2023年从战略合力到组织能力新时代下消费品行业穿越周期之道.pdf

当Z世代对生活的渴望不再止于物质，而是追求内涵、个性和情感的共鸣时，年轻化的潮流催生了消费品行业的新生力量，创新与突破成为他们的座右铭。在数字科技的引领下，消费品焕发着前所未有的光彩，催生出无尽的创新可能。然而，伴随着崭新的时代纪元，消费品企业也面临前所未有的考验。这是一个技术与观念快速变化的时代，在主力消费人群需求升级、行业竞争加剧、数字化赋能价值链重塑的市场环境下，中国企业只有通过不断突破自我、穿越周期，才能立于不败之地。消费品企业需开拓思维、致力破茧成蝶。只有跨界融合创新，贴心满足个性消费需求，才能成就新品牌新事业，引领未来行业蓬勃向上。在这个时代的洪流中，唯有拥有卓越的产品，以深入人心的品牌塑造独特的个性，通过多维度的渠道布局触达消费者的内心，方能立于风口浪尖，引领时代潮流。如何乘势而上，成为新时代的引领者？本册白皮书以实证数据，解析消费新趋势背后消费观念与需求的改变，审视数字渠道赋能下的商业模式，探讨以战略力为牵引，聚焦产品力、品牌力、渠道力而形成的战略合力。它不仅是行业的研究报告，更是华成战略对时代的别样洞察。我们将对行业发展规律进行拆解研判，同时借助丰富的行业经验，审视企业面临的内外部环境，力求提供独到的战略视野和创新思路。华成战略致力于成为本土咨询业顶尖的战略咨询公司，勇持使命，笃定愿景，推动客户共识战略和共振团队，成长为“战略引领、人才驱动”的卓越组织，加速进化为产业领导者。期待与各位优秀企业携手并进，共同致力于消费品行业的持续发展。序言第一章：消费新趋势，驱动品牌持续创新 一、年轻化：代际变迁与理念升级催生新需求 （一）“Z世代优质股”、“后概念股”，年轻人拥有更大的商业想象力 （二）生理年轻到心理年轻，品牌面貌年轻到品牌内核年轻 二、数字化：新技术加速应用，数字化双向赋能品牌与消费者 三、国际化：由“中国制造”转向“中国创造”，中国品牌加速驶出国门 第二章：构建企业护城河：以战略合力系统提升企业竞争力 一、战略合力：实现企业业绩长红 （一）实现从“网红”到“长红”是新锐品牌急需破解难题 （二）“战略的意义不在于分解，而在于统合”，战略合力是企业的护城河 （三）从“单点破局”到“系统布局”，动态协同逐步形成战略合力 二、产品力：从流量红利到产品复利 （一）卓越产品是卓越品牌的核心 （二）产品驱动型企业面临的堵点、品牌与产品之间的堵点、渠道与产品之间的堵点 （三）以匹配的品牌力与渠道力，助力产品走向市场，实现产品复利 三、品牌力：占领心智空间，沉淀品牌资产 （一）品牌力是基于顾客的无形资产，是信任背书，更是溢价能力 （二）品牌驱动型企业面临的堵点、产品与品牌的堵点、渠道与品牌的堵点 （三）以坚实的产品力与全面的渠道力打造品牌力根基，实现情感依附 四、渠道力：让产品走向市场，上市即上量 （一）渠道力是统筹增长的驱动器、渠道是产品走向市场的通路，是贴近消费者的能力 （二）渠道驱动型品牌的堵点、品牌与渠道的堵点 、产品与渠道的堵点（三）以差异化产品与有效品牌教育，从野蛮收割走向精细运营，实现长效经营第三章：战略的起点是客户，以消费者为中心打造战略合力 一、以“三全”思维沉淀用户资产与数据资产，实现用户资产化 （一）全渠道增长：打通渠道次元壁，挖掘渠道商业价值和生态价值 （二）全用户旅程：从“千人千面”到“千人千程”，全触点建立品牌存在感 （三）全用户生命周期：深挖用户价值，提升单客经济 二、消费者为中心的战略合力：持续迭代的产品，国际化的品牌，全域的渠道第四章：战略合力的组织要求 目录Contents 一、DTC：缩短触达消费者路径，支撑消费者为中心的战略路径 （一）DTC的本质是品牌零售模式和经营模式的变革 （二）DTC的势能优势 （三）案例：安踏从渠道战略向用户战略转型 、设计推新多品类产品，驱动增长 、加强中央集权，分散“直营+电商+少量精选优质经销商”渠道布局、打造一体新零售平台，实现新增长 二、GTM：品牌操盘，实现产品全生命周期利益最大化 （一）对外：高效的市场洞察，快速占领用户心智 （二）对内：跨部门协作，提升企业组织协同能力，投入产出最大化 （三）案例：华为GTM是华为品牌高端化、市场份额不断提升背后最大的功臣 三、IMC（整合营销传播）：并力一向，“力出一孔”才能“利出一孔”（一）IMC是从用户出发，用一个声音说话，建立统一的品牌顾客关系 （二）IMC是信息大爆炸时代企业营销的关键制胜要素 、打破三大壁垒，以一体化实现IMC 、以循环性营销动作赢得品牌资产，提升品牌高度 （三）案例：Ulike建立品牌打法，以全局式整合营销破局竞争 、以内容种草起势，实现品牌-的突破 、以饱和式品牌广告引爆主流人群，筑高品牌势能 四、ECR：以供应链的快速响应筑牢企业竞争力 （一）ECR结合战略、流程和技术以消除价值链上的低效 （二）ECR落地成功的关键要素 （三）案例：SHEIN供应链优势与数字化运营双轮驱动的独角兽、大数据精准捕捉消费者需求，打造“上瘾式购物”、柔性供应链管理能力，实现敏捷的需求反应 附：以战略合力驱动增长的典型案例 一、产品驱动型 （一）Babycare：用产品设计征服消费者，持续打造爆款实现品牌资产跨品类迁移 （二）Ubras：老赛道新概念，营销助力其异军突起 （三）添可：在红海中开创蓝海，打造超级大单品，以国际化姿态全域增长 二、品牌驱动型 （一）安慕希：全场景传递品牌形象，以品质升级持续打造闪耀十年大单品 （二）波司登：重塑消费者固有认知，“品牌引领”聚焦核心业务再次崛起 三、渠道驱动型 （一）白小T：聚焦抖音，以极致单品策略及饱和式营销成立年突破亿营收 （二）特斯拉：汽车销售的颠覆者，研发生产的变革者，稳坐新能源第一品牌 （三）上海贵酒：以创新白酒商业模式，实现从到亿的战略突围 从战略合力到组织能力新时代下消费品行业穿越周期之道当前，中国消费行业正面临年轻化、数字化和国际化三大发展趋势，这些趋势不仅重新塑造着市场格局，而且深刻地影响了企业和品牌的发展策略。首先，随着“Z世代”和“后”等年轻消费群体的迅速崛起，及消费者心态的年轻化，对产品和品牌的需求更加注重创新性。因此，品牌必须积极进行年轻化创新，以满足年轻消费者的期望，与他们建立更紧密的联系。其次，数字化的快速发展成为消费行业的核心驱动力。电子商务和社交媒体等数字平台不仅为品牌提供了高效的市场推广渠道，还赋予了消费者更多的权利和选择。同时，通过数据分析和人工智能工具，企业可以更好地了解消费者需求，制定更为精准的营销策略。此外，国际化趋势也不容忽视。中国品牌正在从“产品国际化”向“能力国际化”转变，积极拓展海外市场，提升本土化能力。这为品牌在全球范围内获得成功提供了新的机遇和挑战。最后，全渠道、全用户旅程和全用户生命周期等理念正逐渐渗透消费品行业，已成为企业不可或缺的竞争优势。这些概念有助于品牌更好地理解和满足客户需求，提高客户忠诚度，最终实现可持续的商业成功。在当今数字化和多元化的市场环境中，采用这些策略已经成为企业的标配，以保持竞争力。第一章：消费新趋势，驱动品牌持续创新一、年轻化：代际变迁与理念升级催生新需求年轻化为当前消费行业最重要的趋势之一，所谓年轻化，包含两种趋向：一是品牌自身倾向于更年轻的消费者人群，在品牌形象上不断追求时代感、新鲜感；二是消费者趋向于消费更年轻更时尚的品牌价值观。消费新趋势，驱动品牌持续创新从战略合力到组织能力新时代下消费品行业穿越周期之道从战略合力到组织能力新时代下消费品行业穿越周期之道消费新趋势驱动品牌持续创新第一章三、国际化：由“中国制造”转向“中国创造”，中国品牌加速驶出国门“产品能打”，“品牌向上”双轮驱动中国消费品品牌高质量出海，由中国制造向中国智造、中国质造、最终变为中国创造。中国品牌已从市场销售驱动的产品国际化，走向品牌、人才、运营的能力全球化。我国汽车及智能手机品牌出海实现了跨越式增长，在产品力、品牌力双向增强的推动下不断向高质量出海挺进，年中国汽车出口量稳位居全球第二，中国手机品牌独占八席。（一）“Z世代优质股”、“后概念股”，年轻人拥有更大的商业想象力根据QuestMobile数据，-年中国“Z世代”群体规模不断增长，增速保持在.%以上。截至年月，“Z世代”群体规模高达.亿，约占总人口的%，他们已经从小众成长为消费的主力军，推动了悦己消费、玩趣消费、二次元的涌动。例如泡泡玛特高达千亿市值的背后，本质为潮玩和盲盒对Z世代的超强抓取力，这个数字震惊了整个业界，既带动了潮玩盲盒的创业热潮，又引发了投资界的集体疯狂。（二）生理年轻到心理年轻，品牌面貌年轻到品牌内核年轻“婴儿潮”一代（出生年代-年）拥有更为宽裕的空余时间，负担家庭责任较轻。他们开始重新发现个人兴趣，并秉持积极态度融入互联网世界，培养多样化的爱好，开启了多重身份的生活方式，以实现充实幸福的老年生活。锐步（Reebok）宣布与岁的“高龄青年”王顺德达成品牌代言合作，他坚持、自信以及突破极限的青春态度，与当代年轻人所秉持的个性张扬、平等崇尚、自由追求、积极进取以及珍惜生活的价值观完全契合，进一步升华了代言人所代表的品牌精神。案例：茅台近期与瑞幸、德芙等品牌联名，旨在扩大在年轻消费群体中的品牌影响力白酒跨界的核心是“认知新生代，拥抱新生代，讨好新生代，满足新生代”，茅台精准洞察年轻人的消费喜好，抢占年轻群体消费心智，推出系列茅台酱香口感冰淇淋，贴合新时代年轻人的兴趣。近期与瑞幸咖啡联名推出“酱香咖啡”，一出道便占据舆论C位，成为关注焦点，首日即销售万余杯，销售额超过亿元。此番合作，茅台所看重的是瑞幸咖啡拥有海量的年轻消费群体，通过合作意在扩大自身在年轻消费群体中的品牌影响力，并可以借助产品口味来触达部分潜在的年轻白酒消费者。二、数字化：新技术加速应用，数字化双向赋能品牌与消费者新兴技术的迅速发展持续推动数字化浪潮不断演进，业务场景不断开拓与创新。企业正积极利用大数据、云计算、物联网和人工智能等前沿技术，以实现产品升级和体验模式的创新。数字技术不仅提高了产业效率，扩大了市场空间，提升了消费者沟通体验及效率，还将催生全新的数字经济市场。对消费品行业而言，数据应用更为直接。从定量的角度来看，消费行业的数据资产变现，销售量是关键的衡量标准。企业领导者可以通过数据实现更好的客户互动和客户服务，实现更为精准的数字营销。在C端市场，做精细的圈层营销，应用数字化营销渠道更好触达目标客群，促进交易达成，做到价值变现。在B端市场，数字化技术可在现有供应链上实现更高敏捷可塑性，降低库存水平，让供货周期变短，供货流程、运输路径都能得到优化。案例：安踏IBM合作全面推进集团的数字化转型战略年安踏集团与IBM合作全面推进集团的数字化转型战略，将DTC确立为集团战略，实现“一个中心三个重塑”即以消费者为中心和人、货、场的重塑，从而形成从产品开发、运营到营销的良性闭环。年上半年，数字化转型已经带动电商收益同比增加%；DTC成果显现，OTO流水增长超.倍（线上选品、虚拟订货、云货架）。消费新趋势，驱动品牌持续创新从战略合力到组织能力新时代下消费品行业穿越周期之道消费新趋势，驱动品牌持续创新从战略合力到组织能力新时代下消费品行业穿越周期之道案例：比亚迪推动中国汽车品牌从追赶到超越，跑出了汽车出口的“加速度”中国汽车出口的腾飞，离不开龙头企业的带动，比亚迪目前在全球范围内已设立了多个工业园，生产的新能源汽车足迹遍布多个国家和地区，超过个海外城市，从电池业务出海，再从商用到乘用之路，比亚迪走出了一条属于中国企业的史诗般的征程。从战略合力到组织能力新时代下消费品行业穿越周期之道消费新趋势，驱动品牌持续创新从战略合力到组织能力新时代下消费品行业穿越周期之道从战略合力到组织能力新时代下消费品行业穿越周期之道构建企业护城河：以战略合力系统提升企业竞争力第二章一、战略合力：实现企业业绩长红（一）实现从“网红”到“长红”是新锐品牌急需破解难题从近年新锐品牌的发展趋势来看，“一招鲜”可以让一些企业短暂“速赢”，却无法“恒胜”。对于消费品企业来说，“四年”是个重要的时间节点。有的企业，第一年出生，第二年在线上走红，第三年开始进入线下，第四年则开始没落像螃蟹一样，一红就死。（二）“战略的意义不在于分解，而在于统合”，战略合力是企业的护城河华成战略董事长王成在 战略罗盘 中提到：“战略的意义不在于分解，而在于统合”。尼尔森IQ在每年发布的 突破性创新榜单 中也将突破性创新产品的成功特质归纳为：持久性：市场份额持续增长；支持力度：最大销售加权铺货率在全国超过%；独特性：新品具有独特概念或在特定市场中表现优异。根据VCON新锐品牌展联合巨量算数、益普索发布的 新锐品牌价值榜，在-年三年的新锐品牌榜单中，年TOP榜单中个为新上榜品牌，而年-年均上榜的有个品牌，体现了对于新锐品牌来说，如何形成核心竞争力，构建企业护城河，从爆红走向长红依旧是待破解的难题。第二章：构建企业护城河，以战略合力系统提升企业竞争力在消费者需求回归理性的后疫情时代，企业想要穿越周期，从优秀到卓越，实现基业长青，无论是新锐品牌从“流量”到“恒量”，从“网红”到“长红”，还是传统品牌积极应对消费者新时代新需求以获得新的持久活力，都必须构建战略合力，形成企业的护城河。战略合力的形成，是以战略力为牵引，聚焦品牌力、产品力、渠道力，打破部门墙，系统性提升产品复购率、心智渗透率、渠道分销率。一定程度上，“战略合力”就是曾国藩所讲的“扎硬寨，打呆仗”。（三）从“单点破局”到“系统布局”，动态协同逐步形成战略合力品牌起步初期由于资源有限，需要洞察时代的趋势，抓住机会和红利，依靠自身优势进行“单点破局”，形成了以产品驱动、品牌驱动、渠道驱动三种早期成长模式。但当小企业要真正做成品牌，成为一个陪伴消费者、影响消费者的朋友般存在的长红品牌，则要迅速补齐短板，进行“系统布局”。纵观新锐品牌中如元气森林等经过多年沉逐渐走向稳定，则是从产品、品牌、渠道多端发力，从“单点破局”走向“系统布局”的典型案例。同时对于传统企业，如何在新时代背景下不断迭代升级自身的品牌力、产品力、渠道力，巩固行业地位也是其在新消费浪潮下需思考的重要命题。二、产品力：从流量红利到产品复利（一）卓越产品是卓越品牌的核心出色的产品或服务将助力品牌赢得消费品忠诚度，帮助品牌获得产品复利，形成企业正向增长的系统回路。而产品复利又将带来口碑复利与流量复利。通过口碑复利，不但为企业带来复购也为其带来口碑传播，进而为企业带来通过消费者推荐的自然流量的增长，即流量复利。从战略合力到组织能力新时代下消费品行业穿越周期之道构建企业护城河：以战略合力系统提升企业竞争力构建企业护城河：以战略合力系统提升企业竞争力从战略合力到组织能力新时代下消费品行业穿越周期之道、产品力的打造既是产品概念的创新，更是产品达标的承诺后流量时代，企业必须回归产品初心，修炼内功，加强产品创新，不断迭代产品以满足消费者的真需求。产品力的打造既包括差异化价值的识别，基于卖点进行产品组合的构建，也包括产品的包装、设计、产品定价等细节。产品差异化价值的识别帮助企业提出创新的产品概念，但能否推动产品持续成功更在于产品是否能达标，拉动复购率的提升。当年首次提出护理头皮概念的丝蕴本具有创新先发优势，但由于产品质量无法得到保证而被后来的滋源抢去了市场份额。、缺失品牌力与渠道力，产品难以实现市场成功仅具有产品力，缺少品牌传播曝光与渠道覆盖则无法实现产品真正的市场成功。常温酸奶品类的开创者莫斯利安于年提出了全新的产品概念，凭借着创新品类蓝海市场的绝对优势，莫斯利安在年到年间实现了亿销售额，但由于其渠道覆盖不敌伊利，品牌宣传也远不如伊利旗下安慕希的花式营销，如今在常温酸奶市场其已完全被龙头安慕希甩在后方。（二）产品驱动型企业面临的堵点产品是，但企业需要逐步补齐之后的，加强品牌力与渠道力的建设。当前产品主导型企业在渠道与品牌之间主要存在以下堵点：从战略合力到组织能力新时代下消费品行业穿越周期之道构建企业护城河：以战略合力系统提升企业竞争力构建企业护城河：以战略合力系统提升企业竞争力从战略合力到组织能力新时代下消费品行业穿越周期之道、品牌与产品之间的堵点（）缺少营销前置，陷入研发驱动型的“经验主义”陷阱“战略的起点就是客户！”，王成称其为“战略的第一性原理”。构建坚实产品力自然离不开硬核的核心技术作为支撑，但是一切技术都是为企业的战略服务的，而战略的起点应该来自客户，来自对客户需求的洞察。很多企业倾注大量精力在打造产品核心竞争力，但是结果却并不尽如人意：千辛万苦孵化的产品却无法在商业上实现高增长。其中如理想年初推出的首款五座SUVL车型，就面临了延期交付的问题。究其原因则是专注产品力的打造，使其产品卖点与营销脱节：L的卖点前期定义不够清晰，到上市才开始讨论。产品定义未能在早期和营销端互锁，上市阶段再来盘点梳理产品卖点，无疑只能是亡羊补牢。因此，产品力的提升离不开品牌部参与，企业应建立联合市场部门与产品开发部门的IPD流程融合用户需求，将营销前置，在产品开发阶段即定义好产品卖点，品牌部和研发一起做产品，洞察市场的喜好，收集用户需求、反馈，持续不断迭代产品，让研发来自于市场。同时主播参与产品设计也是一种常见形式，通过主播探访工厂、帮助品牌寻找设计零感、进行产品反馈等方式进行价值链前端延伸，其中完美日记即与李佳琦前置合作了散粉、粉饼等单品。品牌方给了头部主播极大的“产品话语权”，利用他们作为KOL对粉丝与产品的敏感，为新品上市后直播间的火爆打下了基础。（）“酒香也怕巷子深”，忽略品牌对产品卖点的放大作用产品驱动型企业往往对自身产品的工艺、科技具有极强的信心，认为自身产品过硬便可以获取消费者芳心，从而忽略了营销推广的作用。然而当今消费者每天接收无数品牌的推广消息，若没有品牌推广在消费者面前刷足存在感，传递品牌价值则难以让消费认知及记住。、渠道与产品之间的堵点（）加权渠道铺货率不足影响产品曝光新品的推出只有走向市场才算成功，而许多消费品牌起初由于资金或头部品牌渠道资源的压力对渠道覆盖不足，加权铺货率很低，使产品无法进行有效货架空间的占领与渗透。在如今所见即所得的时代，唯有加快产品走向消费者的速度才能迅速赢得市场。（）渠道激励不足，产品动销低产品驱动型企业往往有很好的产品概念创新，重视产品研发投入，产品质量都很过关，但产品却卖不动，这主要来自于企业对渠道合作的激励政策不合理，留给渠道商的利润空间不够，渠道商没有推广产品的积极性。（）产品定义狭隘，渠道对全面产品支撑不足当今消费者对产品的要求已不满足于产品本身具有的功能等理性价值。消费者最终买单的不仅包括产品本身，还包括以产品为核心的安装、维修、回收等体验服务以及以社交为目的的社群服等附加价值。以lululemon和始祖鸟为例，lululemon定期开办的会员运动课程、始祖鸟为会员提供的专业培训和户外体验团等，都无形中满足了用户的社交和学习需求，提升了品牌的附加价值。而这系列的全面产品的定义都需要包括线上私域运营、线下体验门店等全面的渠道力的支撑。当今往往许多消费品品牌对产品的定义还很狭隘，因此缺少渠道力对产品所包含一系列服务的支持。（三）以匹配的品牌力与渠道力，助力产品走向市场，实现产品复利 获得快速增长或走向稳定的产品驱动型企业无一不是以客户需求出发，或开创新品类或不断迭代产品，并以匹配的品牌战略及深度的渠道渗透快速打开市场。在品牌力方面企业既需明确品牌的独特价值和目标消费者，洞察其需求，使产品力持久领先，也要辅以合适的营销扩大产品卖点打造爆款或战略级大单品。在渠道力方面则需要依据目标人群及产品特点建立合理的渠道布局，包括选择适合的渠道伙伴、推广策略和销售渠道，以确保产品能够迅速有效地覆盖目标市场，并提供足够的支持和培训，帮助渠道伙伴更好地推广和销售产品。行业中无论是在传统赛道凭借创新“无尺码内衣”概念异军突起的Ubras（详见附录.Ubras：老赛道新概念，营销助力其异军突起）、构建母婴一站生态形成全品类布局的babycare（详见附录.Babycare：用产品设计征服消费者，持续打造爆款实现品牌资产跨品类迁移），还是在新兴小家电赛道依靠硬核技术优势，在洗地机行业一战成名的添可（详见附录.添可：在红海中开创蓝海，打造超级大单品，以国际化姿态全域增长），其在过硬的产品力之外，都跟上了敏锐的消费者洞察，符合品牌调性的营销传播，以及匹配产品特点与品牌实力的渠道路径。三、品牌力：占领心智空间，沉淀品牌资产（一）品牌力是基于顾客的无形资产，是信任背书，更是溢价能力品牌力对于企业而言，是与其短期有形资产并行的中长期无形资产。企业品牌力的建设不仅是品牌声量的扩大，更是品牌心智的打造。企业通过向消费者传播品牌故事与品牌价值，加强了消费者的品牌认知与信任，提升了品牌忠诚度，也在目标用户中建立起了购买偏好。同时，品牌力的打造也是占领消费者心智高地的过程。消费者购买产品一方面出于对产品的理性思考，另一方面则出于对品牌的感性偏好，强势的品牌力使消费者愿意为品牌带来的无形感性价值支付溢价。品牌驱动型企业往往建立了强大的消费者心智认知，同时具有稳固的产品力作为支撑。、品牌力需要产品力作为支撑 仅有品牌力或者仅重视品牌力中品牌传播与营销推广的建设仅能使企业昙花一现，前有脑白金，再有香飘飘，后有江小白，“各领风骚没几年”。其中白酒中的江小白即是典型的例子。利用品牌思维做白酒，有别于传统白酒企业硬核营销，依靠情怀营销引发情绪共鸣，这是江小白成为黑马最主要的原因。其在年创办首年营收即突破万，而后在年营收从战略合力到组织能力新时代下消费品行业穿越周期之道构建企业护城河：以战略合力系统提升企业竞争力构建企业护城河：以战略合力系统提升企业竞争力从战略合力到组织能力新时代下消费品行业穿越周期之道（二）品牌驱动型企业面临的堵点、产品与品牌的堵点（）固有品牌认知阻碍产品创新对于品牌驱动型企业，要么具有广泛人群认知、拥有高用户资产，要么具有强品牌心智，让消费者对其在某一领域认知深刻且难以迁移。对于具有强品牌心智的品牌（尤其是传统企业）而言，如何在消费者固有认知下进行品牌延伸、产品创新寻找第二增长曲线成为难点。在耐用消费品中以空调业务为核心的格力便是典型的例子。格力一直专注于空调业务，也逐步在消费者心中建立了空调=格力的认知，这让其在空调行业占据了龙头地位，但是格力的新能源汽车与手机业务却无法让消费者买账。如何在消费者固有品牌认知的基础上，在自身核心业务之外不断进行产品创新以寻求第二增长曲线是品牌驱动企业在存量竞争中需要破解的重要课题。（）品牌定位与产品脱节，脱离消费者需求建立“伪需求”中国消费品品牌大多有非常好的营销推广能力，从以往的消费品央视标王到如今依靠互联网流量红利爆火的新消费品牌，都能以各种品牌推广活动让消费者迅速认知到品牌。但经常会犯创造“伪需求”的错误，对曾经验证过的事实产生非常强的路径依赖，依靠现有资源形成较好的产出，被误认为是创新带来的成果。其忽视了产品创新的真正来源，应该是基于消费者需求与关键购买要素（KBF）提炼而来的，从而出现营销端抱怨产品不够好的问题。同时，若在营销推广中忽略了产品力的宣传也会让当今理性、务实的消费者丧失兴趣。、渠道与品牌的堵点（）即时转化差，品效合一弱品牌驱动型企业大多通过品牌活动将产品与品牌迅速推到大众面前，有很强的品牌曝光。但是，品牌部与渠道部、销售部经常存在强组织壁垒。渠道部抱怨营销华而不实，即时效果差强人意，品牌部抱怨渠道部急功近利，忽略品牌精神的长期价值。企业在进行品牌传播时常存在对购买渠道宣传不足或引流动作缺失等问题，即时效果差。仅对品牌口号与产品进行展示，而对购买方式只字不提或展示不清晰，导致消费者仅见到了品牌广告，收到了购买指令，但是却无从得知从何处购买。突破亿，、相继突破亿、亿、亿。然而，一条腿走路的江小白终究不能持久，随着其产品负面评价的不断涌现，“狗都不喝”、“工业酒精勾兑”等评论层出不穷，在市场上也留下了“只会写文案”的印象。毫无疑问，产品力的缺失让再好的文案也无法再打动消费，自年后其市场份额已由巅峰时期的%断崖式降至.%。从战略合力到组织能力新时代下消费品行业穿越周期之道从战略合力到组织能力新时代下消费品行业穿越周期之道构建企业护城河：以战略合力系统提升企业竞争力构建企业护城河：以战略合力系统提升企业竞争力（二）加强渠道渗透率与打通渠道次元壁是增长关键当今许多新锐品牌依靠线上渠道红利成为品类黑马，迅速起量。但线上渠道在有强大爆发力的同时，也容易很快触及增长极限。当互联网红利褪去，获客成本不断走高，以线上能力突出的消费品牌在全渠道布局之下常产生路径困惑，究竟是快速扩店还是阶段性布局以全面加强渠道建设，提升品牌价值则成为众多新锐品牌的当务之急。同时，许多传统品牌尤其是快消品拥有极强的线下渠道网络，但当终端覆盖达到天花板，如何进一步加强终端能力，在如今线上线下融合的大趋势如何布局线上渠道，也是其需要重点突破的问题。（三）“渠道为王”模式难以支撑长远发展“渠道为王”的观念已不能使企业立于不败之地，其中依靠电商渠道红利起家的三只松鼠便是典型的案例。三只松鼠于年始于电商渠道，成立当年首次参加双十一销售额便达到了万，刷新了天猫坚果零食品类单店日销售额最高纪录，自年-年连续七年保持全网（天猫与淘宝）坚果零食销量第一，年上市当年营业收入即突破亿元。但当传统电商面临流量增长瓶颈时，由于采用代加工+贴牌的生产方式，产品多次出现食品安全问题，品牌建设方面也由于过度营销品牌形象多次受挫，最终导致其营收与利润均开始下降。传统企业中曾依靠强大的渠道网络立于食品饮料龙头的汇源果汁也是如此，市占率连续十余稳居国内第一，可口可乐年也计划收购汇源果汁以将其强大的渠道网络与终端纳入麾下。然而当新时代消费者追求新鲜、健康的饮品时其高糖、浓缩、保质期长的产品特征便对消费者没有了意义。失去了以消费者需求为核心的产品创新能力，其渠道优势也再无用武之地。从战略合力到组织能力新时代下消费品行业穿越周期之道从战略合力到组织能力新时代下消费品行业穿越周期之道构建企业护城河：以战略合力系统提升企业竞争力构建企业护城河：以战略合力系统提升企业竞争力导致即时转化差的另一大堵点是如何针对品牌定位找到最适合的渠道组合。在消费者更加重视体验的今天，品牌的增长不止单渠道的增长，有些渠道资源反而品牌部更容易接触到。加强品牌部与渠道部的合作，从而打通堵点，适配最佳渠道，是促进销售转化的重要手段。（）重直营、轻经销，在品牌向上和渠道下沉之间摇摆不定品牌驱动型企业多占据品类高位，在拓展渠道时为加强控制、保持品牌形象，通常会更倾向于采用直营的方式。而在如何实现市场更大的覆盖时，则面临是否进行渠道下沉以及如何在渠道下沉的时候保持好品牌形象的挑战。一方面，在存量竞争时代，企业通过直营等自建渠道有利于以更短路径触达消费者，获得稳定的自有流量；而另一方面，无论是分销、主播还是达人等渠道同样需要引起重视。企业需对新渠道出现保持敏锐度，及时构建新的渠道补充市场覆盖度，并建立完善的引流与转化机制，拉通直营与其他渠道，实现价值共创。（三）以坚实的产品力与全面的渠道力打造品牌力根基，实现情感依附好的产品对于品牌力有巨大的加成，对于品牌驱动型企业更需要重视产品力的打造，以使其品牌认知具有坚实的基础。通过营销前置等手段，在产品开发阶段即定义好产品卖点无疑可以加强组织内部的协同，同时也可以保持消费者所听、所看与体验一致。而渠道的广泛铺设也在一定程度上可以加大品牌的曝光并实现品效合一。与上述缺少品牌力与渠道力的莫斯利安相反的安慕希（详见附录.安慕希：全场景传递品牌形象，以品质升级持续打造闪耀十年大单品）正是通过明确的品牌定位与一以贯之的绑定国民综艺“奔跑吧”的营销传播赶超莫斯利安，成立年的波司登（详见附录.波司登：重塑消费者固有认知，“品牌引领”聚焦核心业务再次崛起）更是以品牌引领，以长期坚持的优质产品为根基，辅之以门店视觉、分众品牌广告等一致的渠道、品牌动作实现传统品牌的二次破圈。四、渠道力：让产品走向市场，上市即上量（一）渠道力是统筹增长的驱动器、渠道是产品走向市场的通路，是贴近消费者的能力消费者购买产品一方面来自于品牌拉力，而另一方面则来自于渠道推力。作为产品触达消费者的媒介，渠道建设影响着产品在消费者视野中的曝光度，进而决定产品是否被市场所接受。渠道力是品牌可以穷尽所有的方法去接触用户的能力，是产品推向消费者的“临门一脚”，也是产品市场成功的重要能力。一款产品若没有足够的渠道覆盖，则难以产生销量，为企业带来收益。渠道驱动型企业常依靠广泛的渠道网络或深度单一渠道布局快速破圈。、品牌与渠道的堵点（）陷入单一渠道红利的“流量黑暗森林”陷阱，品牌认知不对等对于依靠单一渠道饱和攻击起量的品牌，尤其是互联网品牌，其面临最大的挑战之一即是流量广告ROI不断下降，流量费用不断压榨生存空间的困境。另一方面，单一渠道带来高曝光的同时也会使品牌陷入线上线下认知不对等的情况，对其入驻其他渠道尤其是线下渠道产生阻力，从而对销量的全渠道持续增长造成阻碍。而品牌塑造如何在不同的渠道组合保持一致性的宣传，保持消费者心中一致的品牌形象也需要品牌部与渠道部密切配合。（）重渠道渗透、轻市场培育，面临“无促无销”的困境对于渠道驱动型品牌，通过广泛铺货、加强渠道渗透率其快速进入消费者视野。通过渠道终端的货架摆放、促销活动、导购推荐等策略，可以迅速使消费者尝试品牌。虽然渠道覆盖度一定程度上可以增大品牌的曝光度，但是对品牌价值的建设与传递却作用甚微，消费者对品牌故事与品牌精神没有了解。后续若没有足够的品牌宣传，不能形成消费者对品牌的认知，占领消费者心智。消费者即使一时买到了产品但当再次需要产品时却不会想到，在销售产品时也会陷入“无促无销”的困境。、产品与渠道的堵点（）产品差异性价值低，以大规模渠道曝光换取短期“割韭菜”式增长渠道驱动型企业往往通过广泛铺货或精细化渠道管理而形成销量，尤其对于快消品而言，货架优势对于消费者的影响较大，从而使企业忽略产品研发的投入，产品缺乏差异化卖点，从而使消费者的第一次消费也成为最后一次消费。（）产品组合与价格体系线上线下冲突当前线上线下渠道均进入极致细分的阶段，企业也在寻求多渠道组合以加强市场覆盖，但如何在不同渠道合理分配产品组合并制定合理的价格体系以维护各渠道商的利益，则是需要渠道部门与产品部门急需打通的堵点。一方面线上线下是两盘货的逻辑，线下带来的是稳定的销量和常态化的销售，线上带来的是短时间的超级爆品。另一方面，线上线下也是价值链差异化分配的逻辑，这使企业需要在拓展渠道时清楚地明白渠道需要什么，什么产品适合这个渠道。针对线上线下成本不同但定价需要保持一致的矛盾，许多企业也给出了答案，如当前家电市场主流的解法是通过差异化产品实现渠道平衡，海尔、方太等传统家电品牌便是通过打造线上、线下专供的产品组合打法兼顾不同渠道。追觅的解法也与之类似，其中国区副总经理郭人杰表示，“我们现在的思路就是线下做高端，例如同一个爆款系列中，做一个最高配给到线下，线上就不再动这款产品价格，线上的价格促销以中高配的产品为主。”（三）以差异化产品与有效品牌教育，从野蛮收割走向精细运营，实现长效经营前期通过渠道优势迅速扩大品牌可见度，取得销量。但产品质量是消费者产生复购的重要因素，强有力的品牌认知是提升渠道合作意愿的关键支撑，产品力与品牌力不能长期落后于渠道力。在当今消费者行业中不乏渠道的颠覆者，前有依靠内容电商渠道红利全网爆红的白小T（详见附录.白小T：聚焦抖音，以极致单品策略及饱和式营销成立年突破亿营收），后有首创汽车直营的特斯拉（详见附录.特斯拉：汽车销售的颠覆者，研发生产的变革者，稳坐新能源第一品牌）与构建DTC模式的白酒新贵上海贵酒（详见附录.上海贵酒：以创新白酒商业模式，实现从到亿的战略突围）。但在渠道之外，白小T拥有精准的用户洞察与品类聚焦的产品策略，特斯拉拥有创新的产品设计与性能，良好的用户口碑的传播及行走的广告宣传马斯克，上海贵酒也在不断跟进品牌打造，依托上海城市文化，与上海同气连枝、同频共振，推动上海贵酒成为“上海新名片”。产品力与品牌力的迅速跟进是它们获得持续增长更宽的护城河*。（二）渠道驱动型品牌的堵点从战略合力到组织能力新时代下消费品行业穿越周期之道从战略合力到组织能力新时代下消费品行业穿越周期之道构建企业护城河：以战略合力系统提升企业竞争力构建企业护城河：以战略合力系统提升企业竞争力第三章：战略的起点是客户，以消费者为中心打造战略合力当今市场，得需求者得市场，消费者已经成为品牌增长的核心驱动力，洞察消费者的需求就是“战略第一性”原理的最好落实。当前随着后疫情时代的到来与经济的逐渐复苏，消费者在回归消费理性的同时，更加注重悦己体验。一方面，消费者变得更加理性和务实，更加注重产品的实用性和价值，不再盲目追求品牌或价格的高端，而是更加注重产品的质量和性价比。这种消费观念的转变，也使得消费者更加关注购物的体验和舒适感。另一方面，消费者更加注重悦己体验，追求更高层次的消费体验和服务。他们希望通过消费获得更好的情感体验和更高的心理满足感。这种消费观念的转变，也使得消费者更加关注品牌和产品的情感价值和个性化特征。因此，对于企业来说，要想在竞争激烈的市场中获得成功，需要紧跟消费者的需求和消费观念的变化，提供更具有实用性和价值的产品，并注重提升消费者的购物体验和服务。同时，企业也需要更加注重品牌和产品的情感价值和个性化特征，以满足消费者对于悦己体验的需求和期望。战略的起点是客户，以消费者为中心打造战略合力战略的起点是客户，以消费者为中心打造战略合力从战略合力到组织能力新时代下消费品行业穿越周期之道一、以“三全”思维沉淀用户资产与数据资产，实现用户资产化在以消费者为中心的背景下，随着流量红利逐渐减弱，高效的用户精细化运营能力、价值驱动的客户生态运营能力、全渠道的营销服务网络覆盖能力以及整体运营效率的提升已经成为必不可少的竞争要素。品牌需要不断升级其战略以适应市场的变化，包括更全面的全渠道战略、全用户生命周期战略以及全用户旅程战略，唯有通过高效捕捉消费者需求、精准的营销，品牌才能真正在市场中脱颖而出并获得成功，实现长期的市场竞争优势。同时，随着信息技术的快速发展和数字化转型的推进，数据资产作为企业重要的无形资产，正逐渐受到广泛关注。为了更好地反映企业的价值和财务状况，年月日，我国会计准则对数据资产的会计处理进行了新的规定，即数据资产入表。在数字化的浪潮下，利用数字化手段加强客户价值经营，将用户资产数据化，无疑是提升企业价值的重要一环。从战略合力到组织能力新时代下消费品行业穿越周期之道战略的起点是客户，以消费者为中心打造战略合力第三章二、消费者为中心的战略合力：持续迭代的产品，国际化的品牌，全域的渠道在消费者之外，顺应消费行业年轻化、数字化、国际化的浪潮，消费企业想要实现战略合力无疑需要紧跟时代步伐，因势而动，实现企业的长效经营。（一）全渠道增长：打通渠道次元壁，挖掘渠道商业价值和生态价值 伴随数字化的持续发展，“全渠道”概念在消费品市场得到广泛应用，社交营销、微商、快闪店、社区店、无人店、品牌精选店、品牌体验店等形式的营销服务渠道已触及不同消费者。在消费品行业，消费者对全渠道营销和服务的预期和要求将越来越强，传统经销商体系亟需改造升级，尤其是线上渠道的经营亟需补足（如全渠道、覆盖客户旅程不同环节的会员体系），提高对客户生命周期价值点的覆盖，形成全渠道的营销服务网络覆盖能力，以充分满足客户的产品和服务需求。全渠道策略为消费品品牌带来了前所未有的机会，线上线下渠道在客群、场景、渠道三大方面互补，线下体验为线上拉新提供流量，线上购买、支付为线下场景提供便利，品牌能够与客户实现更紧密的互动，个性化营销策略能够提升客户忠诚度，数据驱动决策使品牌能够更准确地洞察市场动态，同时在不同渠道上的曝光增加了品牌知名度，为业务增长创造了更广阔的空间。（二）全用户旅程：从“千人千面”到“千人千程”，全触点建立品牌存在感在“以客户为中心”的时代，企业正在向以客户价值驱动的体验重塑阶段演进，聚焦于关键客户接触点，用户体验优化，从用户旅程真实场景的角度出发，为客户提供创新价值，打造峰值体验，陪伴用户从感知到忠诚。消费者从决策到购买旅程存在信息碎片化