一线主管图文知识技能训练.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Quality&Satisfy,深圳德信诚经济咨询有限公司,公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码,:523850,HTTP,：,/E-MAIL,：,bz01,TEL:[phone] FAX:[phone],东莞德信诚相关培训课程：,M01,优秀班组长管理实务公开课,(,班组长公培训,),M02,优秀班组长现场管理实务培训班,M03,优秀班组长品质管理实务培训班,M04,优秀班组长生产安全管理实务培训班,M06,提升团队执行力训练课程,(,执行力培训,),M07,如何做一名优秀的现场主管培训班,M08,中基层现场干部,TWI,管理技能提升,(TWI,培训,),M09,有效沟通技巧培训班,(,团队沟通 企业内外部沟通,),M10,企业内部讲师培训班,(,东莞,TTT,培训,),M11,MTP,中阶主管管理才能提升培训班,(,东莞,MTP,培训,),M12,高效能时间管理培训班,一线主管技能训练,分组活动,组名,组标,口号,培训期望,现场管理系列课程,一线主管管理技能训练,第二项限,第一项限,第三项限,第四项限,试 试 看？,现场管理系列课程,主 讲：郭 老师,第一部分,一线主管的角色与作用,一线主管的角色与作用,一线主管管理技能训练,一线主管的角色与作用,课程内容,一线主管的作用,一线主管的职责,现场管理的五个基本问题,一线主管的五大意识,一线主管的职业化能力,一线主管的角色与作用,一线主管的角色与作用,一线主管管理技能训练,了解企业与上级对你的期望,了解下属对你的期望,一线主管的作用,一线主管的角色与作用,一线主管所处的位置：现场的中心,现场管理者,一线主管的作用,一线主管的角色与作用,一线主管的作用,一线主管的角色与作用,1,、完成,订单计划,保证交期,2,、有效过程控制,保证品质,3,、消除制造浪费,降低成本,4,、有效现场管理,提高企业形象,5,、有效团队管理,提高员工满意度,项目,评价项目,得分,准确把握各个员工能力水平的高低,决定作业担当时，考虑个人能力与性格,测定员工成绩，并考虑员工工资与晋级，同时也考虑培训内容,完全领会领导的意图，并能主动完成所交给的任务,在执行中的想法和得到的信息能主动向领导汇报并争取上司的支持,深刻了解自己每天都在做什么，重点要关注什么？特别应跟踪什么？,对于正在完成的订单，是否有拖期，以及品质异常,全面的记录并分析班组的产量情况，品质状况,发生异常时能迅速的进行处理，并向上司提出自己的想法和建议,班组中没有矛盾冲突，关系融洽，团结向上,集中训练的同时，也作针对性的训练,不仅仅是工作关系，与每个员工个别接触，创造良好的人际关系,能站在公司角度向员工传达公司的精神，并使其理解和认同,详细的了解作业现场,日常作业管理,班组,管理,作业,管理,一线主管的职责,一线主管的角色与作用,项目,评价项目,得分,领取物料时，自己设定基准，使库存控制在最低程度,周密的监控全部物料，使其正确保管与处理,认真进行设备的点检以及保养,设备管理,对噪声、粉尘、废气、高温等影响设定标准，把危害降到最低,信息流畅，能使部门环境融洽,掌握与现场设备工作等有关联的安全情况，日常认真检查并记录,安全管理,作业者担当新的工作，一定要进行安全方面的教育,和其他部门接口流畅，信息无阻,明确有关设备的工作状态，以及异常情况的处理方法,能分析有关设备的性能、规格、型号。能提出改进意见,制订现场,5S,的基准，能够让全体人员判断,作业环境管理,物料管理,优秀：,4,分 良好：,3,分 一般：,2,分 差：,1,分 无：,0,分,一线主管的职责,一线主管的角色与作用,一线主管的角色,一线主管的角色与作用,为什么,干什么,如何做,何时做,做什么,计划组织者,决策者,监督执行者,执行能力则是我们在工作过程中成败的关键,计划,组织,指挥,控制,协调,一线主管的角色与作用,现场管理者的五个基本问题,时间,工作内容,确认,开始工作前,进入工厂,走进现场,检查前一班的报表,工作前的准备,工作小组的组成,以及检查所有的机器设备,工具及其它辅助材料是否齐全,如果有人缺勤,则登于报表内,并通过领办寻求替代人选,做早操或者早会,5,分钟,上午工作时间阶段,开始工作,确认每一位员工已准时开始工作,工作流程变更,:,协调领班交到新开发的工作流程,点检生产流程,:,领导线上作业元遵守标准作业的工作,日活动范例,一线主管的角色与作用,时间,工作内容,确认,上午工作时间阶段,上午休息时间,针对一些预定的质量事项,从事抽样检查,领导及知道作业员克服其工作上所遇到的问题和异常事项,领班在开会时,协助和执行领班的工作,执行在职训练已发展能力强的作业员工,下午工作时间阶段,查检检验的结果,插件在上午由质量管理人员所作的检查结果,并且请求领班给与改善的指导,依照领办的指示,对问题采取暂行对策,并且请求给与永久解决的对策方法,协助昨夜员从事修理或者返修的工作,并且检查及评估其工作,日活动范例,时间,工作内容,确认,下午工作时间阶段,调查停线原因,向领办提出暂行对策及预防对策的建议,必要时下达加班的工作指示,领导作业员在现场实践,5S,活动,工作结束后,撰写本版工作报告，并且交待重要信息给下班,领导质量圈会议：积极参与质量圈活动，并且鼓舞作业员士气,日活动范例,符合企业价值观，热情、敬业的精神，负责任的态度、能从公司的角度考虑问题，乐观的看待公司的发展,纯熟的技能（思维能力、组织能力、发现问题、分析问题、解决问题的能力。目标管理、时间管理、绩效管理能力,产品知识 现场管理的基本知识结构（如,5S,，,JIT IE QC 6),职 业 化 能 力,一线主管的角色与作用,主 讲：郭老师,第二部分,一线主管基本技能,一线主管基本技能,一线主管管理技能训练,1,、石匠寓言与目标管理,2,、标杆效应与目标管理,0,2,4,6,8,10,12,14,16,18,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,3,、现场改善与目标管理,目 标 管 理,一线主管基本技能训练,符合,SMART,的原则；,(S):Specific,具体程度,-,目标是否具体,?,(M):Measurable,可测性,-,目标是否可测量,?,(A):Ambitious,具挑战性,-,目标是否具有挑战性,?,(R):Realistic,可行性,-,目标是否可行,?,(T):Time limited,时间期限,-,是否规定目标实现的最后期限,?,目 标 管 理,一线主管基本技能训练,在三个月内，冰箱生产,效率提高至,35,台,/,人*天,有效的目,标,目 标 管 理,一线主管基本技能训练,一线主管基本技能训练,目的是什么；如果不做会有,什么样的影响？,目标要达到何种程度,why,5W3H,责任担当,?,候补,?,替换,?,谁来协助,?,指导,?,检查？考核？,在哪里做；,由哪个部门做,内容是什么？,应该做什么事；哪件事,最重要,达到什么样的标准,怎么让事情顺利进行？进度,如何控制？怎样才能保证不,偏离目标，与计划？,如何做？流程是什么？方法,是什么？需要用到什么样,的资源？怎样完成目标？,什么时候开始做？完成？,分成几个阶段？每一个,阶段应完成什么样的目标,产出与投入比是多少？是,不是效率最高、资源浪费,最少，时间、精力、金钱？,what,where,when,How to control,how,who,How to cost,目 标 管 理,目标计划工作单,范围,今天日期,最终目标日,完成日,目标（明确的、可衡量的、可达成的、实际的、时限的）,达成目标的效益或达成目标所能避免的损失,可能的障碍：,可能的解决方法：,具体的解决步骤,序号,项目,具体内容,目标日期,检查日,完成日,目 标 管 理,一线主管基本技能训练,作业能率，也称作业效率，指在实际作业时间内，作业人员的生产力。,作业能率,=100%,实际生产数量,标准生产数量,作业能率,认 识 效 率,作 业 能 率,基本员工从事,A,产品之加工，其标准工时为,1,分钟,/,件（即每件产品加工标准时间为,1,分钟），基本日上班,8,小时，中途因机器故障停工,1,小时，当日总产量为,378,件，求当日之作业能率。,认 识 效 率,作 业 能 率,稼动率，也称时间有效率或时间利用率，指实际作业时间占总投入时间的比例，用于衡量时间损失的利用状况。,稼动率,稼动率,=,实际作业时间,总作业时间,100%,认 识 效 率,稼 动 率,综合生产效率,=,实际生产数量,理论生产数量,100%,认 识 效 率,综合生产效率,综合生产效率,=,作业能率,稼动率,案例：某生产单位有员工,21,人，正常上班时间每天,8,小时，某日有一员工因事请假，另一员工因病请假，为此主管向另一生产单位借用一名员工。当日生产,A,产品，标准工时为,1,分钟,/,件，生产到,10,：,00,，因断料停线,30,分钟。下午,14,：,00,，生管又临时要求生,B,产品，并立即停止,A,产品生产，备料至,15,：,00,开始生产,B,产品。为了赶货，当晚有,15,人继续加班，加班,2,个小时后下班，不过,18,：,20,出现品质异常，为此停工处理，至,18,：,52,恢复生产。已知,B,产品标准工时为,1.5,分钟,/,件，下班时统计当日生产状况，,A,产品生产量为,4500,件，其中不良品有,57,件，,B,产品,2300,件，其中不良品,94,件。,备注：该厂上班作息时间为：上午：,8,：,00-12,：,00,下午：,13,：,00-17,：,00,加班：,17,：,30-,试求该生产单位之作业能率、稼动率及综合效率。,认 识 效 率,案 例,认 识 效 率,案 例,认 识 效 率,案 例,DON,T ACCEPT,不接受！,DON,T MAKE,不制造,!,DON,T DELIVER,不传递,!,工 序 管 理,一线主管基本技能,工 序 管 理,1,、设定标准操作、试做,正确地教授,2,、正确地教授,分析现状,确定最好的方法,确认,确定主要使用场所,确认,制定标准操作方法,确认,管理工序图,作业标准书,设备、工夹具,使用条件,材料,暂存,作业顺序、时间、方法,1,、主要的步骤,2,、要害处的原因,不良管制图,观察操作,3,、观察操作,管理项目,管理要点,责任追究,4,、改善标准操作法,PDCA,轻轻松松,J,一线主管基本技能,工 序 管 理,发现不合适情况,寻找原因,预防措施,探讨是否加入,故障报警,故障报警种类,设置、确认,维护,报警灯,不制造不良品,一线主管基本技能,5 Why?,在问题根源的处予以解决，,制定措施，预防再发生。,当场采取应急措施,追查原因时应连续问,5,个为什么，,直到找到最直接的根本原因。,工 序 管 理,为什么,为什么,为什么,为什么,为什么,一线主管基本技能,第一个为什么：为什么停机了？,机器过载，保险丝烧断。,第二个为什么：为什么会过载？,轴承润滑不够。,第三个为什么：为什么润滑不够？,机油泵没有抽上来足够的油。,第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？,泵体轴磨损。,第五个为什么：为什么,泵体轴磨损,？,金属屑被吸入泵中。,第六个为什么：为什么,金属屑被吸入泵中,？,吸油泵没有过滤器,。,5 Why?,直到找到根本原因为止,工 序 管 理,一线主管基本技能,王科长：,？,操作工：因为地面有点滑，不安全。,王科长：,？,操作工：因为那儿有油渍。,王科长：,？,操作工：因为机器在漏油。,王科长：,？,操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。,王科长：,？,操作工：因为,王科长看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。,如何解决？,工 序 管 理,一线主管基本技能,健忘,误解产生的错误,识别错误,新手错误,疏忽的错误,迟钝的错误,缺少标准的错误,蓄意的错误,错误的八种类型,工 序 管 理,一线主管基本技能,不需要规定的训练,减少了很多检查作业,把作业者从重复作业中解放出来,促进独创性和附加价值活动,实现无缺陷作业,发生问题时及时提供措施,第一次做正确最好。,更好的是使第一次制作不可能出现错误。,防错意义,工 序 管 理,一线主管基本技能,方向错误,方向正确,故障保险设施可以在设备发生故障时自动的将设备机器停在安全的位置或状态,工 序 管 理,一线主管基本技能,工 序 管 理,（举例）,一线主管基本技能,工 序 管 理,不流出不良品,停,机,确,认,隔,离,对,策,培,训,跟,踪,头脑风暴,一线主管基本技能,工 序 管 理,阻,不接受不良品,1,、质量基准的共有化,在工序之间的有关质量标准达到共识后就可以制定行动基准了,2,、建立反馈机制,针对上工序来的不合格品对照工作行为准则，准备立即采取措施的方案及表格等,4,、,对策的追踪,接受上工序的对策结果报告，阻止不合格品的再度发生,3,、,合适的反馈及对策的实施,明确相关的管理者、监督者、操作者各自的责任、期限等,一线主管基本技能,工 序 管 理,一线主管基本技能,设备管理组织的修炼要从改变心智模式做起,建立新的心智模式：,故障的语源：人,故,意使设备,产生,障,碍的,。,传统心智模式之,只要是设备，反正是要出故障的。,设 备,一线主管基本技能,尘土、油污、原料附着、应力、微裂纹、划痕、腐蚀、松动、振动、蠕变、接触不良、短路、老化、电参数漂移、硬化、泄漏、变质、位移、烧焦、发热、磨损、蒸发、挥发,故障,今天的问题是昨天的结果,设 备,一线主管基本技能,不,“,落地生根,”,不,“,寄人篱下,”,不,“,离群索居,”,设备布置的三不政策!,设 备,一线主管基本技能,X,机修工,O,全员预防保全,设 备,+,+,一线主管基本技能,设备保全管理的三大指标,平均故障间隔,=,平均修理时间,=,设备完好率,=,设备总数,完好设备数,总故障件数,总运转时间,总故障件数,总故障时间,100%,100%,100%,设 备,一线主管基本技能,现场,OJT,为什么要教导员工,教导前的准备,OJT,步骤,多能工训练,第三部分,课程内容,一线主管基本技能,现场,OJT,忙 碌 的 主 管,厂长很生气地来找主管。“昨天的产品为什么废品那么多？”,主管：“废品都是两个新人做坏的。”,厂长：“为什么新人就会做坏。”,主管：“因为他们都不会么。”,主管：“不会，为什么不教呢？。”,主管：“我每天都那么忙，哪有时间教。”,主管：“你每天都花时间修理不良品？”,主管：“我有什么办法。”,为什么要教导员工,现场,OJT,序号,常见问题,标注,序号,常见问题,标注,1,不遵守规则,9,次品多,2,拖延生产,10,废品多,再作业频繁,3,机械设备故障多,11,非正确使用安全装置,4,伤害事故频繁,12,不能按时交货,5,员工对作业没有兴趣,13,错误使用辅助工具,6,缺勤者多,14,准备工作做的差,7,过道拥挤,秩序混乱,15,工人的流动性大,8,材料的利用率低,16,作业与标准不相符,车间经常出现的问题,为什么要教导员工,现场,OJT,培训下属的原则,培训下属的原则,培训下属的原则,现场,OJT,因晋升职务的时候；,改变作业方法（工序、材料）的时候；,存在安全作业隐患的时候；,新工人，第一次上岗的时候；,岗位变换的时候；,生产空闲时；,新产品投产前；,新制度推进时；,员工何时需要培训,现场,OJT,制定培训预表,分解作业,做好一切准备,整理整顿作业现场,教导前准备,现场,OJT,姓名,成绩,欠缺项目,须培训指导的内容,what,when,who,where,知识,技能,态度,制定培训预定表,教导前准备,现场,OJT,分解作业,作业分解有什么好处,?,有顺序,易懂，毫无遗漏地对必要的内容进行说明,不做无用功,无顾虑地，有信心地进行说明,明确地强调要点,可以确定学习者是否完全学会,教导前准备,现场,OJT,如何进行作业分解,?,在作业分解表上注明需要的事项,确定主要的作业过程并分解,确定各主要作业的决定因素,决定作业成败的因素,关键动作,可能会使员工受伤的因素,安全,能使作业简化的因素,要领,做什么？,教导前准备,现场,OJT,打电话的作业分解表,案例,教导前准备,现场,OJT,主要步骤,打电话的作业分解表,教导前准备,要 点,主要步骤,要 点,现场,OJT,Man Machine Material Method Environment,What,Who,Where,When,Why,How,广度,深,度,4M1E,5W1H,每日,每周,每月,做好一切准备,教导前准备,现场,OJT,整理整顿作业现场,以身作则,教导前准备,现场,OJT,实践计划,本节我感触最深的地方是：,我将在自己的工作（生活）中改变如下：,预计期限,教导前准备,现场,OJT,放松学员的紧张心理,告诉学员准备做什么？为什么？,示范给学员看如何做,请学员跟着做（,step by step,）,让学员独自做,学员实际操作,观察，改善，赞美,实施指导的关键点,现场,OJT,关键点,现场,OJT,第一阶段作好学习的准备,创造融洽的气氛,说明作业内容,确定学员对该作业的理解程度,调动学习积极性,使学习者处于正确的位置,现场,OJT,步骤,现场,OJT,主要阶段逐步说明、示范,强调要点,耐心指导,不能超越学习者的理解能力,第二阶段操作示范及说明,现场,OJT,步骤,现场,OJT,第三阶段实际操作,操作有误及时纠正,让学习者一边操作一边说明,再次操作，并强调要点,直到会操作为止,现场,OJT,步骤,现场,OJT,在现场时操作,指定不懂时可询问的人,经常确认,造就乐于提问的氛围,逐步减少指导的次数,第四阶段指导之后认真观察,现场,OJT,步骤,现场,OJT,案 例,各组长负责,必须每个人都能正确操作,必须进行动作分解,现场,OJT,步骤,现场,OJT,Start-UP,Follow-UP,Step-UP,不会 会,会 熟,精,熟,通,现场,OJT,提升,现场,OJT,实习期,一年期,熟练期,教练期,接受理论教育,实习通过,举一反三，灵活运用,协助教育与教练,现场,OJT,提升,现场,OJT,现场多技能管理表,姓名,岗位,1,岗位,2,岗位,3,岗位,4,岗位,5,岗位,6,技能分,林*,10,张*,10,王*,7,杨*,6,0,实习期,一年期,熟练期,教练期,这样做，有何好处,?,现场,OJT,现场多技能管理表,现场,OJT,实践计划,本节我感触最深的地方是：,我将在自己的工作（生活）中改变如下：,预计期限,现场,OJT,现场,OJT,主 讲：郭老师,第四部分,如何做好高效现场改善,一线主管管理技能训练,如何做好高效改善,到处都存在浪费现象,例如 工人作业的实际内容,工人的动作,浪费,无附加值的作业,有附加值的作业,工作和干活是不同的概念,精益生产的理念,如何做好高效改善,有两种方法可以提高生产率,：,-,保持产出不变，减少投入,-,保持投入不变，增加产出,精益生产的理念,如何做好高效改善,现场改善的七大指标,过量生产,库存,搬运,作业本身,等待,多余动作,不良,现场七大浪费,浪 费,如何做好高效改善,生产多于下游客户所需,Making More Than Needed,生产快于下游客户所求,Making Faster Than Needed,劳模？,1,、过量生产,现场七大浪费,如何做好高效改善,任何超过加工必须的物料供应,2,、在库的浪费,现场七大浪费,如何做好高效改善,库存水平,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存掩盖所有问题,现场七大浪费,如何做好高效改善,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,库存掩盖所有问题,现场七大浪费,如何做好高效改善,不符合精益生产的一切物料搬运活动,3,、搬运的浪费,现场七大浪费,如何做好高效改善,4,、作业本身,对最终产品或服务,不增加价值的过程,现场七大浪费,如何做好高效改善,任何不增加产品或服务价值的,人员 和 设备的动作,5,、动作的浪费,现场七大浪费,如何做好高效改善,当两个关联要素间,未能完全同步时,所产生的空闲时间,6,、等待的浪费,现场七大浪费,如何做好高效改善,为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工,7,、不良的浪费,现场七大浪费,如何做好高效改善,1,、抛弃固有的传统观念,2,、从否定现有的做法开始,3,、思考如何做，而不是为何不能做,4,、不求完美，马上去做,5,、立即改正错误,6,、从不花钱的项目开始改善,7,、遇难而进，不找借口，凡事总有办法,8,、问,5,次“为什么？”，找出根本原因,9,、众人拾柴火焰高,10,、改善无止境,改善的基本原则,持 续 改 善,如何做好高效改善,改善时，以,成本,和是否,容易,达到来决定优先顺序。,人,方法,材料,机器,改善的优先顺序,持 续 改 善,现 场 改 善,实施,检查,行动,实施,确认效果,标准化,5,6,发现问题，确定目标,分析问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,C,A,1,6,5,4,内容,原因,计划,方法,定义问题,分析问题,制定计划,4,1,2,3,现 场 改 善,改 善 步 骤,问题,:,目标,:,第二步,:,分析问题,流程,人员,设备,材料,根本原因,第四步,:,选择方法并制定实施方案,第五步,:,方案的实施,第六步,:,评估标准方法并标准化,第三步,:,形成潜在解决方法,原因编号,潜在解决方法,1,2,3,4,5,6,解决方法,控制能力,相关性,需要的资源,效益,员工的理解支持,1,2,3,4,5,第一步,:,确定问题并确立目标,原因编号,找到的根本原因,潜在解决方法,1,2,3,4,5,6,解决问题样板表,现 场 改 善,改善的工具,:SDCA PDCA,时 间,改 进,P,D,C,A,S,D,C,A,S,D,C,A,P,D,C,A,Standardize,Do,Check,Action,Plan,Do,Check,Action,持 续 改 善,现 场 改 善,实践计划,本节我感触最深的地方是：,我将在自己的工作（生活）中改变如下：,预计期限,如何做好现场改善,如何做好一线主管,现场管理系列课程,如何协助上司,主 讲：郭老师,第五部分,如何建立高效团队,清楚的团队目标,什么是我们的使命？目标？,清楚定义的角色,我们怎样定义和共享角色？,清楚的沟通,我们怎样和其他人沟通？,有益的团队行动,我们彼此希望怎样行动？,均衡参与,我们怎样确认每个人都有贡献？,建立基本的规则,什么是我们的基本原则？规范？,使用科学的方法,我们怎样做正式的决定？,团队的构成要素,如何建立高效团队,与不同的人相处,人与人之间的差异,如何建立高效团队,一、行动力标准,主动被动,握手方式 快、自然 慢、拘谨,目光注视 时间长 时间短,自我介绍 多说 少说,发表意见 明确强烈 不明确、迟疑,做出决定 较快 较慢,性格区分,如何建立高效团队,二、反应力标准：,他向己向,肢体语言 较多较少,面部表情 丰富少,接纳对方 快 慢,时间观念 差 强,内心取向 幻想现实,性格区分,如何建立高效团队,反应力,行动力,和平型,活跃型,力量型,完美型,他向 感性,被动,优柔,主动,率直,己向 理性,性格区分,如何建立高效团队,活泼型,优点：善于劝导，着重别人关系,弱点：缺乏条理，粗心大意,反感：循规蹈矩,追求：广受欢迎与喝彩,担心：失去声望,动机：别人的认同,如何建立高效团队,完美型,优点：做事讲求条理、善于分析,弱点：完美主义、过于苛刻,反感：盲目行事,追求：精细准确、一丝不苟,担心：批评于非议,动机：进步,如何建立高效团队,力量型,优点：善于管理、主动积极,弱点：缺乏耐心、感觉迟钝,反感：优柔寡断,追求：工作效率、支配地位,担心：被驱动、强迫,动机：获胜、成功,如何建立高效团队,和平型,优点：恪尽职守、善于倾听,弱点：过于敏感、缺乏主见,反感：感觉迟钝,追求：被人接受、生活稳定,担心：突然的变革,动机：团结、归属感,如何建立高效团队,冲突无处不在,冲突,即是抵触、争执、争斗之义。其实质即是个人或群体间因某种原因而发生的直接性的对抗或不一致的互动行为过程。,认识冲突,如何处理团队冲突,冲突强度,无冲突,彻底的冲突,摧毁对方的公开行动,挑衅性的身体攻击,威胁和最后通牒,武断的语言攻击,公开的质问或怀疑,轻度的意见分歧或误解,冲突的强度,如何处理团队冲突,正确认识冲突,团队不能没有冲突,积极冲突是财富,起到预警和激发改良的作用,消极冲突是祸患，消耗资源，降低效率，破坏士气,积极冲突与,消极冲突的,判别标准,:,冲突的判断标准,如何处理团队冲突,冲突双方必须遵守的义务,二 让对方把话讲完,三 搞明白对方的意思后再表态,一 不要以为只有自己最重要,冲突双方的义务,如何处理团队冲突,防止消极冲突的三条军规（,1,）,是否维持了对方的自尊？,1,你怎么这么笨，这点小事都不会做！,2,我不明白，像你这样有经验的 人怎么会做出那样的事来？,3,几年前我们就试过，没有用的。,4,就你这点水平还想当主管，癞蛤蟆想吃天鹅肉。,5,假如你用心去做，你是可以把事做好的。,6,小刘，这件事再做不好就请你滚蛋！,7,别站着说话不腰疼，有本事你来试试。,防止冲突的军规,如何处理团队冲突,防止消极冲突的三条军规（,2,）,冲突的是行为还是结论？,1,你上个月迟到了三次，太懒惰了。,2,大家都在加班，你却溜了，真自私。,3,小李，你的工作老是拖后腿，我明确地问过你三次了，你是不是不愿意跟我工作？,4,老王，大家说你惹是生非，我看确实如此，这个星期你已和别人吵过两次了，而今天才星期三。,5,张小姐，你是能力不行还是怎么啦？你在这张表格里搞错了三个地方。,防止冲突的军规,如何处理团队冲突,防止消极冲突的三条军规（,3,）,是否了解对方的工作处境？,1,这事为什么拖这么长时间没办，工作进度完不成，你承担得了责任？是不是我不重要？,2,我在外面那么辛苦，他们在办公室吹空调喝茶水，居然还对我不理不睬。,3,他的工作就是管车，我们想用了，居然说没车了，不知道怎么干工作的？,4,这点小事都办不好，真是吃闲饭的，公司白养你们了。,防止冲突的军规,如何处理团队冲突,面对冲突的,5,种态度,竞争,-,针锋相对,迁就,-,委曲求全,回避,-,退避三舍,妥协,-,各有得失,合作,-,双方皆赢,满足他人愿望,满足自己愿望,回避,迁就,竞争,合作,妥协,认识冲突,如何处理团队冲突,团队冲突的情境及处理方式,既,重要又紧急的事情,-,竞争,不,重要又不紧急的事情,-,回避,不,重要但紧急的事情,-,迁就,不,重要但紧急的事情,-,妥协,很,重要但不紧急的事情,-,合作,紧急性,重要性,认识冲突,如何处理团队冲突,1,表达合作的诚意,2,请对方表达意见,3,归纳共同点,4,就不同点表达意见,5,达成互惠的协议,如何处理团队冲突,冲突的解决流程,激励,如何有效激励员工,激励的概念,目标,要求,行动,结果,激励,所谓激励，即激发与鼓励。具体讲，就是激发人的工作动机，挖掘人的身心潜能，鼓励人的工作干劲。,马氏需求论,如何有效激励员工,自我,实,現,受尊重的需求,被社,会认,同的需求,安全的需求,生理的需求,由內在而感到,满,足,由外在而,满,足,饥饿,、口渴、居住,愛情、,归属,、接,纳,及友情,自尊、自治、成就及地位,自我成,长,、,发,揮,潜,能、自我,实,現以及有完成事物的,驱动,力,身,体,及情感的安全感,M=V*E,激发力量,目标价值,期望值,如何有效激励员工,期望理论,如何有效激励员工,激励的前提,榜样是条件,信任是基础,标准是依据,希望是源泉,如何有效激励员工,激励的什么样的人,激励的形式,如何有效激励员工,1,、工作激励,2,、成果（目标）激励,3,、物质激励,4,、荣誉激励,5,、批评激励,6,、培训教育激励,7,、情感激励,与您一同创造,贵公司发展史上的奇迹,德信诚,