（日产）,50,16,83,258,HONDA,（本田）,40,6,1,215,戴,-,克,24,5,7,311,FORD,福特,22,3,6,287,丰田生产模式基本介绍,丰田生产方式最早萌芽于,1947,年。当时，创始人大野耐一听到美军总司令部说,美国人的生产效率是日本的,8,倍,，他就想到人的能力不该有,8,倍的差别，是不是制造方法不同呢？观察一下车间，他发现公司车床上干活的工人总是抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台机床。从使人和机器适当地配合生产开始，丰田公司逐步创造出了,1974,年公布于众的,TPS.,32,年之后,也就是,1980,年丰田,汽车,人均生产率是美国的8 9倍,即使在,1974,年全球性的经济危机中,美国和日本经济负增长,福特,通用等汽车企业巨额亏损的时候,丰田仍保持高额利润和高速增长,2008,年一举超越福特和通用成为世界最大汽车企业,.,这套生产方式，震动了整个工业界，成了“改变世界的机器”。,丰田生产模式理论框架,TPS的理论框架包含,“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”,。作为有关生产经营的一种独特理念和体系，TPS是经过长期的积累和完善而逐步形成的。包括准时化（JIT）、自动化（,Jidoka,）和改善(Kaizen)等在内的各种技术和思想都是随着时代的发展、技术的进步而逐渐发展和完善起来的。,TPS的理论,框架,丰田屋,改善,降低成本,JUST,IN,TIME,自,動,化,顧客第一,不製造、不流出不良品,人員不做機器的看守者,必要的物品在必要時只製造、搬運必要量,徹底做到排除,浪費來達成,降低成本,適時提供後工程優良又便宜的製品,丰田词典,TPS,：丰田生产方式，简单的说，它是一种以通过消除所有环节上的浪费来,缩短产品从生产到客户手中时间,从而提升企业竞争力的方式,JIT,：,JUST IN TIME,准时生产，它不采取预测性或者计划性生产，仅在接到客户订单后才按照订单产品样式，数量及在适当的交货时间之前组织生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险,自动化，就是自动地监视和管理不正常情况的手段。自动化，就是防止不合格产品从前工序流入后工序，不使后工序造成混乱，并以此保证准时生产。,KAIZEN,：连续不断的改善，这理念致力于把看得见的浪费最大程度的消灭，同时把看不见的浪费也最大程度消灭，员工被各种方式激励参与生产方式的持续改善,丰田的基本理念,“,为客户提供更好的产品”,一是要“提供给客户高品质的产品”；,二是要以“满意的价格”为客户提供产品,。,为了确保实现，其采取的措施主要包括两点；,一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个作业流程均保证产品质量，从而保证 得到高品质的产品。,二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式（）的精髓之所在。,丰田生产模式的几个基本思想,一、,TPS,对利润的理解,：,利润（售价一成本）,数量,根据以上公式可知，企业要增加利润可以采取以下几种途径：,一是提高产品售价。,二是增加产品数量。,三是降低产品成本。,丰田公司除了通过采取各种措施（如和其它公司差别化，创造出自已独特风格的产品、强化零售店、人才育成等）扩大需求，从而尽力增加产品数量外，再就是将重点放在了追求成本降低上，通过彻底地排除在生产、运输、回收过程中不必要的流程来降低成本，从而增加利润。,售價成本+利益,丰田,利,润,和,价格理念,利益售價成本,利益的增加方法,1售價的提高,-由市場來決定,2成本的低減,-由製造方法來決定,售價,TPS-1,丰田生产方式的体系和基本思想,丰田生产方式的目的是消除浪费，创出高质量、高收益,高收益的秘密在于生产方法的思想,丰田消除浪费的基本思想,丰田的,7,种浪费,丰田生产方式的全面概要,1.,丰田生产方式的目的是消除浪费，创出高质量、高收益,丰田箴言,要发挥创意和灵感。,丰田佐吉,丰田自动织机制作所 创始人,即使是干的毛巾，,如果动脑筋也能让它出水。,丰田英二,丰田汽车工业社长,1967,年,1982,年,丰田生产方式兼顾成本和质量,丰田生产方式的特点就是为了实现降低成本的目的，不仅在制造成本中，而且在丰田独特的生产结构中消除,7,种浪费。,而且，因为丰田始终坚持“产品质量是在工序中创造的”这样一种体制，所以在实现降低成本的基础上，可以生产出高质量的产品。,2.,高收益的秘密在于生产方法的思想,人,质量,EHS,供货,成本,产品,服务,服务,服务,服务,客,户,客,户,产品,产品,产品,石匠和宫殿的故事,=,企,人,-,止,坚持以人为中心的生产方式,工厂各个环节的员工都能充满热情、持续有效地锁定并消灭各种浪费，并且永不满足。,销售价格和利润的关系,成本意识强的企业（丰田生产方式）,成本意识强的企业,（丰田生产方式）,销售价格,成 本,利 润,=,利润,消除浪费，在销售价格中降低成本的结果。,成 本,必须在客户所期望的销售价格以下。,为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低成本。,销售价格,销售价格由,顾客,决定,如果自己公司有比其它公司质量好、价格便宜的产品，其价格将会成为销售价格的基准。,5.,丰田消除浪费的基本思想,把生产作业分为浪费作业、纯作业、附加作业,浪费作业：,只使成本增加而不产生附加价值的作业。,纯 作 业：,是指组装零部件等能够产生附加价值的作业。,附加作业：,是指像更换作业程序等不产生附加价值，但又必须伴随着纯作业一起实施的作业。,在丰田，管理监督人的工作就是,“注意部下的工作方式，去发现浪费，发现能够轻松、有效率地工作的方式，使部下的每一项动作都成为有效的工作”,。,消除不必,要的作业,改善不产生附加价值的作业，使其作业时间无限接近零,虽然是产生附加价值的作业，仍需进一步改善,6.,丰田的,7,种浪费,生产过剩的浪费,浪费,内容,原因,对策,生产过剩的浪费,生产过多,生产过早,妨碍生产流程,成品库存、半成品库存增加,资金周转率低下,与顾客交流不充分,依赖个人经验和思维方式制订的生产计划,人员过剩,设备过剩,大批量生产,生产负荷变动,在生产过程中产生问题（如产生不合格品、发生机械故障等）,生产速度提高,与顾客充分沟通,生产计划标准化,均衡化生产,一个流程,小批量生产,灵活运用看板管理技术组织生产,快速更换作业程序,引进生产节拍（,Takt,Time,）,丰田的,7,种浪费,制造不良品的浪费,制造不良品的浪费,原材料的浪费,开动率低下,检查的浪费,用户索赔而引起的企业信誉低下,库存增加,再生产的浪费,对于可能产生不合格产品的意识薄弱,在生产过程中不注重产品质量,检验中心的检查标准管理不完善（特别是功能检查）,教育培训体制不健全、顾客对于产品质量要求过高、缺乏标准作业管理,产品质量是在工序中创造的,坚持贯彻自动化、现场、现货、现实的原则,制定培养相关意识的对策,通过不断问为什么的对策，防止问题再次发生,引进预防错误的措施,确立产品质量保证体制,使改善活动与质量体系（,ISO9001,）有效融合,浪费,内容,原因,对策,丰田的,7,种浪费,停工等活的浪费,停工等活的浪费,在反复作业的过程中，标准作业管理不完善,监视,表面作业,停工等活,机器设备、人员等有富余,生产工序流程不合理,前道工序和后道工序产生了问题,停工等活、等料待工,表面作业,设备配置不合理,在生产过程中的作业能力不平衡,大批量生产,引进均衡化生产、生产节拍的概念,努力使生产工序流程合理，发现浪费,U,字型配置,快速更换作业程序,再分配作业,禁止停工等活时的补偿作业,生产线平衡分析,认清表面作业,安装能够自动检测到异常状况并且自动通知异常状况的装置,浪费,内容,原因,对策,丰田的,7,种浪费,动作上的浪费,浪费,内容,原因,对策,动作上的浪费,不产生附加价值的动作,不遵守经济动作原则的动作,机器与人的作业不明确,毫无意识地实施了不产生附加价值的动作,生产布局不合理,教育训练不充分,生产工序流程化,U,字型设备配置,教育和训练经济动作原则，并且坚持贯彻这一原则,善于发现和消除表面作业,活用标准作业组合表,根据是否会产生附加价值研究相应对策,丰田的,7,种浪费,搬运的浪费,浪费,内容,原因,对策,搬运的浪费,在不同的仓库间移动产品和转运,空车搬运,搬运的产品有瑕疵,空间的浪费使用,搬运距离和搬运次数,增加搬运设备,欠缺“搬运和寻找不是工作”这一观念,生产布局不合理,活性指数低,与生产顺序组合时，研究商讨不够,培养不要搬运的概念,确定最佳搬运次数,U,字型设备配置,小容量化,活用各种搬运方式,成套搬运零件,提高活性指数,丰田的,7,种浪费,加工本身的无效劳动和浪费,浪费,内容,原因,对策,加工本身的无效劳动和浪费,为不必要的工序和不需要的作业增加人员和工时数,生产性低下,次数增加,按照过去的习惯操作，不加以改善,生产工序设计不合理,作业内容分析不足,对人和机器功能的分析不完全,处理异常停止的对策不完善,PM,不完善,夹具工具不完善,标准化体制不完善,员工技术不熟练,缺乏原材料,改进以往习惯操作方式,解决现场主义问题,研究检查方法,使生产工序设计合理化,运用夹具工具,人工智能化（引进机器人）,生产自动化,贯彻标准作业,研讨原材料对策,完善设备故障经验处理方案,培养技术熟练的,PM,作业人员,丰田的,7,种浪费,库存的浪费,浪费,内容,原因,对策,库存的浪费,成品、半成品库存积压,库存管理费用（仓库和搬运设备的折旧费、维修费、搬运费、税金、保险费、投资利息、损耗费、老化费等）,产生库存是掩饰过多问题的结果,均衡化生产体制不健全,多准备些库存是交货期管理（出货准备）所必需的意识,设备配置不合理,大批量生产,提前生产,在等活时产生的富余生产人员,与顾客充分沟通,培养针对库存的意识（只生产能销售的产品）,生产工序流程化,贯彻看板体制,将物品和信息一并运送,使生产工组序中的问题无限接近为零,步骤,如果按照,1-6,步骤操作，库存必然会减少。虽然这些问题堆积如山，但是如果追求库存为零将会产生许多问题。根据企业的水平，最好在最后阶段消除库存的浪费。,步骤,对于加工过程中本身的浪费，要认识到不产生附加价值的一切东西都是浪费。,步骤,要消除搬运的浪费，就要在搬运距离和搬运次数等方面加以改进。,步骤,对于动作的浪费，如果减少工时数将会对消除浪费产生很大影响。,步骤,对于停工等活，只要明白其要点就很容易改善。消除停工等活的浪费，有效利用人力资源,步骤,如果经常产生不合格产品，抑制生产过剩是很困难的。我们要消除不合格品，消除制造不合格产品的浪费,步骤,在需要的时候适时生产需要的产品可以排除生产过剩的浪费，这需要具备严格管理的思想。,7.,消除,7,种浪费的步骤,8.,为了消除生产过剩的浪费,在依靠量产效果追求利润的时代，似乎很多企业都把生产过剩不太当一回事。,在丰田，一直都把“生产过剩的浪费”当作诸多罪恶的根源而加以训诫。在“生产过剩的浪费”中还包括“提前生产”。,过剩的生产会过多地使用人、物和资金，并且可能造成库存费用和产品的浪费。在引进丰田生产方式的状况下，会自动破坏准时化生产的功能。,要想消除生产过剩的浪费，实现均衡化生产，就必须消除如下图所示的引起生产过剩发生的诸多因素。,在实施零库存战略时的要点,在实施零库存战略时的要点,意识革命,诸多问题,的改善,库存数量的,正确管理,订货方法,的基准,瞄准零库存是必须的理由,培养生产必须数量（指能够销售出去的东西）的意识,消灭不合格产品（彻底贯彻现场主义，追求把重点放在,4M+1E,上的不均衡现象等）,TPM,管理（在设备效率化上作个别改善，建立自主保全生产的体制、设备的初期管理体制等）,采用相关措施对应生产前置时间（,Lead Time,）和交货期。,库存数量管理（消除现货数量与帐簿或计算机上的数量的误差）,减少不必要的库存,目视管理（推行,5S,管理、库存告示牌管理、库存信息管理）,后道工序领取方式,引进重点管理（,ABC,分析）,100,80,A,B,C,产品数量累计（,%,）,出库金额（,%,）,A,组：看板方式、定期发货方式,B,组：看板方式、经济订货量单位,C,组：复式库存方式、定量订货方式,11.,零库存使企业内部问题暴露出来,我们要有这样一种想法，即减少库存，使各种问题浮出水面，改善出现的问题。,不合格产品和机器设备的故障对于企业来说是一个大问题。但是如果库存之水过多，我们以库存去解决这些问题时，往往就会对这些问题的存在认识不足，这样，花费在库存上的各种费用不用说，而认识不到的问题的危险体质更会在企业定性扎根。,相反，库存减少的话，游泳池中的问题就会暴露出来，一旦发生问题，就不能像以前一样逃避库存管理方面的职责。如果想减少库存，需要彻底解决各种各样的问题。,要长期实施改善活动已健全和强化企业体质，并且要瞄准零库存这一目标。,但是如果任意推进，就会产生各种问题，反而会产生一些不必要的麻烦。,库存和问题,水（库存）多,水（库存）少,停工等活,不合格产品,过剩库存,交货期延迟,机器设备故障,多余人员,图,注入相当于库存的水，水多时问题就会被隐藏,图,相当于库存的水减少，问题浮出水面,浪费的层次,(,先从第一层次开始,少人化,),15.,丰田生产方式的全面概要,丰田生产方式由准时化和自働化两大支柱构成。,准时化,=,在必要的时候生产必要数量的必要产品。,就是后道工序在必要的时候到前道工序去取需要数量的产品或零件。,这种方式必须以均衡化生产为前提。,(,拉动式,),自働化,=,“人性化的自动化”，,是把人的智慧和机械设备有机组合的行为。,当发生异常时，机械设备会自动地对异常问题进行监视管理。,TPS(Toyata,Production System),生产方式,Just In Time,认辩,自動化,必要的产品只在必要时只制作必要的,量生产及搬运,.,产品根据工程,1,个,个流的,SYSTEM,工程中异常或问题发生时为了能立即能,掌握到情况,设备,生产线,运用自律神经进行判断,停止的,SYSTEM,LEAD TIME,缩短,.,加工作业以外的作业减少,.,在库减少,.,工程间的平衡能维持下去,.,问题也很明显了,.,因问题明显解决也形成了,.,品质的确保,对改善的要求掌握强度,挑战更高一层的水准,異常中心的管理,工程构成方法,作业的流程,搬运方法,情报的提供法,缩短准备交换,防止过多生产,时间,标准作业做成,其他等等,生产线,STOP,方法,用眼睛看的管理,自动化顺序,问题点发现法,故障措施方法,解决问题方法 不良措施方法,其他等等,改善,生产上的紧张感和自律性,改善目的的明确化,智慧的集结,意欲,人性的尊重,生产上的在库没有了,.TPS,的基本思想和道具,TPS,的概述,流水化生产体制构筑,-1,个流线,PULL,生产体制,虚构方式,少,lot,生产,set up,时间缩短,Tact time,生产,平均化,标准作业化,JIT,生产的实现道具,异常觉察自动化,省力化,浪费,ZERO,事故,自亻动化体制构成,TPS,主要道具,多技能化,(Multi Skill),1,人担当多个机器,U,生产线,标准作业化,少人化体制构造,有创议的提案活动,经常改善研究会,小集团活动,2.TPS,的道具,.TPS,的基本思想和道具,TPS,的概要,通过同期化实现,1,个流程生产,缩短准备交换时间,对,小集團,的改善活动,小,Lot,生产,机器,Layout,多能功,设定标准作业,生产,lead time,缩短,平均化生产,适用看板方式,Just in Time,生产,适应于需要变动的,生产管理,技能别管理,智慧的自动化,品质保证,全社,QC,活动,利润的增大,标准作业改定,少人化,作业者数的减少,在库的减少,根据彻底排除浪费,实现成本节俭,劳动者意识改善,人性的尊重,绝对利益的实现和增大,丰田生产方式,1.,何谓“准时化生产”？,在必要的时候,生产必要数量的,必要产品。,1.1,不允许随意解释“准时化生产”,均衡生产是其首要条件,目的是缩短生产周期,从工厂接受订货到制品发货的时间,（,不仅是制品的加工，还包含情报的加工,）,(,),工程的流程化,(,),节拍时间,(,),后工程领取,生产周期,：,生产指示情报的停滞时间,：,从材料半成品到完成品的时间（加工,+,停滞）,：,从作成,1,个完成品到后工程把要领取数量的完成品,作成的时间,准时化生产的目的,准时化生产的基本原则,在必要的时候，制造（搬运）必要数量的必要物品,准时化,生产,让工程,成为,流程,后工程,领取,用必要数,决定生产线节拍,板,看,和,运,搬,脉,和,经,律,自,神,动,平准化生产,（,前提条件,）,排除,浪费,成本降低,准时化,的基本思考方法,时间,工作量,平均,所生产物品（和,销售,相结合的物品）的,种类,和,数量,将大波动变成小波动,平均制造物品的平准化生产,车种,月生产量,班生产量,节拍,9600,台,240,台,分钟,4800,台,120,台,分钟,2400,台,60,台,分钟,合计,16800,台,420,台,1.1,分钟,单台生产,平准化生产,平准化生产和单台生产,.,如果,后工程,把物品,堆积起来一起取走，,会怎样呢？,加工工程,组装生产线（,1,条生产线）,A,品种,B,品种,C,品种,事例,1,事例,2,事例,1,加工工程,（,）,，每个是,3,分钟节拍就可以了,事例,2,加工工程,（,）,每个是,1,分钟节拍，另外，,在加工工程和组装工程之间，组装工程持有领取,分量的库存,前工程为难,平准化生产的,2,个意思,.,如果本工程把物品堆积起来一起传送，会怎样呢？,组装工程,1,分钟节拍,作业时间,70,秒,50,秒,60,秒,造成本工程的人员增加,平均,70 60,50,60,70,50,60,70,平均,60,秒使其传送的要员配置,能够对应最大时间,70,秒的要员配置,平准化生产的,2,个意思,后工程,在必要的时间从前工程,引取,必要数量的必要物品,看板,的诞生,前工程,后工程,为了实现准时化生产的管理工具,工程的完成品放置在,制造了它的此工程处,后工程引取,看板方式,超级市场方式,所谓超级市场,能够让顾客在必要的时候，购买必要数量的必要物品的市场,顾客不用购买不需要的物品，另一方面，,市场要准备好物品，使顾客可以在,任何时间购买任何数量的任何物品，,超级市场就是从这一思考方法成立的,和药的经商的不同,（,丰田,）,应用于生产方式,将市场做为前工程，将顾客做为后工程来掌握,仓库,（,店,）,在必要的时候，去取必要数量的,必要物品,要求低价、优质,前工程仅补充有需求的分量,低价制造、供给优质的物品,后工程,前工程,看板的诞生,看板的功能,生产、搬运的指示情报,目视管理的工具,),抑制制造过剩,),检查出工程的提前、迟滞,工程、作业改善的工具,看板的种类,看板,工序内生产看板,外注部品纳入,看板,引 取 看 板,信号,看板,工程内,看板,工程间引取,看板,看板的记载事项,品番品名使用车种,生产线名,前后工程,所番地,（,置场,）,收容数,纳入时间,（,仅纳入看板,）（,发行枚数,）,目的,种类,流程生产的物品,批量生产的物品,用于外注部品的搬运,用于本工程内的搬运,工程内看板,工程名,代码,（背,番号,）,工序内生产看板,发行枚数,后工程,生产,数量,容器,完成品置场,品番,品名,信号看板,品番,品名,完成品置场,材料置场,收容数,容器,后工程名,基准数,批量大小,（生产数量）,生产线,置场,工序内生产看板,工程间引取,看板,外注部品引取,看板,代码,（背,番号,）,工 程 间 引 取 看 板,发行枚数,容器,前工程置场,后工程置场,收容数,品番,品名,厂家名,发行枚数,受入置场,受入口,品番,品名,厂家代码,代码,（背,番号,）,包装外形,纳入周期,纳入时间生产线置场,收容数,引取看板,前 工 程,生产工程,货物准备场,(1),(2),(3),(4),(1),拿着看板去取,(2),更换看板,(3),搬运,(4),放置,摘下看板,准备生产,和物品一起传送,工序内生产看板的流程,引取看板的流程,看板的传递方法,冲压品仓库,（所番地）,着手顺序,工序内生产管理板,基准数,从左侧前列的上方开始,按顺序取,明确到何时为止必须着手,这一纳期,冲压,信号看板的传递方法,看板运用规则,在开始做,最初的,1,个,时，或到达,规定的数量时，,取下看板,100%,是合格品,后工序按照被取走的“看板”数量从前工序引取,前工序按照被取走的“看板”的内容、数量、顺序,再生产,没有看板的时候，,不制造、不搬运,看板一定要和实物附在一起,看板的,入数表示,和,实际数量相一致,看板运用上的注意事项,1.,根据生产水平的变动，每月对看板发行数量的增减进,行管理；,2.,看板的发行数量的安全系数的备份，通过改善尽量控,制在少量；,3.,看板使用时取出，多次回收；,4.,实施稳定的引取；,5.,进行临时出勤的特殊异常对应的生产时，必须联络，,发行小批量的临时看板，结束后立刻回收。,标准作业的遵守状况,本工程的能力把握,本工程的库存状况,后工程作业的进度状况,本工程作业的优先顺序,看板,物品,(,部品,),通过看板进行目视管理,二、均衡化生产,均衡化生产是看板管理和准时化生产方式的重要基础。,后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。,丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产。,总装线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现“单件”生产和输送的最高理想。,把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。通过均衡化生产，任何生产线都不大批量地制造单一种类的产品。,各工序无须改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，就能顺利地适应市场需求的变化。,缩短生产前置期，以利于迅速而且适时地生产各类产品。并缩短设备的装换调整时间，以便将生产批量降低到最小。,丰田生产模式的基本技术活动,三、设备的快速装换调整,实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是设备的快速装换调整问题。,均衡化生产要求总装配线及各道工序采用“多品种、小批量”的方式，频繁地从前道工序领取各种零部件或制品，这样，从制造过程的经济性考虑，冲床及各种生产设备的快速装换与调整就成为了关键。,生产现场人员经过艰苦努力，成功地将冲压工序冲床模具装换调整所需要的时间，从,1945,年至,1954,年的,3,小时缩短为,1970,年以后的,3,分钟！现在，丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在,10,分钟之内完成。,设备快速装换调整的方法是,SMED,法，即“,10,分钟内整备法”。把设备装换调整的所有作业划分为两大部分，即“,外部装换调整作业”和“内部装换调整作业,”。同时尽量将内部作业转化为外部作业,为了缩短装换调整时间，操作人员必须在设备运行中完成所有的“外部装换调整作业”，一旦设备停下来则应集中全力于“内部装换调整作业”。,丰田公司把“设备的快速装换调整”视为提高企业竞争力的关键因素之一。,丰田生产模式的基本技术活动,四、设备的合理布置,设备的快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和,“,多品种、小批量,”,的均衡化生产提供了重要的基础。,生产工序的合理设计和生产设备的合理布置是实现小批量频繁运输和单件生产单件传送的另一个重要基础。,传统的生产车间设备布置方式是采用,“,机群式,”,布置方式，即把功能相同的机器设备集中布置在一起,丰田公司采用了,“,U,”,型单元式布置方式，即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个一个小的加工单元。,U,型单元连结而成的,“,组合,U,型生产线,”,，可以简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。,丰田生产模式的基本技术活动,五、多技能员工,多技能作业员（或,“,多面手,”,）指那些能够操作多种机床的生产作业工人。,多技能作业员是与设备的单元式布置联系的。在,U,型生产单元内，要求便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业。,多技能作业员按照标准作业组合表，依次操作几种不同的机床，以完成多种不同工序的作业，并在标准周期时间之内，巡回,U,型生产单元一周，最终返回生产起点。,各工序的在制品必须在生产作业工人完成该工序的加工后，方可以进入下道工序。,每当一个工件进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元。即,“,单件生产单件传送,”,方式，,它具有以下优点：排除了工序间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生产单元内作业人员之间的相互协作等。特别是，多技能作业员和组合,U,型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来，以便整数削减多余的生产人员，从而有利于提高劳动生产率。,丰田生产模式的基本技术活动,六、标准化作业,标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。,在标准周期时间内，每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。,主要包括,2,个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用,“,标准作业组合表,”,来表示。,标准周期时间是指各生产单元内（或生产线上），生产一个单位的制成品所需要的时间。标准周期时间每日的工作时间,/,每日的必要产量,根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。,标准作业顺序是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序。,标准在制品存量是指在每一个生产单元内，在制品储备的最低数量，它应包括仍在机器上加工的半成品。,根据标准化作业的要求，所有作业人员都必须在标准周期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作业，并以此为基础，对作业人员进行训练和对工序进行改善。,丰田生产模式的基本技术活动,标准作业的定义,(,),以人的动作为中心,(,),重复作业,标准作业的目的,(,),明确制造方法的规则,构成了物品制造方法、,管理的根本，考虑了,品质、数量、,成本、安全,来决定,工作方法,(,),改善的工具,A,没有标准的地方就没有改善,B,发现浪费、不合理、不均匀,“,以人的动作为中心，按照没有浪费的顺序，高效进行生产的方法,”,标准作业的条件,四,标准作业的推进方法,(,),节拍时间,(,),作业顺序,(,),标准手持,各工程能力表,标准作业组合票,标准作业票,每天运转时间（定时）,每天必要生产数,技能员在,1,个工序周期中,进行作业的顺序,在按照作业顺序进行作业时，为了能够重复按照同,样的顺序作业，,工程内持有的最小限度的半成品,标准作业的,3,要素,标准作业的,3,个帐票,发现问题,发现浪费,追究原因,改 善,反复的作业,标准作业,标准作业,(,把握现状,),对作业方法的整理,标准作业与改善,.,由标准作业而知的问题点,由工具而知的问题点,各工程能力表,发现改善点的方法,生产能力的增强,手工作业时间与自动送料时间的,模式,改善设备的运转模式,设备的动作组合票,必要数与加工能力的差异,第,关键点,第,关键点,标准作业组合票,标准作业票,关键是人？还是设备,？,采用,T.T,基准,缩短,CT,？,减少,个周期时间的不均衡,尽量消除作业分配的不均衡现象,等待时间上的浪费,T.T,与,CT,的差异,T.T,与,MCT,的差异,CT,与,MCT,的差异,各作业者的作业分配,周期时间的不均衡,与,时间观测结果,的比较,步行的浪费,有无步行与步行的多少,有无返回原地的步行,标准在库与在库的区分,部品的放置方式,布局,人员的移动,物的流程,缩短,CT,与减少不均衡,参照,改善作业的着眼点,个流程,.,改善作业的着眼点,细致地观察作业情况,!,注意脚下,！,注意视线,！,注意物品,！,注意手,！,空中移动,步行中的停止情况,踏出半步,退回半步,各种手工作业（单手,/,双手作业）,动作的幅度大小,右手,/,左手的等待时间,完成时,部件的翻转，变更部件的安装方向,工程内的部件的搬运方向，高度,寻找，选择,只观察脚下,！,分别观察左右手,！,.,改善,的具体事例,工程,工程,工程,工程,工程,工程,工程,工程,工程,工程,工程,工程,步行距离长,缩短距离,重点,腿的动作,：,缩短步行距离,尽可能缩短步行距离,歩,0.5,秒,设备与设备之间,(,前后,左右,),重点,腿的动作,：,迂回,作业不顺畅,！,工程,工程,工程,工程,工程,工程,绕过控制板,S/W,BOX,等,工程,工程,工程,工程,工程,工程,直线,(,最短,),移动,步行距离也延长了,绕过突起物品行进,.,改善,的具体事例,重点,腿的移动,：,不走多余的路,手的动作,：,在步行中操作,在步行中消除不均衡作业,在步行中取出部件,缩短有效作业时间,工程,工程,工程,工程,无用的步行,边走边操作,螺栓和螺母的组合作业,组合位置的确认,到达下工程之后再取出部件,.,改善,的具体事例,重点,手的动作,：,手的移动距离,在取部件时，顺便,按开关,不特意去按开关,/,部品,在左手边的作业启动位置,设置开关,.,改善,的具体事例,重点,小型部件手持,取出时的顺序和安装顺序相反,近处的部件不反复触碰,手的动作,：,手的移动距离,3,4,1,2,3,通称防止,鸡啄米,向箱中,次,放置,部件,1,取出，手持，然后取,以,的顺序安装,小型部件，一般可以手持,2,件，,连续取出,。,如果是总装工程的熟练工人,也有人可以同时手持,3,个部件,2,.,改善,的具体事例,重点,视线的移动,：,视线移动的幅度,如果视线不移动，就不能同时,很好使用左手和右手。,如果视线不能大范围移动,就不能看到所有的部件,部品,部品,部品,部品,部件放置,场所的变更,部品,部品,动作也相应小,使右手和左手同时移动,移动范围为,25,30cm,以内,.,改善,的具体事例,(,),减少工时,(,),减少半成品的在库数量,(,),减少品质不良,(,),增强生产能力,(,),布局,(,),目视化管理,减少,工程内,的半成品,使,慢性,不良,和故障显现出来,作业在相同的条件下反复进行，所以容易,把握品质问题的真因,明确标准作业中的,等待时间,改善目标,等因素,明确,重点工程,（,人？,设备,？,还剩几秒,？,）,由于不能做,多余的动作,所以要明确生产线布局改善的目的,除每一个部件的物流路线外，人的行动，物品的放置等问题,都应该明确，使无论是谁都可以清楚判断哪里是浪费,根据标准作业的改善,七、自亻动化,丰田公司的自亻动化自然包括,“,用机器代替人工,”,的技术，但它更主要是一种发现并且纠正产生异常的技术。更确切他说，丰田的自动化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段，是一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。,丰田公司的自动化，即,“,自亻动化缺陷控制,”,，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就是：,自动化检测,异常情况下的自动化停机,异常情况下的自动化报警。,丰田生产模式的基本技术活动,目的是以更低的价格制造出更优质的物品,自働化,的基本原则,在各工序中打造品质,省人化,危险,！,(,),在异常时能够明白并停止,(,),人的工作和机器的工作相分离,TPS,的推进方法,自働化,一般的品质保证的方法,自働化,加工组装完成后,专门的检查人员进行检查,抽样检查,判断良品,（,几千个中有一个不良的可能性,）,在工序中打造品质,在各工序中保证品质,作业者逐一地确认品质,向后工程,（全部检查）,检查的工夫,抽样,不良防止装置,基本原则,1,在工序中打造品质,丰田生产模式的基本技术活动,问题清楚,进行再发防止,自,働,化,自,动,化,省人,省力,（,不能省人,）,有异常的话，,机器自身能够判断,并停止,只要没有人切断,开关，,就能够持,续运转,因为是用人手处理，,所以难以和再发防止,相联系,设备的,自,働,化,和,自,动,化的区别,丰田生产模式的基本技术活动,64 65 66 67 68 69 70 F1 F2,64 65 66 67 68 69 70 F1 F2,定位置停止线,1,个车体的间距,标识线（要素作业线）,工程,绳索开关,C,生产线后装工程,非常,设备,検,足确,过负,C/V,/,检查,自主,欠,定位置停止方式的构造,改善前,改善后,人的工作,机器,停止,加工,1,个周期,保持监视,在加工中,启动,安装素材,卸下加工物,原位置,回复到,机器停止,人的工作,机器,1,个周期,停止,加工,机器工作,用其它的,启动,安装素材,卸下加工物,原位置,回复到,机器停止,1,个人,1,台机器,(,用手加工传送,),负责多工程,(,通过重力自动传送,),钻 床,钻 床,人在旁边,没有人,刀具,加工物,刀具,加工物,重力,塞子,发动机,发动机,基本原则,2,人的工作和机器的工作相分离,省人化,少人化,定员制生产线,孤立的小岛,通过作业改善和设备改善以,1,个人为单位减少用人叫做,省人化,。,是指根据必要生产数，在不降低生产率的情况下，实现多少,人都能够进行生产的生产线和构造,。,能够根据台数变化进行人员的增减,更进一步地，改善有效果,追求没有富裕人的,高效的作业状态,是指即便生产量有变化，也不能对应其变化增减作业者人数，,作业者必须保持一定人数的生产线,是指作业工程布置得分离、孤立，不能根据生产数的增减同其他,作业者有效组合的生产线构成,是不能对应生产变动的生产线，是少人化的阻害要因之一。,被称为能够持续改善的生产线，是小改善的积累和总体的,生产率提高相结合的生产线。,所谓少人化,自动化,在异常时停止、通知,人的工作和机器的工作,相分离,自働化,省人化,自动化,重视停止,作业改善和,组合改善,自働化,少人化,省人化,经常以强调薄弱的部分为目的，选择字，定义了新的词语,以省人为目的的,行为,即便台数变化了，也能够,维持生产率的工程,更进一步地，改善和效果,相结合的工程,丰田生产方式的词语的意思,TT=60,（,秒,）,200,“,/,个的工作,200,“,/60,3.3,人工人,TT=65,TT=55,由于生产变动，浪费再次发生,不进行大的改善，就不能产生,效果,180,“,/,个的工作,220,“,的实绩,180,“,/,个的工作,195,“,的实绩,增产,减产,必须是经常能够追求,1,个人工的,生产线（少人化）,生产变动,自动化或作业改善,180,“,/,个的工作,180,“,/60,3.0,人工人,（秒）,省,1,个人,发生小数人工,发生小数人工,少人化的重要性,全员参加的现场改善活动,是丰田公司强大生命力的源泉，,是丰田准时化生产方式的坚固基石。,丰田公司的经验表明，提高质量、降低成本、保证按期交货、提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。,不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。,生产系统在运行过程中得到不断的完善，依靠生产系统本身内在的动态自我完善的机制来实现。,改善建立在尊重人的基础上,所谓改善就是指动脑筋想办法，改变传统的做法，发现浪费，提高生产率和降低成本等一系列活动。,丰田最优秀的地方就是五十多年来，全公司上下都很重视人的培养，让员工养成热衷于思考问题、解决问题的习惯，并且作为组织，建立起了能够将这些想法都活用到工作中的体质。,就像通过锻炼身体，肌肉就会发达一样