梧州项目整体定位与发展战略65P.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,本报告是严格保密的。,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,1,梧州项目整体定位与发展战略,2,报告框架,定位,经济测算,案例研究,3,1,定位报告回顾,产品定位,发展战略,项目属性,客户定位,核心问题,形象定位,项目属性：,三线城市、城市核心区、无强势资源的大规模房地产开发项目；,项目优势：,城市核心区、品牌优势；,项目劣势：,区域认知度较弱，认知边缘化；地块高差对项目发展有一定影响。,市场背景：,市场将进入大盘竞争时代；区域价值认知弱势；,企业背景：,借助灏景尚都的城市价值标杆地位，实现快速回现，是本项目的价值所在；,核心目标：,如何突破竞争，实现现有价值层级的超越，扭转区域价值认知的弱势，面向城市主流客群，实现项目价值的稳步提升。,规划及分期,4,规划及分期,1,定位报告回顾,产品定位,发展战略,项目属性,客户定位,核心问题,形象定位,发展战略：,逐步占位市场领导者，综合价值突破现有价值层级，强化展示扭转客户认知，重塑区域的中心价值，成为梧州主流的高尚居住片区，并实现项目中长期价值的提升。,战略分解,产品领先模式,+,造城模式：,定位中高端，逐步占位市场领导者；,重塑并回归区域的中心价值；,控制面积、控制总价，面积适度赠送突出性价比；,强化外围和外延产品层，突出项目综合价值；,强化展示价值，攻占客户认知。,5,规划及分期,1,定位报告回顾,产品定位,发展战略,项目属性,客户定位,核心问题,形象定位,容积率区间：,本项目应为容积率在,4,4.5,附近的住宅为主，部分商业配套的开发物业，但整体应保留一定弹性，以跟随市场变化，实现整体价值最大。,住宅功能定位：,高层住宅,+,部分高层公寓是在容积率,4-4.5,之间，项目价值的最优实现方案。,商业功能定位：,以服务社区商业为主要定位，兼顾辐射周边；商业体量为,15000m,。,户型配比：,产品类型,户型类型,建筑面积（,m,）,赠送面积（,m,）,产品套数比,户型套数比,梯户比,高层公寓,一房,40-50,5,左右,20%,40%,3,梯,12,及其以上,小两房,50-60,5-10,60%,高层住宅,小两房,70-80,5-10,80%,30%,3,梯,43,梯,53,梯,6,小三房（两房半）,80-90,5-10,20%,紧凑三房,90-110,5-10,30%,大三房,110-120,10,10%,舒适三房,120-130,10,10%,6,规划及分期,1,定位报告回顾,产品定位,发展战略,项目属性,客户定位,核心问题,形象定位,通过各类客户需求点与项目现实情况的匹配分析，本项目定位于中端及中高端客户，中高端客户更为契合项目长远发展思路。,类别,产品需求,项目区域测试,项目产品测试,项目发展思路,项目契合度,高端,意向：类别墅类或大面积产品,环境好，生活便利,产品功能空间完整，并要有创新和设计亮点，尺度保证舒适,关注配套、景观、大社区、安全性和物管,对西堤区域高度认同，对项目区域不认同,主要关注点是区域和稀缺资源占有；,且多次置业，眼界开阔，兴趣不大,品质突破，突出性价比；,中后期价值逐步拔升，拉升区域价值，实现项目价值最大化,中高端,意向：舒适型,3,房及部分,4,房,产品品质及户型舒适性,关注小区环境、大社区及生活的便利性,孩子教育及学区,对项目区域存在负面看法，但通过产品和价格引导，表示考虑购买,在与灏景尚都同等产品品质保障情况下，在性价比的影响下，表现出兴趣,中端,意向：单房、,2,房、紧凑型,3,房,关注配套及环境,关注产品户型、配套,对项目区域的抗性有一定抗性，但不强烈，看重性价比,认同产品，兴趣高昂；关键是价格,极高,低,9,规划及分期,1,定位报告回顾,产品定位,发展战略,项目属性,客户定位,核心问题,形象定位,2,地块内部高差如何处理？,不考虑后期拿地,考虑后期拿地,16-30m,约,17m,与地块内部,高差约有,16-30,米,不等的土包,现状高差线,现状平面图,规划后高差线,规划平面图,平整土方量填方,16-30m,与地块内部,高差约有,16-30,米,不等的土包,现状高差线,现状平面图,规划后高差线一,规划平面图,平整填方,后期拿地,A,后期拿地,A,后期拿地,B,后期拿地,B,平整填方,需填方地块,2,需填方地块,1,规划后高差线一,10,规划及分期,1,定位报告回顾,产品定位,发展战略,项目属性,客户定位,核心问题,形象定位,3,内部高差如何处理？,交通上的不利影响：,对于地块内部高差的交通组织，以分段人行通道方式以及独立垂直电梯（连接车库以及不同高差地面）方式解决；,视觉上的不利影响：,对于地块内部高差，将景观节点设置在高差位置，以分阶式广场或园林弱化视觉的压抑感；,部分利用建筑物进行遮挡；,用绿化组织和包装交通线路。,与外围高差如何处理？,利用植被弱化高差造成的压迫感；,颜色可以多彩，不要统一为绿色；,造型可以多样化，辅以小品，突出情趣性；,坡度有一定倾斜，不要过于陡峭。,11,规划及分期,1,定位报告回顾,产品定位,发展战略,项目属性,客户定位,核心问题,形象定位,4,如何弱化高密度下社区空间的压抑感？,园林规划,充分利用底层架空进行绿化，打通景观视觉通道，延伸绿意入户；,关注建筑体与园林的衔接与融合，提升社区空间感和绿化面积；,讲求园林与建筑的融合，建筑排布的景观面追求和谐均好性，而非有强势资源依托的外向型社区，建筑排布外围式，牺牲均好面，追求景观价值的极致。,新兴二路,一期,三期,二期,三期,四期,区域辅道,山体村落,1,2,6,4,3,5,12,规划及分期,1,定位报告回顾,产品定位,发展战略,项目属性,客户定位,核心问题,形象定位,5,如何充分利用山体资源？,充分绿化，改变目前的形象；,山体上建立标志性建筑，宣扬项目领地；,建立登山道，将项目与山体连接；,登山活动推广，强化联系；,展示区如何规划？,广场,商业和公寓区,中心园林景观,停车场,园林,商业,广场,售楼处,公寓,13,规划及分期,1,定位报告回顾,产品定位,发展战略,项目属性,客户定位,核心问题,形象定位,5,车库如何处理？,从世联其它楼盘经验看，高度为一层车库时，日常使用压力不大，市场抗性不明显，地上车库更节能，采光通风有优势；,地上车库成本节约分摊楼面约,200,元,/,平，在售价偏低、利润率本身受限的城市影响较为明显；,项目台阶高差近,10,米，通过一阶地上车库结合二阶的地下车库，结合内部极缓坡度，高差从原,10,米减少到极少。缓解内部高差带来的不适；,车行入口可充分借助西侧道路。,15m,南侧城市道路与项目商业及城市广场拉平,4.5,米,5.5,米,4.5,米,北侧城市道路,14,取势：,上升的城市；,上升的区域；,延伸灏景品牌资源,明道：,重新定义区域价值；,重新定义产品价值；,重新定义生活方式,优术：,“,国际人居,”,价值体系,15,报告框架,定位,经济测算,案例研究,16,测算前提设定,17,项目规划指标,序号,项目,规划指标,备注,1,用地面积,(),148074.00,2,容积率,4.20,3,总建筑面积,(),621910.80,3.1,高层住宅,(),542169.72,3.2,高层公寓,(),60241.08,3.3,商业,(),15000.00,3.4,学校（幼儿园）,(),2500.00,3.5,会所,(),2000.00,4,地下车库,(),84337.51,考虑为一半地下车库，一半地上车库，不计入容积,18,价格及其变动条件设定,基于稳健策略，预估项目开发期限内，价格由目前的高增长逐步回归到平稳增长,05-08,年梧州市商品房销售均价,稳步上升，年均增长率在,7.41%-27.59%,间，平均增长率约,20%,。,起始价（,2010,）,高层住宅,2900,高层公寓,3000,商业（平均）,4500,一层商业,6000,二层商业,3000,销售周期,10,年,11,年,12,年,13,年,14,年,15,年,16,年,17,年,18,年,19,年,价格增幅,115%,115%,115%,115%,108%,108%,108%,108%,108%,108%,19,其他初始条件设定,开发周期设定,基于开发的稳健策略，以,6,万为项目的年化基准量，共,消化,10,年,；,09,年下半年开工，,2010,年下半年推售，,2019,年全部消化完毕。,资金筹措情况设定,除土地款项支付外，其余皆通过银行贷款筹措资金。,自有资金（万元）,19200,银行贷款利率（,%,）,6.00%,折现率,8.00%,20,测算分析,21,利润情况,内部收益率,17.74%,；税后成本利润率,46.12%,销售收入,311223.65,开发成本,169301.71,销售费用,7780.59,销售税金及附加,15872.41,财务费用,5810.37,税前利润,112458.57,所得税（,25,）,28114.64,税后利润（不考虑增值税）,84343.93,税前成本利润率,61.49%,税后成本利润率,46.12%,财务净现值,29138.85,财务内部收益率,17.74%,静态回收期,(ic=8%),6.84,动态回收期,(ic=8%),8.13,22,现金流情况,二期地下车库修建,23,盈亏平衡分析,1,累计现金流和累计折现现金流的平衡,不考虑折现，累计现金流量在项目投入的第,6.84,年（静态回收期），实现盈亏平衡；,按照,8%,的折现率计算，累计现金流量的现值在项目投入的第,8.13,年（动态回收期），实现盈亏平衡；,24,盈亏平衡分析,2,税前利润为零的初始售价分析,假设商业的初始价格不变，变动高层住宅和高层公寓的初始售价，,当价格高层住宅价格为,1748.7,，高层公寓价格为,1809,时，项目税前利润接近为,0,。,25,盈亏平衡分析,3,税前利润为零的平均成本分析,总平均成本（开发成本,+,销售费用,+,财务费用）在,4734,元,/m,左右时，项目的税前利润接近为,0,。,26,敏感性分析,1,整体价格变动的敏感性分析,价格变动率,15%,10%,5%,0,-5%,-10%,-15%,税前利润,156798.81,142135.48,127326.72,112458.57,97590.43,82584.87,67434.97,税后利润（不考虑增值税）,117599.11,106601.61,95495.04,84343.93,73192.82,61938.66,50576.22,税前成本利润率,85.75%,77.78%,69.66%,61.49%,53.33%,45.07%,36.73%,税后成本利润率,64.31%,58.33%,52.24%,46.12%,40.00%,33.80%,27.54%,财务净现值,49239.16,42631.63,35899.54,29138.85,22334.50,15431.48,8427.74,财务内部收益率,24.19%,22.10%,19.93%,17.74%,15.50%,13.21%,10.86%,静态回收期,5.79,6.08,6.46,6.84,7.26,7.73,8.25,动态回收期,6.72,7.14,7.60,8.13,8.75,9.46,10.21,27,敏感性分析,2,工程成本变动的敏感性分析,工程成本变动,15%,10%,5%,0%,-5%,-10%,-15%,开发成本,190850.82,183667.79,176484.75,169301.71,162118.67,154935.63,147752.60,税前利润,91992.30,98870.15,105664.36,112458.57,119252.79,126047.00,132791.13,税后利润（不考虑增值税）,68994.23,74152.61,79248.27,84343.93,89439.59,94535.25,99593.35,税前成本利润率,44.75%,49.95%,55.49%,61.49%,68.00%,75.10%,82.82%,税后成本利润率,33.93%,37.74%,41.78%,46.12%,50.79%,55.84%,61.27%,财务净现值,18005.32,21753.85,25464.88,29138.85,32796.23,36453.62,40086.88,财务内部收益率,13.65%,14.97%,16.34%,17.74%,19.19%,20.71%,22.29%,静态回收期,7.67,7.40,7.10,6.84,6.58,6.30,6.00,动态回收期,9.35,8.93,8.52,8.13,7.76,7.41,7.07,相比工程成本的同等变动比例，售价变动表现出更为强烈的敏感性,28,分析结论,同等比例的售价提升对于项目整体价值的提升的作用要远远大于成本降低的效果；因此在前期成本已经高企的前提下，成本投入,增加项目价值,增加售价，这种进程正反馈效应对于项目是有利的；,但对于梧州整体上的成本型市场来看，存在天花板效应，也就是说，当成本对于项目品质增加到一定程度，将很难反映在项目售价的提高上，因此在这个阶段，适度的控制成本，更有利于项目整体价值的提升。,29,高层（,23-33,层）建安工程费用为,1600,元时，项目情况测算,销售收入,311223.65,开发成本,156470.36,销售费用,7780.59,销售税金及附加,15872.41,财务费用,5124.15,税前利润,125976.14,所得税（,25,）,31494.03,税后利润（不考虑增值税）,94482.10,税前成本利润率,74.38%,税后成本利润率,55.78%,财务净现值,36353.25,财务内部收益率,20.63%,静态回收期,(ic=8%),6.31,动态回收期,(ic=8%),7.42,销售收入,311223.65,开发成本,169301.71,销售费用,7780.59,销售税金及附加,15872.41,财务费用,5810.37,税前利润,112458.57,所得税（,25,）,28114.64,税后利润（不考虑增值税）,84343.93,税前成本利润率,61.49%,税后成本利润率,46.12%,财务净现值,29138.85,财务内部收益率,17.74%,静态回收期,(ic=8%),6.84,动态回收期,(ic=8%),8.13,高层建安费用为,1800,元,高层建安费用为,1600,元,30,报告框架,定位,经济测算,案例研究,31,案例研究,合肥 金地国际城,沈阳 东方俪城,研究目的,如何在区域认知薄弱的区域，通过项目竞争力的打造，扭转客户认知，实现项目价值的持续提升,32,金地国际城,33,金地国际城概况,户型,面积,户数,比例,顶层复式,180-220,48,5.32%,三房,+,工人房,140-160,179,14.87%,三房,130-140,271,20.28%,110-130,493,32.77%,二房,+,多功能房,100-110,218,12.68%,二房,90-100,268,14.10%,商务公寓,住宅,商业,会所,32%,59%,8%,1%,住宅户型配比,功能配比表,占地面积：,90589.55,m,建筑总面积：,352325.5,m,总户数：,2604,户,(,住宅户数,l271,户，公寓户数,1175,户，商铺户数,l58,户,),建筑覆盖率：,38.4l,%,绿地面积：,36750.2,8,m,绿化率：,3,9,%,容积率：,3.3,总建筑密度：,2,2.1,7,%,住宅部分面积,l69494.1,9,m,商业部分面积：,l69l5.52,m,34,项目位于城市东南方向（南大门），马鞍山南路居住区级商业中心，属于老城区向外延伸区域,项目紧邻马鞍山南路；,项目南北各约,500,米分别相邻区域两大商业中心（环球、合家福）。,占地面积,9,万平米,建筑面积,30,万平米。,500m,合家福,500m,二环路,一环路,金寨路,经济技术,开发区,市府广场,高新技术开发区,政务新区,美菱大道,马鞍山南路,环球广场,合家福,312,国道,包河区,环球广场,马,鞍,山,南,路,项目,一 环 路,太 湖 路,35,本项目所属片区规划及未来竞争,周谷堆片区共有集体土地,1000,2000,亩，绝大部分在政府手里，规划容积率较低,望湖城规划共,2000,亩，容积率在,1.3,左右。目前已有土地在挂牌,区域级商业中心，暂时未启动,东环广场,新鸿意环球广场,新鸿意国贸公寓,世纪阳光花园（四期）,柏林春天,本项目入市时面临的主要竞争为国贸公寓和世纪阳光,国贸公寓推出在环球广场之后，主要优势为位置佳，靠近南一环以及家乐福,世纪阳光花园后期容积率比较低。四期以多层为主，规模,10,万平米，将分流部分中端客户,基本描述,价格,入市时间,东环广场,22,层写字楼,4500,起价,2005,年初,新鸿意环球广场,26,层,高档写字楼，总量,3.5,万，底,层为家乐福,未定,2005,年底,柏林春天,占地,80,亩，规划,21,栋楼，现在在建,1120,平米的售楼部，整个工程还没有开工,3200-3300,2005,年,7,、,8,月,新鸿意国贸公寓,12,18,层的小高层，两房、三房为主,未定,2004,年,9,月,世纪阳光花园（四期）,总规划面积,56,万平米，分七期开发，三期已经售完，四期年底开盘，以多层为主，剩余量在,35,万平米左右。,3300,左右,2004,年底,36,本案周边的竞争项目分析，本片区是合肥纯居住片区，内部竞争极为激烈，属于同质化竞争,本项目入市时面临的主要竞争为国贸公寓和世纪阳光,国贸公寓推出在环球广场之后，主要优势为位置佳，靠近南一环以及家乐福,世纪阳光花园后期容积率比较低。四期以多层为主，规模,10,万平米，将分流部分中端客户,基本描述,价格,入市时间,东环广场,22,层写字楼,4500,起价,2005,年初,新鸿意环球广场,26,层,高档写字楼，总量,3.5,万，底,层为家乐福,未定,2005,年底,柏林春天,占地,80,亩，规划,21,栋楼，现在在建,1120,平米的售楼部，整个工程还没有开工,3200-3300,2005,年,8,月,新鸿意国贸公寓,12,18,层的小高层，两房、三房为主,未定,2004,年,9,月,世纪阳光花园（四期）,总规划面积,56,万平米，分七期开发，三期已经售完，四期年底开盘，以多层为主，剩余量在,35,万平米左右。,3300,左右,2004,年底,本区域可见的远景：城市次中心将逐渐形成。,37,项目周边的激烈竞争,合肥客户对超过,18F,的高层有抗性,VS 9,万平米,3.3,容积率,机 会：,合肥老城区外扩的第一站，定位城市次中心，其前景已被合肥市民认可,入市时区域认知略显陌生,领先定位策略,强势营销策略,38,定位策略,1,全新定位引导客户需求：基于未来的高度，创造客户期望的具有国际生活价值,房地产项目的定位需要适当超前市场，来引导新的生活方式：,创造国际化卖点,：,周边已经有大型社区，但是只是基于地段、规划、建筑、园林等基本属性来定位，没有国际化定位的高度，客户希望购买更加具有都市感的价值。,金地国际城前期创造,“,都市生活示范区,”,、,“,国际大师联合打造,”,、,“,中国名盘,”,等价值领先对手，取得成功。,39,定位策略,2,将自己树立标竿，脱离周边竞争层级,以公寓营销为例：,第一版：重建价值体系，树立标竿。,第二版：通过八大优势，深入说明阐述价值体系。,第三版：打投资概念，在前期客户分析基础上重点拓展投资客户。,第四版：开盘广告，以品牌联合增强客户信心。,40,定位策略,3,面向城市主流需求，以复合的、多元的功能产品定位，降低项目风险，拉升项目整体价值,户型,面积,户数,比例,顶层复式,180-220,48,5.32%,三房,+,工人房,140-160,179,14.87%,三房,130-140,271,20.28%,110-130,493,32.77%,二房,+,多功能房,100-110,218,12.68%,二房,90-100,268,14.10%,商务公寓,住宅,商业,会所,32%,59%,8%,1%,复合型功能定位,32%,公寓面积,32%,公寓面积,3.3,高容积率，住宅势必会出现东西朝向房子，利用功能转化，把部分面积转化给公寓，即保证住宅的舒适性，又实现公寓利润最大化（面积小，高单价）,功能转化,利润最大化,41,容积率排布,内城,盈利主体根据市场要求，选择,18F,以内的小高层，集中排布于资源较好的地块内部，同时为了保证品质，严格控制高度和楼间距,外城,剩余容积率部分，以东西向小户型公寓，沿路摆放于马鞍山路沿线,商业街,公寓,公寓,公寓,公寓,马鞍山路,小区主入口,公寓,18F,以下高层,1,2,3,销售顺序,前期考虑风险，首先入市的是主流产品,18F,以下板式小高层,推出沿主干道的国际化小户型公寓，最大的吸引力在于高形象，低总价,后期推出,33F,高层产品，减小风险,定位策略,4,内外城有效分离，互不干扰；实现从城市开放空间到居家私密空间的逐步过渡,42,定位策略,5,基于市场的产品领先策略，实现整体价值提升,SOHO,公寓,（马赛公寓式）,1,block,商业街区,2,引领潮流的居住产品,3,风情广场、景观主轴、会所,5,超值产品（楼中楼）,4,43,定位策略,6,分阶段拔升价值：高形象立势建立全新的市场影响力；进而形成项目品牌拔升项目价值；在成熟阶段进而成为市场的标准，成为标杆。,启动期,价值拔升方向,快速发展期,成熟发展,2005.5,2006.5,2006.8,2007.1,2007.2,现在,以,“,我们在造一座国际城,”,全新的形象树立全新的价值体系,全新的都市模式超越对手,住宅,公寓,商业,广泛的影响力及项目品牌,项目品牌及市场标准,价值拔升手段,营销创造价值,基于定位的实景展示拉动,客户的维护及项目品牌的拔升,整体以泛综合体形象树立项目的全新形象，一期以住宅建立高端形象，通过不同物业的错位入市，规避市场竞争，实现快速的走量及价值的拔升。,44,营销策略,1,通过充足的展示立势，占位城市高度，,强化区域价值，广告主线清晰，,调性统一而鲜明,当,地,顶,级,售,楼,处,高,大,新,颖,的,现,场,围,板,45,营销策略,2,强势营销活动贯穿始终，持续轰动合肥市场，在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现快速销售,房交会,儿童音乐会,招聘会,“,中国名盘,”,称号,产品推介会,产品推介会,46,营销策略,3,首次开盘前连续进行营销活动，以认筹方式和时间差的利用灵活确定推盘数量并有效提价,05-04,05-05,05-06,时间轴,05-07,05-08,05-09,销售节点,推广策略,关键行动,销售策略,五一房展会亮相,6月18日认筹,8月28日解筹,9月18日开盘,客户预登记,认筹仅公布首批推出为小高层及公寓，不明确具体楼栋。,公布首批推出楼栋，数量视认筹数量而定,中旬公布价格并为客户试算及推荐。,视解筹后销售走势，及时推出推出其他楼栋，价格提升。,打时间差，,8,、,9,月份展开强攻,季季有主题,月月有大事,第一乐章：国际城来了,公布有限信息（位置、规模、定位等），引起市场关注，制造悬念,第二乐章：国际城是什么,逐步披露项目细节（首批认购单位、户型等），压强逐渐增加,第三乐章：国际城诞生,高调登场，制造话题,第四乐章：体验国际城,园林与会所展示，现场活动,云顶售楼处投入使用,户外广告牌亮相,工地形象墙亮相,房交会高调面世,房交会发布销售人员招聘信息，,5,月底完成销售队伍建设,以高考为主题的公关活动,鸡同鸭讲音乐会,音乐大师演奏会,组织“媒体座谈会”，共论国际城,举办专家项目推介会，举行签约仪式,选房前邀请媒体记者优先参观,会所售楼处投入使用,盛大的开盘活动，举办现场活动,获得中国名盘称号,47,06-03,06-04,05-12,06-01,06-02,营销策略,3,多次认筹和开盘，通过控制开盘房源数量营造热销局面，实现小步快跑,认筹与解筹时间间隔非常短，因为是没有展示的期房项目，没有足够因素支撑强烈吸引客户，客户易被其他楼盘吸引，采用,“,短平快,”,策略，保证已储备客户不流失，降低风险。,开盘,时间间隔短，多频次开盘,，每次开盘推出有限数量房源，造成热销场面，刺激客户购买，提升价格。,10,日,3,日,25,日,11,日,18,日,18,日,05-09,05-10,05-11,05-05 05-08,时间轴,成交量,350,张,110,套,100,张,150,套,500,套,间隔,22,天解筹,间隔,30,天解筹,间隔,60,天解筹,间隔,38,天开盘,48,项目取得较好的业绩,目前已售罄，,3,年多时间消化完,30,万,m,金地国际城销售数据：,从,2005,年,9,月,25,日一期开盘，到,2006,年,3,月，半年销售,1000,余套，,8,万平米，销售额,3.5,亿。,备注：,合肥,2005,年,7-12,月下半年销售冠军数据：销售面积冠军,4.8,万平米，销售金额冠军,1.36,亿。,49,东方俪城,50,项目概况,面貌较差的城市棚户区,项目区位：,沈阳市大东区中心偏北位置，紧靠一环路，被联合路和东北大马路南北夹击；,项目规模,：,占地：,450,亩,容积率：,1.8,总户数：,5115,户,项目规划：,分四期开发建设，产品为多层、小高层及高层，现一期已全部入住；,项目亮点：,沈城罕见的,3,万平米超大规模中央景观带,-,兰溪谷；,项目劣势：,属于城市陌生区，楼盘周边地区并没有成熟的商业配套设施。,联 合 路,北,海,街,东 北 大 马 路,二期,主景观带翠谷,商业,一期,小学,三期,部分未拆迁,四期,51,定位策略,1,东方俪城项目在,户型设计上实现全覆盖,，从,50-150,平，全面满足客户需求,俪城三期南区,俪城四期,套数,比例,小计,1,房,50-60,102,216,318,18%,18%,2,房,60,以下,48,48,3%,28%,70-80,144,144,8%,80-90,266,266,15%,100,以上,30,30,2%,3,房,100,以下,24,24,1%,52%,100-110,108,54,162,9%,110-120,66,204,270,15%,120-130,180,156,336,19%,130-140,66,54,120,7%,140,以上,18,18,1%,4,房,140,以上,36,36,2%,2%,合计,588,1184,1772,100%,产品总价区间从,20-60,万，全方位覆盖了大东市场所有客户群体，无明显可见市场空隙；,俪城项目为规模大盘，后期户型设计基本全覆盖客群，面积为市场主流偏大。,多层、小高层、高层结合,52,定位策略,2,俪城项目以都市生态园林景观大盘形象，集中打造了,3,万平米中央核心景观带,“,兰溪谷,”,，成为项目核心竞争优势,核心景观轴,53,定位策略,3,俪城项目依托大盘引入,完善的生活配套,，并聘请知名物业管理公司为顾问，树立良好得品牌口碑,俪城项目引入家世界大型超市，不仅作为本项目的生活配套，更成为区域级的配套设施；聘请戴德梁行为物管顾问；同时社区配有幼儿园、业主会所等设施。,学校,超市,业主,会所,幼儿园,54,营销策略,1,领先的现场展示包装、到位的户外广告设置、配合体验式营销，使顾客有超出期望的感受,55,营销策略,2,项目在形象铺垫期与蓄客期通过大量的活动消除区域抗性、积累客户，为迅速走量奠定基础,开工典礼,大型人才招聘会,高考爱心免费服务车,产品发布会,VIP选号,房交会,56,营销策略,3,营销节奏采用渗透式和,聚集爆发式,相结合，化解区域抗性的同时实现迅速走量与可持续销售,04-04,04-05,04-06,04-07,04-08,时间轴,04-09,04-10,04-11,04-12,后,营销阶段,整体形象铺垫期,二度旺销期,持销期,开盘强销期,蓄客期,营销策略,关键行动,整体形象铺垫,诚意客户积累,报纸广告,灯杆挂旗、户外广告牌、公交车体广告,万恒鸿基大型人才招聘会,东方俪城高考爱心免费服务车,客户访谈会,广告媒体立体全方位轰炸,出位的现场展示,媒体广告的投放力度激增,举办产品推介会、,VIP,卡认购,摇号选房,体验式营销现场展示，售楼处重拳出击,“,生活馆”,中秋节联谊会,阶段点式推广,节日强销,国庆系列营销活动,秋交会,媒体保持一定声音，强度不大,保持市场声音,持续销售，沉淀品牌,配合活动销售,保持适度的媒体广告,圣诞业主联谊会,年末媒体联谊活动,电影专场,阶段战术,渗透式营销，充分蓄势预热,点式脉冲发力,品牌沉淀,急火营销,57,营销策略,4,“,爱在俪城”的营销主题吻合核心客户群的价值取向，通过成立万恒会梳理并持续挖掘客户,核心客户群传统归宿感很强，营销主题以,“,爱,”,和,“,家,”,为核心的概念吻合客户的价值取向；,组织万恒会，是一个客户、业主与开发商互动的社区，并发行,“,爱在俪城,”,会刊。,58,东方郦城的价格年均增长率在,7%-10%,之间，远高于沈阳平均增幅,3%,，,月均销售速度接近,100,套,采样区间,2005.6-2006.6,（,3523-3867,）,2006.2-2007.2,（,3671-3921,）,7%,10%,东方俪城,06,年销售,10.8,万平，实现销售收入,4.33,亿元，位居沈阳,2006,年商品房销售前十位，销售均价,4000,元,/,平，销售速度接近,100,套,/,月，远高于区域,60-70,套,/,月的平均销售速度。,59,研究目的,如何在区域认知薄弱的区域，通过项目竞争力的打造，扭转客户认知，实现项目价值的持续提升,面向城市主流客群需求，控制面积，控制总价,多元、复合、领先的产品策略,强势展示，体验营销，着力打造项目的高端形象，弱化区域的抗性,自我定义项目价值，树立价值标杆，区隔竞争对手,强势活动，渗透营销，并与短时间聚集爆发式营销相结合，一举立势，定下乾坤,控制节奏，小步快跑，营造热销局面，拉升项目价值,1,2,3,4,5,6,60,世联后续可提供的服务,61,第二阶段,区域启动策略与,物业发展建议,30,个日历天,区域分期发展策略,区域启动策略,启动区位置,启动区规模,启动区产品定位,启动区展示,启动区物业发展建议,启动区环境及景观设计建议,启动区配套策略,第二阶段：,区域启动策略与物业发展建议,62,第二阶段：,区域启动策略与物业发展建议,模块,1,模块,2,区域的启动策略,启动区物业发展建议,解决关键问题,启动区产品定位,启动区规模与展示,解决关键问题,规划设计要点,建筑设计要点,建筑风格及外立面建议,环境、景观设计要点建议,社区服务及物业管理要点,模块,3,启动区环境与景观建议,解决关键问题,园林风格建议,景观体系建议,资源展示,与产品的价值联动,模块,3,启动区配套建议,解决关键问题,会所建议,共享空间,/,灰空间等,车位比,63,第一部分：启动策略,启动区位置,启动区规模,启动产品定位,客户定位,价格定位,价值展示,第二部分：物业发展建议,第一篇：物业发展建议,本项目驱动模式与价值点衔接,当地现有同类物业类型创新点分析,基于竞争及区域价值的物业发展建议,规划设计要点,建筑设计要点,建筑风格及外立面建议,配套设施建议,其它相关事项,第二篇：启动区环境及景观设计要点,园林风格建议,景观体系建议,资源展示,与产品的价值联动,第三篇：启动区配套设施建议,会所建议,共享空间,/,灰空间等,车位比,第四篇：社区服务及物业管理要点,第三部分：启动区经济测算,64,第三阶段：,规划指导服务期,设计交底、过程把控、结果审核,1,、设计开始前阶段：,1,）如有需要，世联将协助发展商考察、确定合适的规划设计单位；,2,）完成规划设计任务书，并与发展商进行沟通；,3,）组织由发展商、设计单位、世联三方参加的设计交底会，同时汇报项目定位与战略，就有关项目整体发展思路、地块规划中的问题和事项与设计单位进行沟通和交底。,2,、概念设计阶段（含规划草案阶段）：,1,）设计单位提供,3,5,个不同的概念方案并汇报方案思路，开发商、世联就各方案进行讨论，初步确定,1,2,个优选方案；,2,）与设计单位进行沟通，提出修改方案和具体建议，设计单位完成优选概念方案；,3,、修建性详规阶段,：,1,）世联就规划方案提出具体的修改意见，如：组团结构的细化、交通体系的落实、单体布置合理性的评价和调整意见，把控设计户数，以便使后期的单体设计能顺利进行；,2,）设计单位就方案进行修正、深化，世联随时与设计单位保持沟通，确保修建性详规符合项目定位与发展战略的要求；,3,）就规划阶段设计提出的概念性单体方案进行把控，初步确定单体设计的深化方向。,4,、修建性详规完成，至建筑方案设计开始前,1,）最后评价规划方案，保证方案的最终实施；,2,）出具建筑方案设计任务书，就建筑单体方案设计进行技术交底，提供概念性参考图片资料，明确建筑风格、户型格调、户型配比、面积区间、物业类型区间和配套商业的设计要求，明确相关配套如幼儿园、会所等单体的设计要求和功能要求；,3,）与设计单位明确建筑方案的具体进行时间。,5,、建筑方案概念阶段,从市场角度就设计单位的单体风格、户型格调进行评价，与发展商、设计单位进行建筑方案评价讨论会，确定设计深化的优选方向。,6,、户型设计阶段,1,）把控设计方案户型的配比、面积区间控制、户型格调等,2,）就每个户型与设计单位展开详细讨论，并提出修正意见，具体包含户型内部结构、尺寸等；,3,）检验户型的面积区间、户型比例和布局位置的合理性，保证产品户型设计的,“,价值均衡,”,；,4,）提出户型创新的细节运用，落实与方案之中。,7,、建筑单体阶段,从市场角度提出单体设计的原则，对建筑风格、立面细节等提出修改意见。,65,THE END,