【拆书阅读笔记】-《麦肯锡方法》.pptx

肯肯锡锡法法简单的法做复杂的事2022-03-01技能技能基本基本单单元元具具体体项项目目或或 客客户户的的专专业业 技能技能E.流程技能流程技能G.具体公司有关具体公司有关A.解决解决问题问题B.沟通沟通C.项项目管理目管理D.人人际际关系管理关系管理F.职职能性工具能性工具采购 风险管理 其它麦肯锡手段和工具 分析性创造性访谈 建立结构 设计图表 展示计划和管理 会议和研讨 团队工作 时间管理积极听取 冲突处理 辅导和反馈AVA/TOP核心流程重新设计 突破其它策略 竞争肯肯锡锡技能技能课课程内容来源程内容来源肯锡具肯锡意识肯锡晋升法则肯锡法介绍的解决问题流程和决策程序，以肯锡取得巨成功的法为基础，同时依照肯锡校友后来职业涯中的经 验，根据“现实世界”进了调整，我们相信，这些流程和程 序得到了进步加强。你还会学到在的作中实施这些流程和程序所需的管理 技术，以及能帮助你在组织内交流观点的汇报策略从思从思维维式上，真正成式上，真正成为为个个团队团队合作的、合作的、向客向客户户的、的、强强调调改善与改善与结结果的果的问题问题解决者解决者第13部分：肯锡是如何思考以及如何解决商业问题的。第4部分：详细介绍了肯锡应对活压之道。任何在 现今的商业世界中苦苦打拼，或多或少都会参透些有的 东。第5部分：简要叙述了我在公司学到的经验和教训，并与读 者分享些在肯锡的难忘回忆。肯肯锡锡法有效解决法有效解决问题问题的的法法论论在为团队协作解决问题创建“标准操作程序”（SOP），同 时提供案例分析模板和具可节约团队的作时间。优秀的咨询顾问必须掌握“讲故事”的艺术并善于讲故事。相其他法，则精彩的故事往往有助于抓住听众的注意，有助于建良好的际关系，也有助于说服听众肯肯锡锡具解决具解决问题问题的的具箱、武器具箱、武器库库 项项团队团队的的动动指南指南曾任肯锡公司咨询顾问，其客户包括融、电 信、计算机和消费品领域的众多知名公司。在加肯锡之前，这位宾夕法尼亚学沃顿商 学院的MBA曾任伦敦星资产管理公司股权基经理，也曾 是位投资银家。作者：艾森作者：艾森拉塞拉塞尔尔关于作者关于作者听听课课领读视频做做题题课后练习题读读章章制定的章节精精读读班形式班形式什么是精什么是精读读班？班？听讲：收听领读官对相关章节的深解读读章：回到书本完成相关章节的亲身阅读做题：练习巩固加深相关章节的理解领悟怎怎样样加加精精读读班：班：下下载载知知识识星球星球APP搜索成搜索成是是科学科学成功加成功加精精读读班班什么是精什么是精读读班？班？好好书书需要需要亲亲身精身精细阅读细阅读1、不同于快速听书的产品，精读班要求户在学完领读视频之后回到书本，完成亲身参与的阅读闭 合。2、关注学习的效果，快速的看完本书。3、对于精读班选取的好书，更需要追求学习效舍 弃定程度的学习效率，它需要读者亲身阅读。阅读阅读的的动动作本身是作本身是种学种学习习1、阅读的动作本身就是种学习过程，伴随着翻 书、阅读、做笔记、不解、查询、解惑、做练习题 等等系列身体动作2、做这系列动作本身就是加深对书本知识的感知 和理解的过程。精精读读班提供的服班提供的服务务精精读读班培养班培养阅读习惯阅读习惯的养成的养成1、领读视频不仅仅起到梳理框架、标明重点、解答难点、分享启发等作，更重要的，领读频旨在 开启收听、阅读、做题等整套完备的阅读动作。2、读书不是舒服的事情，读书是耗费的，精读 班的实质是培养阅读习惯的阅读训练营。1、精设计的阅读路径2、反复打磨的领读PPT和视频3、悉设置的课后练习与领读官在线互动答疑4、不定期线下或直播互精读班的实质是培养阅读习 惯的阅读训练营。肯肯锡锡思考思考问题问题的的法法肯肯锡锡解决解决问题问题的的法法肯肯锡锡推介解决推介解决案的案的法法01020304 肯肯锡锡存之道存之道&肯肯锡锡校友的忠告校友的忠告 录录肯锡法1肯肯锡锡思考思考问题问题的的法法肯肯锡锡90多年沉淀的精多年沉淀的精华华作法作法01MECE原则：完全 穷尽，相互独02电梯法则：30秒，推销你的解决案03字塔原理：系统性、结构化08让板脸上有光 你就脸上有光09图明事10发现关键 驱动因素04与事实为友，不要畏惧事实05利前辈的作 不要做重复劳动确保解决案 适合当下07先摘低垂的果实06第第章：建章：建解决解决案案肯肯锡锡作法的三作法的三理念理念以事以事实为实为基基础础胆假胆假设设，求求证证系系统统化化事事实对实对于于肯肯锡锡的的作作法法为为何如此重要呢？何如此重要呢？事事实实弥弥补补了直了直觉觉的缺陷的缺陷肯锡顾问多是通才，他们博学却涉猎 不深，随着经验的积累和职位的提升，他 们对涉猎业的了解逐步加深然即使从这个度上说，肯锡的经验 还是有限的，如：他们在处理易腐烂变质物的存储管理实务仍不过过去10年间直在从事配销作的员事事实实可以提可以提可信度可信度除有够数量的事实做撑，否则客户的CEO很难对你的新想法给予太多的信任尽管事实是有的，但很多商业却畏惧他们。或许是害怕如果对事实的研究过于仔细，或上级会发现不愿看到的事实或许他们认为假如不去研究，讨厌的事实就会消失实际上根本不会MECE原原则则MECE原原则则要求分要求分类类达到如下要求达到如下要求：分类相互独、重叠分类加起来穷尽全部可能 应条件：完全客观理性的条件下使对对MECE原原则应则应如如肯锡的每份件、演示稿、电邮件和语留，都被认为是应当MECE的，即必须在保持其完整性的同时，避免混淆和重叠MECE原则形成的观点是最清晰、最完整的，最清晰、最完整的，且混淆程度最且混淆程度最MECE原则的运开始于解决案的第层分解问题（把的复杂 的问题 拆分成的容易解决的问题），列出问题的构成清单运运MECE原原则则的步的步骤骤先，列出问题清单然后对细节层次的问题展开 讨论其次,检查所有的条是否都是相互独的，并囊括 切与问题相关的条，即完 全穷尽最后，如果不确定把两三个闪光点置于清单的合处，那 就放进“其他问题”之下，但 注意不要把“其他问题”放在清 单的头条第第步步第第步步第三步第三步初始假初始假设设：你的：你的问题问题解决路解决路线图线图定定义义初始初始 假假设设成初始成初始 假假设设检验检验初始初始 假假设设第第步步第第步步第三步第三步定定义义初始假初始假设设初始假设的精髓在于“在在作正式启作正式启动动之前就形成之前就形成问题问题解决解决案案”，这看起 来有悖常理，但们其实直是这么做的尽管初始假设描绘粗略，但它是指引你通向解决案之路的地图如果你的初始假设正确，那么解决问题就意味着通过事实分析证明这假 设，并为这张图添枝增叶记录你的初始假设，计划你将如何证明它是正误的过程，就是绘制通向解 决案路线图的过程成初始假成初始假设设成初始假设的第步，必须要从研究事 实开始成初始假设只要概观业和所研究 的问题即可构造初始假设要将问题拆分，发现关 键驱动因素针对每个关键驱动因素提出可性 假设，这点尤其 重要你需要将这些假设分解到各个层级的各项 议题中，成议题树第第步步第第步步第三步第三步第四步第四步第五步第五步怎怎样样能能实现实现 XX产产品的扭品的扭 亏亏为为盈盈降低成本降低成本增加收增加收增加增加告收告收增加品增加品专专收收减少固定成本减少固定成本减少减少买买量成本量成本的曝光、单价和点击率的提升热电视剧品专少，开发空间不，告招商成本视频的带宽成本法没有降低的 空间针对低质量的户，可以不要，来降低整体的买量成本告收增有很的空间，告 对告的曝光、单价和点击率提升，进调研，3天内 完成调研报告，找到核破 局点对现有的买量渠道细分，1周 内完成渠道质量的评估报告议题树实议题树实例例议题树议题树由由逻辑树逻辑树演化演化来来逻辑树：只是由各要素构成的分层结构 议题树：则是为了证实或证伪某个假设必须解决的系列问题检验检验初始假初始假设设当你把问题解决路线图展开准备上路时，要检验下路线图是否可靠多数都不善于对的思想展开批判，因此我我们们需要其他需要其他批批评评我我 们们的的观观点，由三四个睿智的成点，由三四个睿智的成员组员组成的成的项项组组，恰好可以胜任这作每个都要准备的解和初始假设，每个都要推动其队友的思想 前，并检验所有的新解第第章：探索分析章：探索分析问题问题的的法法不要被表不要被表现现象所迷惑象所迷惑位有医学背景的肯锡校友告诉我，与医学问题样，商业问题也是有机且 复杂的沿着正确的沿着正确的向前向前，通常并不会花很多，通常并不会花很多时间时间，向不清的情况下，冤枉路 却是费功夫在肯锡，我们发现客户和患者样会做我诊断，有时问题被弄得极其模糊要想知道你接的问题是否是真正的问题，唯的法就是深的探究，你要获 取事实、提出问题、四处试探利利前前辈经验辈经验，不要做重复，不要做重复劳动劳动（）多数商业问题的相同点都不同点多，这意味着运少数个问题 解决法，就可以回答泛的问题肯锡发明了量解决问题的法，如附加值分析、业务流程再 造、产品市场扫描等等外分析框架，在项开始时对于研究客户潜在的外部压是很有价 值的，包括识别客户的供应商、顾客、竞争对和潜在的替代品避免千篇避免千篇律律如果你只有把锤，往往就会把每个问题都看成钉肯锡使以事实为基础的分析法，在为客户提出建议之前都需要进严格的验证若不想让千篇律的解决案出现，就不要盲相信的直觉 纵然你的直觉反应也许、很可能是对的，那也要花时间通过事实来验证抵制抵制要抵制把初始假设作为答案，将问题解决流程视为对其证明的诱惑思想开思想开放放!#$%&()*+,-.%/0 1 2 3 4 5 6-7 8#$9:;不论你觉得的初始假设多么精彩绝伦、解深刻、新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误 的事实5?=A!3 4 5 6 B C D -E F%G H=I J K L-.%M=N O P Q R!S T U VW不要不要寻寻找事找事实实去去撑你的提案撑你的提案1、有、有的的即使是个有量数据做撑的、有数亿元额外利润为前景的、精彩绝伦的解决案，如果你的客户 不能实施，它也是毫途的2、了解能、了解能%X Y!Z -X Y _ a b c a d ef 2 g g h i j k l m =n k.m =3、资资源限制源限制企业都是现实的，他们有实实在在的优势、劣势和局限，只能运组织现有的资源做有限的事确保解决确保解决案适合你的客案适合你的客户户有有时时，让让解决解决案来找你案来找你不不知道知道问题问题范范围围太太开开创创新局新局案案来来你不是每次都能成初始假设，有时候客户 并不知道问题在哪，他只知道问题的存在有时候项涉及的范围太或者太模糊，从初 始假设根本不通还有时候你要开创新局，你已有的经历已经 不能够帮助你找到解决案了初试假设并不是成功解决问题的先决条件，具有初 始假设，有助于组织和推 进思考。但假如你想不出 初始假设，那也别灰，只要你收集事实并展开分 析解决案，就会来 找你对对于解决不了的于解决不了的问题问题，那就随遇，那就随遇安吧安吧最的阻碍来政治，要理解政治以及他是如何帮助或阻碍你要理解政治以及他是如何帮助或阻碍你作的作的，先就要明企业都是实实在在的肯锡的项组来到客户身边，有时也为他们带来了改变。为部分带 来变，也被另部分看作是侵的部队多数情况下，当肯锡项组引层管理员，公司员会与他们欣然 合作，为肯锡带来效率010302对问题对问题重新定重新定义义攻克政治攻克政治难难关关调调整整实实施施案案你可以告诉客户，他们的问题不是X是Y，当你了解到解决Y问题会为 客户带来很多附加值，纠缠于X问 题只会得不偿失时，尤其要这么做有时候你想出的伟解决案，在客 户的公司不能得以实施，设计个 理想化的案很容易，但是你得考虑 客户现有的限制条件攻克政治难关，必须考虑你的解决案如何 影响公司各个利益相关，如何让他们对 公司的变化形成共识，这个共识要考虑他们 的动机以及推动政治的组织因素当遇到棘当遇到棘的的问题时问题时，你有如下，你有如下个个选择选择第三章：第三章：“法法则则”与其他与其他80/20原原则则研究表明：80%的收益是通过最初的20%的时间和只出获得的“法则”是管理咨询业甚商业领域最伟的真理之80/20原原则则的启示：的启示：侧重与关键问题 各个问题相互独，统完整 不要试图解决所有问题不要妄想不要妄想烧烧海海04030201花费许多时间和精，结果却得不偿失，就像 你烧海却只得到了点盐把海烧，就是试图去分析得俱到。要有选择，厘 清头需要优先解决的事情，当已经做的够多的时候，那就停下来只要有充的事实即可，这是在商业条件下以事实为基础 进分析的另个，任何过度的寻找事实都是在浪费你弥珍贵的时间和精要更聪明的作，不是更苦的作。很多数据 都与你的研究问题有关，很多分析可以展开，但多数你都得忽略找到关找到关键驱动键驱动因素因素或许你有100个不同的因素影响你的销售，但最重要的因素是x、y、z，其他因素都轻重程师有条计算的平律，就是说对每个分量系统求解所需的计算 量，少与程个数的平数增的样快关注关键驱动因素是钻研问题的核，不是把整个问题撕成层层、的问题关键驱动因素可以帮你节省时间，节省精，帮你避免海捞针的去寻找 所需的所有知识在30秒内向客户进准确误的解释。假如能做到这点，就证明你对的作充分了 解，并以推销你的解决案。在电梯仅有30秒，在这段时间你能向CEO介绍你们的解决案吗？你能推销出你的解决案吗？许多公司使电梯法则，因为电梯法则是种能保证管们的时间得以有效利的式。电电梯法梯法则则先摘好摘的果先摘好摘的果实实抓住这样的机遇！机遇并不会 为你和团队创造全部胜利，但舞了，增加了信任，让 那些关注你的能够知道你很 能，且很认真有时在解决问题的过程中机遇的出 现使你轻松获胜，在整个问题得到 解决之前就取得显著成效现摘好摘的果实是可以期取悦客 户的发展，每次的胜利对你和 客户都有裨益现在好摘的果实，我们抵制了囤积信息，在研究期末做次型汇报的诱惑使客户 变得积极，作变得轻松机遇出机遇出现现机遇的机遇的 作作阶阶段性段性胜胜利利型型汇报汇报如果让客户直等到最终结论出现，他们会 很不耐烦，在得出最终结论之前，交给客 户些实际的东有助于缓解项组的压预预付付实际实际 东东每天每天绘绘制制张图张图表表在解决问题的过程中每天都会有新的 收获，把他们记录下来将有助于推进 你的思考当展开分析时，就可以查阅图表和 笔记，思考他们的意义，看看哪些 地适合解决案每天傍晚半个时坐下来问问今天学到的最重要的三件事是什 么，然后把它们制成图表论你是否采这个法，请 记住：旦你将想法记录在纸 上，就永远也不会忘记次只做次只做件事件事做好份内的事做好份内的事你不可能做所有的事，所以也不要尝试，将份内的事做好就可以了就好像打棒球样，要垒垒的打做好本做好本职职作作不要把球击出场地，次只做件事，做 好本职作不要试图去做整个团队的作为为什么什么次只做次只做件事？件事？不浪不浪费费：你不可能事必躬亲。假如你没有带动团队其他成员 同去解决问题，你就是在浪费有价值的资源错错期望：期望：如果有次你设法去做了每件事，就会让周围的 对你产不切实际的期望失信任：失信任：假如没能满这些期望将很难重新获得信任以以局局为为重重是如何推进思考的？眼 下做的事情是不是最重 要的？时不时停下思路问个基本的问题：你现 在所做的作是如何帮 助解决问题的？如果所做的作对解 决问题没有帮助，为 何还要继续？所谓局，就是那些持 你的基本假设的核议 题。假如不能离解决案 更近，那就是在浪费时间有帮助有帮助吗吗重要重要吗吗为为何要做何要做何何为为局局如如实实相告，坦相告，坦诚诚以待以待公司在每名新员职之初，就向他们灌输职业操守的概念，这常重 要。职业操守的个重要就是：诚诚信。信。对客户、团队、讲诚信。诚信包括：在你筹莫展的时候，勇于承认。勇于承认的代价，远远 于虚张声势的代价。在必要时，胆地说我不知道。不接受不接受“我没有想法我没有想法”这这种回答种回答只要稍加探究，就会发现们总是有想法的，问他些有针对性的问 题，就会为他们知道的东之多感到吃惊“我没有想法”是个信号，潜台词是：我太忙，没有时间回答你；或者，我不够聪明，法回答你；或者，我太懒了，想不出有价值的答案不接受“我没有想法”这个答案要把它看成是要把它看成是种挑种挑战战肯锡法2肯肯锡锡解决解决问题问题的的法法第四章：拓展客第四章：拓展客户户肯肯锡锡的客的客户户开开发发肯锡的客户开发与其他部分公司相径庭，正如肯锡所说的，这是由于肯肯锡锡从来不推从来不推销销（有的公司不（有的公司不稿）稿）商业问题就像他们悄声息，直到啃到你的奶酪的时候才会被发现没有发现的不会对捕器有兴趣直到现身了，他们才需 要知道你有捕器书书籍和籍和章章肯锡源源不断的推出书籍和章，其中有些具有相当的影响媒体媒体报报道道公司邀请多家媒体进报道，许多肯锡 合伙和项经理，在各的领域都是国际知名专家业业研研讨讨会会正式交流正式交流肯锡也直维持着与潜在客户进正式交流的庞络公司，励合伙参与 业余活动肯锡的咨询顾问经常参加业研讨会，合伙也会不时与客户，这样不仅 可以检查过去肯锡项的结果，且可 以保证客户出现新问题时，肯锡依然能 够保持在其中的分量如何做到功夫在如何做到功夫在诗诗外外平衡平衡项经理所对的挑战就是在客户的需求和预算，以及团队的作极限之内做出平 衡新新问问题题怎怎么么办办在客户组织内部作期间，肯锡凭借其 专往往会发现些新问题，但这些新问 题须在另外的时间和另外的项解决边边界界好的好的PM最好的项经理往往可以将客户的需求和团队的交付能平衡做到精确的程度在紧锣密的开始寻找解决案之前，要对问题的边界有个整体的感觉在项开始就对其进适当的系统化，可能不会确保你成功，但少可以让你有个好的开始谨谨慎承慎承诺诺：严严格格规规划划项项第五章：第五章：组组建建团队团队关于关于肯肯锡团队锡团队在肯锡，你不会独，少不会独作战。从前台的客户项作 到后台公司内部的决策机制，公司的每件事都是由团队来完成的肯锡之所以信赖团队，是因为它能最好的解决客户临的问题，个去解决复杂问题很不现实，不可能满肯锡的标准更多就意味着更多的量去收集和分析数据，更重要的是，这也代 表有更多的思想来思考数据的真实含义合理合理选选拔拔团队团队成成员员要想成功解决商业问题，必须谨慎的选择你的团队，对现有资源进最好的组合肯锡有两种团队选拔理论。第种，认为智慧最重要，要为你的团队挑选最聪 明的成员，不管他们的阅历或者个性第种理论认为，最重要的是成员的特定经历和技能，聪明在肯锡是基本的如果在项开始之前可以挑选团队成员，千万不要根据评估信息接受那些照理说应 该还不错的，是要和他们，与他们交谈，看他们被推荐背后的隐藏的原因点点联络联络感情的活感情的活动动会会,有裨益有裨益团队成员相处融洽，团队就会表现优异，成员也会过得愉快作为名团队领导，应该努增强团队的凝聚，别让家感到乏味作为名团队领导，你的问题是需要多少团队活动才合适？其实，不需要太多。团队 活动更加重要的是的想法得到尊重多数即使是很努作的，也希望有私活，希望把时间省下来和的家待 在起试着让团队的家属们参与到活动中来，这有利于他们了解他们的爱现在在些什么，也有利于你了解团队的成员掌握掌握候，保持候，保持团队团队!01掌握候和你的队友多多交流，了 解他们是不是对的作感到满 意02稳步前进假如你对团队的任务优先级或分析 犹豫不定，团队就会感到困惑，甚低落。要清楚前进向，稳 步前进03让队友知道头作的价值每个 都希望的作是在为客户增加 价值04性化地了解你的队友他们是不 是结婚了？是不是有孩？他们 有哪些爱好？这些问题有助于增 进对他们的了解05尊重你的队友尊重不仅意味着礼 貌，还意味着记得你的队友可能有 更重要的事要做，他们还有作之 外的活06当作遭遇困难时，需要坚持在某 个时刻你必须要坚持下去，这就是第六章：第六章：层级层级管理管理STARTEND肯锡似乎有点双重格，声称他没有真正的等级，另不论是过去还是现在的肯 锡都会告诉你公司存在少 两套东没有肯锡更讲公平的公司 了，你可以不事先预约就进项经理的办公室，在公司的会议 上每个观点都有同样的份量肯锡有明确的指挥链级合 伙和层级较低的合伙，会 对公司发展的向作出决策，经理、顾问、分析师和他们 起作肯锡也有套官的层级，是建在作经验、学历和优秀 程度基础上肯肯锡锡的指的指挥链挥链让让板板脸脸上有光上有光在任何层级制度组织中，你 的板都是你最重要的你的板或许是公司唯能 注意到你的，让板兴，最好的式就是让他脸上有光让板脸上有光意味着两件事，先要尽最努做好 作，你的作质量越，板的作就会容易很多其次，当板需要了解你所知 道的东时，毫保留的告诉 他，以确保信息畅通层级层级管理的激管理的激进进策略策略在个强调平等的组织中，少你可以要求平等的权利，直到有告诉 你，“不，你得服从我的命令”在个更加严密的组织，你要对其他职权的范围保持敏感，并时刻准备 放弃原来的主张；否则，别可能就会让你难堪你必须假定可以做些事，或者通过和某交谈得到些信息，即便是 没有明确的授权，你也可以这么做第七章：第七章：进进研究研究利利前前辈经验辈经验，不要做重复，不要做重复劳动劳动论遇到什么问题，可能都有在某个地已经对类似问题 展开研究了，别再重新发明轮！肯锡有个pqHrstuv，这个qHr有wx 的项 和 y z|的 告肯锡还有多他，助顾问作的更明不 是更 ，、q H r、等 等利利前前辈经验辈经验，不要做重复，不要做重复劳动劳动（）专题专题研究的秘研究的秘诀诀从年从年报报着着：如果你想迅速了解家公司，先要做的事就是找到公司的年报寻寻找异常找异常值值：异常值分析通常要借助计算机，是在某家公司找出关键调查机会的具寻寻找最佳找最佳实实践践：尽管最佳实践这种说法可能的太泛滥，即便处在不同的业，多数公司仍能从竞争对或者其他佼佼者那有所借鉴第第章：展开章：展开访谈访谈肯肯锡锡的的访谈访谈通过阅读期刊章书籍和学术论，可以学到很多东，但要了解公司 的实际实际情况，就要从情况，就要从线员线员那那寻寻找答案找答案了访谈是肯锡咨询顾问填补知识空、获取客户经验和知识的有效法征求意、集思益，并快速进解决问题的状态，只要你提出问题并 获得需要的答案，就是有效的法般性般性问问题题初步了解被初步了解被访访者者访谈访谈的的被被访访者反者反馈馈般来说，次访谈要从般性问题问起，然 后进具体问题的提 问，不要头扎进敏感 的领域在确定访谈问题时，你可能想加些你知道 答案的问题，设置圈套 使你对被访者的诚实程 度或知识平有概的 了解检查访谈提纲，问问在访谈结束时，你最 想知道的三件事是什么？每个访谈提纲都应该以我所说的肯锡原型问题结 尾。在访谈结束时问被访 者他有没有忽略了什么问 题？采取不同的采取不同的法法进进访谈访谈倾倾听听我在肯锡学到的第个访谈技术就是：让被访者知道你直在倾听肢体肢体语语我们也学会了肢体语表达我们的兴 趣，在被访者讲话时，我们微微向前倾。每讲完句话，我们会点头示意理解，还 会做些记录沉默沉默洗洗恭听恭听肯锡的咨询顾问进访谈，是因为他们想了解别的信息、经验和故事。咨询顾 问不是去侃侃谈的，是去洗恭听的最后个技巧是：如果你想让别说的更多，如果你认为他们遗漏了些你还不 能确定内容的重要信息，什么也不要说，沉默会访谈访谈中要注意中要注意倾倾听和引听和引导导成功成功访谈访谈的七个秘的七个秘诀诀01让让被被访访者的上司者的上司 安排会安排会02两两组进组进访谈访谈03倾倾听，不要引听，不要引导导04善善旁敲旁敲侧击侧击法法05复述、复述复述、复述还还是复述是复述06切勿切勿问问得太多得太多采采“哥哥伦伦波波策策略略”，就就是是 在在访访谈谈结结束束后后，提提出出 个个问题问题，往往，往往击击中要害中要害07尊重被尊重被访访者的感受者的感受要记住对很多 来说，在关于的作或公司 的问题上，被采 访是件让紧张 不安的事你有责任对他们 的恐惧保持敏 感，这样做不仅 合理，也会锻炼 你的商业嗅觉尊重别的焦 虑，意味着不要 让他在访谈结束 时觉得没好 像接受了次审 判减轻被访者的焦虑，意味着向他们证明访 谈过程将如何惠及他 们身这不仅仅 是次访谈，还是解 决公司问题的过程不利被访者的恐 惧，意味着要抵制 那种把访谈的权利 当成武器的诱惑棘棘的的访谈访谈这策略的极限就是在公司 中权的极限。肯锡的咨 询顾问，通常都有客户最 管理层的持，因此经得住 任何的挑战在采访时你也许会遇到理学 家，所谓的消极型激进派，我 喜欢叫他们沙袋，沙袋会告诉 你已经知晓的事情，但不会告 诉你任何实质性的内容棘的访谈遇到的最后类也是最 难对付的，你和被访者相觑，他 知道你的作很可能让他丢掉饭碗，你也深知这点，除了扮演好战的，你能为当被访者拒绝向你提供信息 时，就该拿出姿态了，要让他 们知道，如果依然拒绝合作，你就要采取强硬段了遇到沙袋就要间接，最有 效的策略是找到公司中的其 他，让他告诉你想知道的 事情定要写感定要写感谢谢信信感感谢谢信信当你访谈完毕回到办公室时，花点时间写封感谢信，这样做 很有礼貌，也很专业，有可能 会有意想不到的收获在占了别的时间做访谈并从 中得到信息后，你应该花点时间 以书的形式向他表示感谢不要写千篇律的感谢信，少要保证他读起来不像是封 电脑存的信号有时候封感谢信会给你带来意 想不到的回报，点点礼貌就能 建期的交往准准备备份份访谈访谈提提纲纲访谈提纲：看成是成功从被看成是成功从被访访者那者那获获取需要的信息取需要的信息，并使家的时间都得 到充分利的最佳具先你需要明确所问的问题是什么，按任意顺序将他们记录下来更重要的是从这次访谈中，要明确真正需要明确真正需要获获得的是什么得的是什么，达到的的是什 么，定义访谈的有助于将问题按顺序排列并对其进正确的表述第九章：第九章：头脑头脑暴暴肯肯锡锡的的头脑头脑暴暴AB成功的头脑暴中，最重要的元素就 是块净的记事板。只盯着数字的旧的开会式，没有任何意义第回合的头脑暴之前，肯 锡的顾问会做家庭作业，每个 都会阅读 PD和图书馆搜索到 的结果D我喜欢的另外个喻是洗牌，每个 事实是张牌，当你第1次打开这副牌的 时候，他们是按顺序排列的。洗牌，然 后把它们扔到空中，看如何落地C 我喜欢把头脑暴想象成玩古的卢克魔，每个事实都是块的，多位的转动块，你就会找 到答案，或少找到部分答案适当的事前准适当的事前准备备把你的研究放在肯锡所谓的基础数据件，为你发现的关键点 和关键数据做个摘要接下来怎么办？派认为：熟悉问题和数据的梗概，不要在讨论 开始之前形成观点。另派认为要从假设开始，否则你将浪费很多时 间四处寻找观点你也可以提前进番头脑暴，不是提出个初始假设，是集思益进个项解决案框架下的初始假设头脑暴中最重要的原则就是你不能在真空中完成。参加会议前，你 要对研究的问题有所了解成功成功头脑头脑暴的准暴的准则则没有坏点没有坏点：没有会因为害怕被嘲笑“这是个坏点”不敢发。如果个想法很般，你并不赞同，那就花分钟解释下。没有不没有不值值得回答的得回答的问题问题：就像没有坏点样，任何问题都有它的价值。别怕问：为 什么某件事是这样的或者要以这样的式进。它的答案貌似是“嗯，我们直都是这样做 的”，其实这并不是个好理由。时时刻准刻准备备扼扼杀杀你的你的观观点：点：你的观点不管有多好，如果不是会议最终答案的部分，就要舍 弃它。要把你的假设当成扔进头脑暴组合中的个数据来看。知道适可知道适可：头脑暴要花时间，但如果花的时间太多，就定会造成收益的减少。肯 锡校友致认为个团队可以坚持两个时的头脑暴，两时以后，讨论氛就会减弱。好好记记性不如性不如烂烂笔笔头头：与常规会议不同，常规会议有做会议记录，头脑暴中没有精确的会 议记录。头脑头脑暴暴练习练习记记事事贴练习贴练习：给会议室的每个发叠记事贴，参会者写下他们所想到的所有观点，每 个观点纸，然后交给领导读出来。翻翻挂挂图练习图练习：在会议室放张翻挂图，每个都不同类别或问题做标记。每个 团队成员沿挂图前过，在适当的翻挂图上写下的观点。先下先下为为强强：在头脑暴过程中对付牢骚和煽动者有个技巧，让领导或者主持站 在他旁边，偶尔拍拍他的肩膀肯锡法3肯肯锡锡推介解决推介解决案的案的法法第第章：演示章：演示汇报汇报肯肯锡锡的的汇报汇报正式正式汇报汇报正式正式汇报汇报 1 R B 1 Z i n (-B%Y把把汇报汇报系系统统化化0103要想汇报成功，必须把听 众带到清晰的逻辑中来，有条不紊的听你分析02份汇报可以反映出个或项 组的全部思想，如果份汇报做 的粗枝叶，逻辑混乱，听众都 会认为你的思想是逻辑混乱的如果你惯种循序渐进的 结构，你会希望听众跟上你 的步伐，然听众中通常会 有对这个缺乏耐记记住：努住：努的的边际边际收益也是收益也是递递减的减的对修改加以限制要有原则，如少要在汇报开始24 时前完成，然后对汇报进 彩排，讨论可能发的状况某种程度上在做汇报之前追求疵的改变不会有什么价 值，你要学会在会议开始之 前掌握好质变的突破点很多商业和公司都只 接受完美瑕，很多情况 下，这是不值得称赞的要抵制住直到最后分 钟还在修改汇报的诱 惑。衡量下，这个改 变与睡个好觉的价值孰 重孰轻。不要让最佳 案成为优秀案的敌01020403未绸缪就是在进汇 报之前，召集客户相关进私下沟通 成功的咨询顾问的关键是不仅要提出 正确的答案，还要把这个答案推荐给 客户，某些情况下 还需要妥协把客户相关员召集在起开会 前，要保证他们看过你的件未未绸缪绸缪，事先沟通，事先沟通次好的商业汇报应该在内容 上让听众感觉不陌第第章：章：图图表表说说明明问题问题肯肯锡锡的的图图表有三个特征表有三个特征0103通常和 印刷02除绝对有必要，基本不 采三维制图坚持图 明事的重要原则简单为简单为上：上：图图明明事事图表中的信息或许是 分复杂的，表达了多重 观点，制图作就是挑 选出其中点的制图。在每张图的左下，你会 看到个资料来源。肯 锡的图表般都有这项肯锡顾问通过图表上的标 题来做这件事。个好的标 题，句简单的话就可以 表达图表中的观点。瀑布瀑布图图来描述流量来描述流量瀑布图是种阐述如何从数字A得到数字B的极佳法瀑布图可以描述静态数据或者动态数据不论你什么数据瀑布图，都是种以清晰简明的 式传递信息的通法第第章：管理公司的内部沟章：管理公司的内部沟 通通让让信息流信息流动动起来起来信息对团队的重要性就 如同汽油对汽引擎的 重要性样，没了它，你的就会熄想要使团队更有效 率，你就得保持信 息的畅通让团队都在消息圈 内，有助于团队成员 了解的作对最 终标的意义要让你的上司跟上团 队的进展，不要以为 将上司蒙在他就 不预你的作了效内部沟通的效内部沟通的法法04030201还有种内部沟通的独特形式：通过来去来学习成功会议的两项关键因素是，会议议程和领导要保证议程 的项最少以使每个都能了解到重要的事件观点和问题会议是把团队紧密连接在起的粘合剂，团队会议让有 益的信息充分流动，并提供某种程度上的社会联系两种基本法：种是传递信息，如邮件、备忘录等形式；另种是会议有效信息的三个关有效信息的三个关键键因素因素头交流中的简洁或者省 略书沟通还要困难 要保证你的信息包括受众需 要知道的每件事不要给受众 留有悬念?要想别理解你的信息，就 要让他系统化，让他具有对 听众来说很容易理解的结构 有效信息三要素有效信息三要素如果不能做到保密你就不 是个称职的咨询顾问要知道什么时候说什么，什么时候应保持沉默，在 这不妨偏执点肯锡在企业化中不断 的强化保密的重要性01020305谨谨慎慎如果你的作内容是敏感的，要 采取项预防措施，不要把件 乱扔，离开办公室锁上抽屉等06在机上我们绝不会把客户资 料从公包拿出来，你永远 不知道坐在旁边的是不是竞争 对在办公室之外，我们从不 提客户的名字，有时即使 在公司也不提04第第三章：与客三章：与客户户合作合作毋庸讳，没有客户就没有肯锡，客户是肯锡的命之源卖电器有套真正的层级：客户、公司、你（按降序排列）从最限度发挥客户团队的积极性谈起，客户就是要和肯锡起作、达成解决案的客户公司的员我们将谈到怎样让客户在项中发挥积极影响并限制消极影响与客与客户团队户团队合作合作在和客户团队合作时，要的事情就是让他们 站到你这边，确保他们 愿意帮助你让客户团队占到我们这边的关键，就是把我们的标变成他们的标必须让客户团队的成员意识到和肯锡起作对他们来说是次不错的经历由于客户团队和肯锡项组之间没有共同的经历，所以与他们开展相应的社交活动，可以使作 变得容易让让客客户团队户团队站到你站到你这边这边如何与客如何与客户团队户团队中的中的讨债讨债打交道打交道你会发现客户团队不是每个都与你有共同的能和标。尽量让“讨债”成员离开你们的团队；不然，就避开他们。第个策略就是避开这些间谍和破坏者，在可能的地利他们的天赋应对毫处型的，第个策略是把他们从团队调，或者在作中 避开他，如块能够独完成的作让让客客户户参与参与作作如果客户不持你，你的计划就要搁浅，让客户加你的项，做名真正的参与者要想成为你成功的管理咨询顾问必须让你的客户参与到解决问题的过程中，他们的参 与意味着他们持你的作，提供你所需的资源，或者关你的成果要想客户参与你的作，第件事就是要理解他们的打算和意图，客户只有认为你的作对他们来说有意义才会持你频繁的接触和定期的更新都有助于你和客户的联系，要让你的项成为他们作的重 要内容获获得整个公司的得整个公司的持持如果希望你的解决案对客户有远的影响，就 要获得公司各个层的持假如你想创造出有持续影响的真正变，就得让公司 中受他影响的每个都认同你的解决案为了避免这种可怕的命运，你必须要把解决案推荐 到公司的不同层，从董事会到最基层根据不同的受众对你的案做出相应的调整，不 要对队司机和CEO做同样的情况说明 j .Z.实实施要施要严谨严谨改变现状要做很多作，需要严谨和周密，要确保每个都各司其职、完成作说清楚需要做哪些事，什么时间做，明确和细化到傻都能看懂的程度让专负责实施解决案。选要格外留，要保证 他们具有完成作的必要的技能肯锡法4肯肯锡锡存之道存之道&校友的忠告校友的忠告第第四章：找到四章：找到的的导师导师找到找到的的导师导师肯锡直保持着套励导 师化的体系，每名咨询顾 问，从分析员到项经理都 配有名导师，对他在公司的 职业涯进监督和指导就像猿泰说的那样，外是 弱强的丛林，要想找到出林的路，就要有个向导，向导你有经验，可以帮你拨云找个资历你深的，这个的能和解都是你所钦佩 的，让他给你些建议，如果 你和他关系很好，更会如此第第五章：出差，五章：出差，乐乐在其中在其中出差出差探探险险游遍全国或全球会让你筋疲尽，让出差 变成种探险，减轻你的负担，合适的计 划和良好的态，是明智之举积积极极的的态态肯锡想出了很多法，对付这种严酷 的途旅，他们都致强调保持积极态的重要性尊重他尊重他早做早做计计划划在出差中存的另个关键就是适当做计划，试着将出差看成是次探险，像旅家样充分利你的优势最后个存技巧是对每个都要常尊重，他们愿意帮助那些对他们表示尊重的，尊重他们也会减少你的压，所以这 是种双赢如何做到功夫在如何做到功夫在诗诗外外第第六章：出差必六章：出差必带带的三件宝的三件宝出差必出差必带带的物品的物品护照 Passport钱 Money机票 Ticket份旅计划本好书张约员名单第第七章：好助七章：好助是你的是你的命命 线线肯锡如果没有了群效的秘书队伍，处理咨询顾问们没空、不愿或者 不能处理的海量政事务外，肯锡就会崩溃我般都会尽量把的想法清楚地告诉秘书，让他知道我每时每刻的 踪，这样他就可以通知我最重要的消息，或者让客户和其他同事联系到我在肯锡的办公室,好的秘书就和顶尖的MBA学样抢 为吸引最好的秘书来公司作，肯锡为秘书们做了真正的职业发展规划好好好好对对待你的秘待你的秘书书第第章：章：肯肯锡锡式招聘式招聘实现这标的第步，就是招聘最具潜的员，肯锡试图寻找的 是精华，是顶尖商学院、法学院，还 有经济学和融学研究精英中的 精英肯锡的标之，建设家能吸引、培养、激励和留住杰出才的公 司公司还另辟蹊径，从商业学术领域之外，选拔传统的才，包括医、科学家以及政界肯锡对于招聘常重视，也为招聘提供了可观的资源相对来说，或许其他任何公司都要丰富肯肯锡锡式招聘式招聘肯肯锡锡试试案例是肯锡试中挑选员的武器，从般的案例到毫章法的案例，甚稀奇 古怪的案例在试案例中，试官想知道试者如何