医师绩效奖金量化评估标准.ppt

書式設定,書式設定,第 2,第 3,第 4,第 5,*,書式設定,書式設定,第 2,第 3,第 4,第 5,*,医师绩效奖金的量化评估标准,医师费,(PF),应该多少,?,美国总医疗支出的,19%,加拿大总医疗支出的,16%,法国总医疗支出的,12%,德国总医疗支出的,17%,台湾总医疗支出的,20%25%,?,%,参考哈佛大学研究相对价值比率,RBRVS,（,Resource-,based relative value scale),通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服,务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗,(,收,费,),服务项目的医师劳务费。,此系统于,1992,年初在美国试行后，因其在对医生的支付方面不依据,市场价格，可以说是以投入成本为基础而规定的诊疗行为的各自单价，,故成为美国抑制医疗费用上涨的一个举措之一。,进行每一个医疗项目的成本分析。,指能表达医师投入资源和技术力的一个相对关系值。,建立临床人员的绩效奖金量化评估标准，落实到每一个诊疗项目。,完全体现将绩效奖金与临床人员,工作量,結合,。,以,RBRVS,为医师劳务费设计基准,美国研究,RBRVS,原因,控制：医疗费用持续上涨：,1975 1985,GNP,上涨,7%,。,医师费上涨,15%,。,公平：重视人性医疗，重新分配资源。,正义：非必要的医疗服务太多。,研究,RBRVS,希望解决之问题,建立一套可以跨科系使用的相对值表。,建立医疗处置及手术治疗的标准程序。,RBRVS,的评估项目及内容,医师工作,(,physican,work)54%,：反应医师提供某项医疗服务时，所耗费的时间与努力的强度。,执业成本,(practice expense)41%,：诸如办公室租金，薪资、设备及事务用品等成本。,医疗纠纷,(malpractice)5%,：系指医师的医疗纠纷保险费。,名称,rvrbs,点数,Chest View,12,KUB,12,Abdomen,Plain ,12,Skull film,27,Spine View ,27,Shoulder Bone&Joint,27,Upper Extremities Bone&Joint,15,Lower Extremities Bone&Joint,27,Scanography,44,Pelvic Angiography,621,Tomography,27,Whole Body CT(Whole Body Comput Tomography)wo Cont,140,Whole Body Comput Tomography(Whole Body CT)w Cont,228,Pulmonoangiography,621,Bronchial Angiography,621,PTA(Percut Translum Angiography),1008,TAE(Transarterial Embolization),1008,PTCD-Stone Removal,246,Magnetic Resonance Imaging(MRI)wo Cont,228,以,RBRVS,做为绩效点数参考值,以,RBRVS,做为绩效点数参考值,名称,相对价值比率点数,检查公益金,每个视图,第一张,12,泌尿系阳性结石,12,腹部，完全的,每个位置,第一张,12,颅骨膜,每个视图,第一张,27,检查脊柱,每个视图,含骶髂关节,第一张,27,肩骨与关节,每个视图,第一张,27,骨与关节上肢,每个视图,第一张,15,下肢骨骼及关节,每个视图,第一张,27,扫描照像术,含股骨,下腿前后像,44,盆腔血管造影,621,断层摄影术,每个,27,全身,CT,（全身电脑断层扫描）连拍,140,全身电脑断层扫描（全身,CT,）连拍,228,肺动脉造影,621,支气管造影,621,PTA(Percut Translum Angiography),1008,动脉栓塞,1008,经皮肝胆道内外引流术,取石,246,磁共振成像 连拍,228,医师,工作量,贡献计算原则,必须为医师亲自操作的项目,药品、材料完全排除。,技术、责任、风险要求高，其分配比率亦高。如手术、介入。,以判读、指导辅助为主的项目，其分配比率相对较低。如检查、检验、放疗。,花费时间多者，分配比率高；反之则分配比率低；前者如血管造影，后者如胸部摄片。,使用设备贵，人员多者，分配比率低；设备便宜，人员少者，分配比率较高。前者如,CT,，后者如心电图、脑电图。,门,、急,诊挂号费：,50,%(,100%,作为全院统一补贴政策标准,),门诊,、,急诊,、住院,诊察费：,100%(300%),手術,费,:20%25%,（不含材料费）,医师所做具侵袭性之处置,:15%,20,%,（如：,15%,心导管,、,穿刺）,麻醉费,:,全身,(,椎管、硬膜,),麻醉,:16%,医师所做非具侵袭性之处置,:1,2%1,5%,（如换药,、激光治疗、康复治疗,）,由医师或技术员操作须医师判读之评鉴,:30%(,如,:,智能评鉴,),医师所做具侵袭性之检查,:,15,%18%,（如：内视镜,）,医师劳务贡献费设计比例,(,一,),医师所做非具侵袭性之检查提成,:12,%,（如：,B,超,、,听,视,力检查）,顺产诊断监督费,:10%,光科总提成率,:,(,医师操作与报告费,),一般,X,光片报告费,:10%,、,MRI,报告费,:12%,特殊检查,(,造影、显像,),操作报告费,:16,%,25%,血液透析提成率,:10%,心电图,操作与报告费,提成,:12%,病理检查报告：,20,%(,一般,),、,50%(,尸检,),放疗,治疗：,12,%(,放疗,),检查、检验,order,（包括光）：,5,%,将成本控制设计在费用发生前,医师劳务贡献费设计比例,(,二,),以,RBRVS,进行医疗项目的贡献评估,每一个临床医疗项目,医院投入成本,临床人员劳务贡献（价值）,归属医院,工作量绩效评估,医师绩效奖金计算,步骤,医师组绩效奖金计算公式,:,=,医疗项目*数量*医师贡献率,医师,组绩效,奖金,=,医师,组,工作量收入,医师,組,可控成本,-,医师,组,工作量收入,医师,組,可控成本,=,医疗变动成本（基本工作量基准）,绩效制度,中,计入成本,扣除,项目,实施整合性的医院绩效管理,核算,考核,分配,绩效,管理,医师奖金考核与分配原则,医师工作量,（实施一次分配）,职称、教研、质量考核,（实施二次分配）,合并个人所得奖金,(70%),(30%),医师奖金分配步骤与原则,-,工作量部分,门诊奖金,统计医师个人门诊工作量,合并个人所得奖金,病房奖金,组,(,科,),内分配,手术奖金,统计医师个人手术工作量,医师职称、教研、质量考核标准,职称考核,(10%),行政工作考核,(10%),教研考核,(5%),临床工作质量考核,(65%),病程病历纪录,(30%),诊断质量,(10%),服务质量,(10%),感染管制,(15%),科主任综合考评,(10%),副主任医师,门诊量,门诊奖金,手术量,手术奖金,病房奖金,总奖金,甲医师,797,3018,31,1165,1999,6182,乙医师,256,826,12,306,965,2097,例：骨科两位医师的奖金构成,奖金差别的原因：,门诊工作量相差,3,倍，手术工作量相差,2.5,倍,手术病人的差别也导致病房奖金相差,2,倍。,找出奖金差别的源头，职工也就找到自身工作上的差距，明白了以后工作的方向。,医师科室奖金,质量,考核标准范例,(,一,),首诊负责制度,医务处,推诿病人，每次扣,5000,元,当事人,未处置（会诊、收治、转诊、留观、接诊等），每例次扣,3000,元,当事人,处置不及时（会诊、收治、转诊、留观、接诊等），每例次扣,1000,元,当事人,抢救工作制度,医务处,对抢救工作（包括人员、床位、设备等）不服从调度或不组织抢救，每例次扣,5000,元；抢救人员应到而未到位，每例次扣,3000,元；到位不及时，每例次扣,1000,元,当事人,ICU,病人，未及时转出或接收，每例次扣,1000,元,抢救病人不报告或抢救记录不真实的，每例次扣,500,元,科主任或主诊医师,当事人,抢救病人不及时报告或抢救记录不及时书写的，每例次扣,200,元,当事人,新技术准入制度,医务处,新技术项目主刀（或主持人）无资质或新技术项目未按规定审批的，每例次扣,5000,元,主刀、科主任,无诊疗操作规范或防范措施不落实，每例次扣,2000,元,主刀,重点病人管理制度,医务处,24,小时内主诊医师或科主任无查房的，没例次扣,2000,元,主诊医师,重要诊疗措施不落实；,重要病情变化未及时发现、处理、报告；,重点病人未报告（指,A,、,B,、,C,、,D,四大类重点病人）的；以上每例次扣,500,元,副主诊医师,医师科室奖金,质量,考核标准范例,(,二,),会诊、转诊制度,医务处,应会诊或转诊的患者未会诊或转诊；,请外院会诊或外出会诊未经医务处（总值班）同意的；以上每例次扣,2000,元,主诊医师,院级会诊前科内未讨论（急诊除外）或未专科会诊；,未及时会诊或转诊的；以上每例次扣,1000,元,主诊医师,1,、科间会诊超过,24,小时；院内急会诊超过,10,分钟的；以上每例次扣,500,元,1,、副主诊医师,2,、当事人,值班、交接班制度,医务处,人事处,不按规定值班（擅自脱岗、私自调班、手术或门诊未委托等）；,无资质人员独立值班（包括出报告、开处方、诊疗等）的；以上每例次扣元,2000,元,当事人、科主任,重危抢救病人无交接记录；,重要病情变化未及时处理、报告或未作相应记录的；以上每例次扣,元,当事人,临床用血管理制度,医务处,1,、输血无指征（包括其它血制品）；,2,、输血前未谈话；,3,、输血前未查对的；以上每例次扣,2000,元,1,、,2,副主诊医师,2,、当事人,1,、输血前谈话内容不全；,2,、一次用（备）血,2000ml,未会诊或急诊用血,72,小时内未补办会诊手续并在医务处登记的；以上每例次扣,500,元,介入管理制度,医务处,1,、主刀无资质；,2,、治疗（检查）无指征；,3,、未按规定审批的，以上每例次扣,5000,元,主刀、科主任,植入物使用不符合要求；,恶性肿瘤介入治疗无病理学依据也无书面告知签字的；以上每例扣,2000,元,主刀,择期手术，术前未全部打印病例的，每次扣,200,元,住院医师,谈话告知制度,质管处,未谈话（病情、手术、术后、输血、麻醉、放疗、其它特殊诊疗、费用等）的，每例次扣,2000,元,主刀、副主诊医师,执行不全（重要内容遗漏、非主刀谈话、无委托书、非监护人、患方未签字等）的，每例次扣,500,元；谈话者未签字或谈话不及时的，每例次扣,200,元,主刀、副主诊医师,不同绩效制度的管理重点差异,多收多得,（以医,療,为中心）,全成本核算,指标因素一：收入,指标因素二：成本,结余提成,绩效目标,医师,工作,奖金,制度,指标因素一：工作服务总量,指标因素二：工作难度和风险系数,工作量,奖金,绩效目标,鼓励创新和多劳多得,（以病患为中心）,科室奖金总额（科室全收入科室全成本）,差异,:,1.,建立统一客观基准，避免不断调整各科提拨率，使各科室实际奖金效益更具,比较性。,(,过去,:,提成比例,k,值，,不同科室,标准不一,),2.,奖金来源,100%,直接归属医师贡献与控管力度、奖金直观效果强。,3.,区分不同工作难度与风险系数。,4.,过去强调,”,控制,”,、新制强调,”,激励,”,。,科室奖金总额（科室,工作量收,入科室,可控成本,）,护理人员绩效奖金计算办法,护理绩效奖金的,考虑因素,設計原則:,区分出护理实际贡献项目与收入。,考虑不同科别护理风险系数关系,:,以,标准护理时数,进行床日单价计算。,以护理费与护理治疗收入反映科室病患严重度贡献。,落实护理工作量照护基准,以照护床日数,(,病人数,),进行奖金计算。,扣除护理作业成本，共同促成医护合作节省成本。,病房护理奖金计算公式,病房护理奖金,计算,=,床日照护单价,*,(,床日数,+,入院人数*,3+,出院人数*,3,）,-,病房护理科室可控成本,床日照护单价,(,疾病严重度,),实际照顾床日数,(,病人数,),病房护理科室可控成本,(,人力与耗材节省,),护理床日单价的订定原则,依护理时数,(,严重度,),依护理人员与病床数比例,依护理贡献,收入,(,科室护理费,+,护理治疗费,),科室护理床日单价,=,(,科室护理费,+,护理治疗费,)/(8/,护理时数*部门护理人数*,22,天,),护理科室边际贡献与生产力系数比较表,护理时数参照表,科 別,三级医院,二级,医院,科 別,三级医院,二级,医院,产科,2,2,小儿科,3.41,3.07,婴儿室,2.41,2.41,耳鼻喉科,2.2,1.98,中重度病房,（,恢复室）,4,3.2,妇科,3,2.7,新生儿,ICU,9.34,8.41,康复,科,2,1.8,小儿,ICU,9.34,9.34,心脏内科,2.82,2.26,内科,ICU,12,10.8,胃肠肝胆科,2.72,2.18,外科,ICU,12,10.8,肾脏科,2.82,2.26,神经外科、整形外科,3,2.4,呼吸,内科,2.62,2.36,骨科,2.6,2.08,神经内科,2.98,2.38,心,胸外科、一般外科,3.1,2.48,眼科,1.56,1.4,泌尿外科,3.1,2.79,口腔外科,2,1.8,代谢科,3.17,2.85,精神科,3,2.7,护理时数的计算来源,说明,:,1.,依据国际护理机构研究与统计结果。,2002,年,5,月,30,日出版的第,346,期,新英格兰医学杂志,上刊登了一篇题为,医院护士人力配置水平和医疗质量,的论文。这篇论文以先进的统计学方法研究了医院中各类护理人员所提供的护理工作量与病人安全、病人转归之间的相关性，以详实的数据证明了直接护理时数及注册护士比例与病人的住院日、与医疗护理质量的高低均相关。,Ozgan,H.,&Ozen,E.G,(2002).A National Study of Efficiency For Dialysis Centers:An Examination of Market Competition and Facility Characteristics for Production of Multiple Dialysis Outputs.Health Services Research,37(3),711-732.,2007,年,05,月,10,日卫生部网站肯定同一篇文献的价值,:,2.,参考国内各医院研究报告进行修改。,(,针对国内三级医院差异进行修改，包括,:,北京协和医院、四川大学华西医院等等）,工时测定的方法和步骤,确定被测定者,列出所测定项目的全部操作步,骤和环节,测定工时,测定平均工时值,项次 护理活动 全院,（,共,73,个病房）平均每病人,平均工时 标准差 每日频率 每天发生之频率,1,入院护理,39.23 20.92 187.18 0.0822,2,出院护理,30.30 17.20 174.78 0.0771,3,转床护理,19.04 16.23 197.74 0.1103,4,体温脉搏呼吸测量法,2.87 1.13 8065.54 3.8872,5,血压测量法,2.00 0.90 7129.09 3.5719,6,意识程度及瞳孔测量,2.05 3.33 683.26 0.5243,7,呼吸音、肠蠕动声及肤色评估法,2.53 2.37 426.65 0.3010,8,体重、腹围、肌肉宽度测量法,2.37 7.51 355.62 0.1743,9,卧床病人磅秤使用法,12.34 11.14 47.64 0.0345,10,铺床法,6.90 4.06 1057.48 0.5134,11,床上护架、气圈应用法,3.12 4.60 38.90 0.0167,12,特别口腔护理,5.13 5.62 291.66 0.1595,护理活动之护理时数,调查,范例,护,理,工时调查,大陆医院范例一,每名病人每日直接护理时数,l,级,243 min,，,2,级,85 min,，,3,级,39 min,，特殊,111min,护,理,工时调查,大陆医院范例二,护,理,工时调查,北京协和医院,护理奖金考核分配,职称考核,(10%),行政工作考核,(10%),教研考核,(5%),临床工作质量考核,(65%),工作班次,(35%),工作,质量,(30%),护理长,综合考评,(10%),护理单元二次分配,岗位,奖金,统计护士所在岗位的系数,合并个人所得奖金,质量,奖金,统计护士个人工作质量系数,班次,奖金,统计护士所在班次系数,以护理质量、出院者人均费用、病人满意度等指标为每月考核指标，当月兑现奖惩。,班次系数：,白班 ,0.3,大夜班 ,1,小夜班,0.6,两头班 ,0.6,岗位系数：,责任制护理、办公班、,夜班主班、护士长岗位,1,分班辅班、辅助护理、,84,班、,治疗班、二头班等辅助班,0.7,王丽丽,岗位次数,岗位系数,岗位得分,班次系数,班次得分,第一页,第二页,第三页,第四页,第五页,小计,值总,1,1,1,1,0.3,0.3,护,1,0,1,0,0.3,0,大夜,0,1,0,1,0,白主,0,1,0,0.3,0,护士长岗位,5,6,5,4.5,20.5,1,20.5,0.3,6.15,护,2,0,0.7,0,0.3,0,8-4,0,0.7,0,0.3,0,11-6,0,0.7,0,0.3,0,小夜,0,1,0,0.6,0,白辅,0,0.7,0,0.3,0,两头,0,0.7,0,0.6,0,合计,Gi,21.5,合计,Bi,6.45,医技人员奖金计算公式,绩效费率与件数单价的设定,边际贡献率分析,边际贡献又称边际收益（,Marginal Income,）,以医务收入减除变动成本及费用而得，用以收回固定成本,并计算当期损益。,因化成比率关系，基准点相同，有利于各检查项目间之比较。,非病房护理与医技科室,工作,绩效,(KPI),指标,非病房护理类绩效奖金公式,=,(,科室收入,-,耗材成本,)*,绩效费率,+,工作指标,(KPI)*,件数单价,-,科室人员工资,奖金设计同时考,核,效益,、,生产力,、基本工作量,因素,:,A.,效益,:(,科室收入,-,耗材成本,)*,绩效费率,B.,生产力,:,以各部门,KPI,指标，作为绩效工作量计算指,C.,基本工作量,:,科室人员基本工资,技术人员工作量核算范例：,1,）放射科：普透、,X,线拍片、摄片、胃肠、乳腺钼靶、牙全景片、,DSA,、,MR,、,CT,、造影等依据不同成本与技术风险按件提拨。,2,）检验中心：生化、临检、体液、急诊、微生物、免疫、发光免疫、,PCR,依据不同成本与技术风险按件提拨。,3,）病理科：病理切片、涂片、冰冻活检、免疫、特殊染色依据不同成,本与技术风险按件提拨。,4,）内镜中心：内镜（胃镜、肠镜）按每人次提拨。,5,）放疗机房：按放疗治疗每人数提拨。,6,）药剂科：按一般处方、住院麻醉及精神处方与药品品项提拨。,医技人员绩效核算设定,依据项目,工作量核算绩效的实施指导原则,（,1,）、规范收入行为，按照执行收费标准。,（,2,）、药品、材料收入不作为科室收入,，,鼓励人员回,归临床工作本质。,（,3,）、鼓励科室加强以技术性劳动含量为主的收入结构,调整。,（,4,）、鼓励新技术、新项目的加快应用。,(5),、鼓励科室控制材料与成本支出，结余费用,100%,转,嫁为科室奖金。,工作量,绩效奖金,按岗,取酬,按工作量,取酬,按工作业绩取酬,按劳务分配,按效率分配,按质量分配,落实个人,(,职务,),工作量绩效考核,以职务与工作指针实施绩效考核,来自温总理的赞许与肯定,温总理对我院的绩效考核方法给与充分肯定，并要求人保部部长予以重视和推广,“过去平均分配，即使再多，也不起作用。所以有的人理解是不正确的，认为绩效工资就是涨工资。固然是要涨工资，但不是简单的涨，它是通过一种激励机制使医护人员得到应有的报酬。这项工作难度很大，不是那么容易做好的。您们建立了很好的标准，按四句话来讲：品质、安全、便捷、权威。所谓的权威就是指水平。”,实施工作量绩效奖理制度后收入统计表,绩效奖金制度改革前后的差异比较,(,一,),类别,/,日期,实施前,(2007,年,),实施后,(2008,年,),差异,%,收,入,分,析,总收入,/,月,27,009,350,36,141,574,9,132,224,33.8%,临床奖金,/,收入,4,.,0,8%,4.12%,产值,/,医师,91,869,113,296,21,428,23.3%,诊察收入,155,078,195,541,40,463,26.1%,检查收入,1,883,464,2,546,870,663,406,35.2%,治疗收入,1,295,216,1,786,991,491,775,38.0%,手术收入,1,556,553,2,069,354,512,801,32.9%,化验收入,2,534,172,3,328,909,794,737,31.4%,材料收入,2,716,519,3,293,475,576,956,21.2%,其它收入,620,155,841,774,221,619,35.7%,西药收入,13,955,416,18,232,109,4,276,693,30.6%,中成药收入,1,061,111,1,308,684,247,573,23.3%,中草药收入,49,402,57,992,8,590,17.4%,床位收入,1,156,407,1,341,727,185,320,16.0%,护理收入,268,322,312,848,44,526,16.6%,取得效益与推广,-,出自医院科研报告,52,2008,年已实现新增产值,94,，,047,，,374,元。,本研究,1.2008,年度门急诊人数同期增长,8.52%,；出院病人数增长,10.38%,；手术台次增长,30.29%,。,2.,病床使用率提高,10.31%,；实际占用总床日增长,10.45%,3.2008,年度医疗总收入较同期增长,25.66%,。其中检查收入增长,33.93%,，治疗收入增长,27.92%,，手术收入增长,15.04%,，化验收入增长,30.25%,。,4.,在业务量增长的前提下，,2008,年度低值易耗品较同期却下降,31.51%,，低值易耗品占总收入比例较同期下降,45.50%,。,实施过程中须同时注意的几方面问题,1,、,注重客观性和可操作性,。对绩效指标的设定和取值做到真实有据。,2,、,注重及时沟通调整,。与科室和职工进行沟通，发现问题及时调整。,3,、,注重过程公开与公平,。考评方案的制定与实施过程中，都保证信息的公开透明，让职工明确考评目的，查找自身差距，进行改进提高。,4,.,同时监管部分偏差行为,，同步实施费用管理考核手段。例,:,设定监督费用上限，病患人均费用，病人满意度,.,等等手段。,医院范例,-,社会效益显著提高,指标名称,2008,年,2009,年,差异,每门诊人次费用,214.79,196.64,-8.45%,每床日平均收费水平,936.98,992.66,5.90%,出院者平均住院天数,15.24,14.90,-2.23%,药品收入占业务收入比例,50.15%,48.39%,-1.76,患者满意度,98.2%,99.24%,1.04,医院范例,-,取得的成效,1.,工作理念发生变化。,原成本核算时期以收入为导向的思想有了较大的改变，转变为以工作量、服务质量和病人满意度为工作重点，医患关系趋向融洽，也体现医院的公益性。,2.,职工的积极性、创造性得到提升。,医师、护理人员不断创新工作，具有国内先进水平的新技术不断应用到临床中，医疗手段的多样化也提高了病人的满意度。,3.,临床人员基本实现同工同酬,全院临床人员的绩效奖金实行二次分配，一视同仁，按照工作岗位、业绩、质量、满意度来分配绩效奖金。合同制员工与正式职工之间只有工资上的差别，在奖金方面没有差别。,4.,工作效率大幅提高,通过使用绩效软件系统的使用，减轻了工作量，同时减少人为因素影响。医院管理人员的工作能力、管理水平也得到锻炼和提高。,实施工作量奖金制度,医院收益的,快速提升,由医院投资带来的,医院效益的确保,(,固定资产,药品,),將科室,成本控管,設計在費用發生前,医疗人员奖金从,挂钩,(,奖金与科室收入,),走向,脱钩,(,奖金与,工作量,),，完全符合卫生部规范。,绩效激励,目标更明确,，奖金效果更易体现,工作积极性,。,奖金从,多收多得,走向,多劳多得,，甚至,优劳优,得,。,透过,工作量价值,与分配，同实体现,收入、风险、技术、,质量,等面向价值。,方法,传统方法,量化方法,核,算,A.,大收减大支,B.,不细分医护技,C.,成本科室不可控,A.,工作量核算,(,多达,7000,项的工作分别）,B.,医护技区分（工作性质不同）,C.,科室完全具有,100%,责任的可控成本,分,配,A.,科主任分配,B,.,主观效果大,C.,临床价值区分不开,A.,细化科，组或个人量化标准，符合未来的国际主流分配过程,B.7/3,分配或,5/5,分配，既给主人一定的分配权，又确保奖金反映实际个人的工作努力程度,绩效系统差别比较,方法,传统方法,量化方法,考,核,非财务绩效评判方法,如：综合目标评分,/,平衡计分法,缺点：,A.,和收入、利润相关性小,B.,各部门协调机制问题,C.,评价方法缺少标准,D.,操作过程复杂，麻烦,E.,缺乏客观性（满意度评比）,A.,可操作性：保持与奖金,来源的一致性,B.,客观性：指标数据来源,客观,C.,兼顾质量、年资、科研,奖金来源,算出来,做出来,绩效系统差别比较,医院成本管控制度,核算管理,成本核算的误区,成本核算的目的？,资源规划,作业改善,绩效管理,表达成果,目前大陆医院常见的管理会计缺失,只有财务会计统计，缺乏管理会计手段,财务核算与管理核算之比较,历史,VS,未来,原则,VS,需求,强制,VS,弹性,精确,VS,速度,总体,VS,个体,医院成本管理的手段与步骤,分析,责任中心制度,介入,落实管理手段,管制,设定管制基准,标准,建立标准成本,建立医院责任中心制度,将医院经营责任细分到各科,室,(,成本中心编码,),关键成本控管,(,建立目标管理,),成本分析,(,可控成本差异比较、查询,),建立合理收支原则,(,成本分摊、归属,),划分全院责任中心,以该部门是否产生收入为标准，将医院各科室进行分类，区分出收益中心和成本中心。,收益中心：,65,个部门,成本中心：,116,个部门,成本中心编碥原则：,第一码：,事业别,，,1-,院区。,第二码：,部别,，,1-,行政、,2-,委员会、,3-,协作中心、,4-,往来单位、,5-,内科、,6-,外科、,7-,骨科、,8-,妇产科、,9-,其他部门、,A-,其他科部、,B-,医技、,C-,护理、,D-,其他。,第三码：,科别,，,使用编码为,0,Z,。,第四码：,组别,，使用编码为,0-Z,。,第五码：,室、医师分组别,，使用编码,0-Z,。,11322,住院收费组,医院成本管理流程,建立医院分科成本,(,责任中心,),制度,费用中心,利润中心,费,用,预,算,编,制,管,理,标,准,成,本,收,入,预,算,创造利润、提高效益,减少支出、提高效率,医院,核心科别,分析,-BCG,模型,服务量,高,问题科,(problem children),明星科,(stars),低,看门狗,(dog),金牛科,(cash cows),低,高,损益率,明星科,科别,收入,%,损益,%,肾脏科,66,015,6.60,16,013,24.26,心脏内科,56,069,5.61,9,083,16.20,妇产科,48,819,4.88,10,286,21.07,临床病理科,45,326,4.53,14,342,31.64,麻醉科,40,156,4.02,6,594,16.42,放射诊断科,38,585,3.86,9,411,24.39,胃肠肝胆科,32,341,3.23,3,093,9.56,脑神经外科,31,297,3.13,3,281,10.48,金牛科,科别,收入,%,损益,%,眼科,26,256,2.63,2,691,10.25,新陈代谢科,24,306,2.43,3,391,13.95,呼吸治疗科,19,170,1.92,7,170,37.40,放射治疗科,18,484,1.85,5,936,32.12,皮肤科,17,639,1.76,1,837,10.41,复健科,16,895,1.69,2,423,14.34,科别,收入,%,损益,%,心脏外科,22,220,2.22,2,028,9.13,耳鼻喉科,23,364,2.34,1,724,7.38,泌尿科,19,397,1.94,1,320,6.81,急诊,17,634,1.76,-4,678,-26.53,直肠肛门科,15,701,1.57,758,4.83,精神科,11,932,1.19,236,1.98,核子医学科,9,975,1.00,197,1.97,解剖病理科,6,688,0.67,219,3.27,家庭医学科,3,270,0.33,137,4.18,看门狗,问题科,科别,收入,%,损益,%,小儿科,62,527,6.25,3,376,5.40,胸腔科,45,734,4.57,2,109,4.61,神经科,39,793,3.98,2,581,6.49,血液科,33,480,3.35,62,0.19,整形外科,31,589,3.16,2,258,7.15,一般外科,30,011,3.00,84,0.28,骨科,29,544,2.95,1,879,6.36,集中管理资源,解决重点问题,投入医疗资源,协助科室发展,医院核心价值科室,维持基本规模,避免资源浪费,经营策略的选择,组织类型,勇于尝试,/,见风转舵,/,半推半就,/,抵死不从,竞争位置,绝对优势,/,强势,/,有利,/,弱势,策略选择,竞争,/,合作,/,附庸,/,协调,/,放弃,分析医院成本结构,找出主要成本项目,区分可控成本与不可控成本,不可控成本,:,以合理分摊手段落实分科成本,可控成本,:,以直观的管理基准进行控管,设置可控成本管控手段,直接管控法,:,如直接扣除科室奖金,预算管控法,:,如维修费用预算、,支出定額預算,比例管控法,:,如药品比例上限,收支差异法,:,如耗用与收入差异分析,标准次数法,:,如试剂标准使用次数,混合法,建立计算,机,信息监控,医院成本控制流程,医院主要成本分类与管控要点,药品成本管控：,实际收支消耗控管，即医院根据实际收支，给于一定损耗容许值,后，依据实际消耗进行采购。,实施,源头手段管控,并针对医院订定的科室药品比例进行,比例管控,。,工资奖金管控：,工作量（工作强度和工作风险）和重要考核指标（,KPI,）结合,可控成,本,的,奖金,管理,分配,。并以工作量,+,重点质量考核计算和分配管理。,维修,成本,管控：,预算管控法。透过设置科室,購置成本、年限、設備收入等,费用管,控目标,(,即,彈性,预算管控,),例如,在相同設備使用率下，,以,同期的,年限遞減,维修费用的,85%-90%,作为今年的目标值,加以管控。,材料,成本,管控：,以分系统、分类、分项，采实际收支消耗与直接管控、预算管控,法、标准次数等同时进行管理。,医院变动与固定成本控管手段,材料费管控,手段一,A.,针对器械,卫材,低值,后勤物资管制,:,分系统,:,低值、高值,分,类,:,收费、不收费,分,项,:,可计量、不可计量,B.,由系统自行依据上述分系统、分类、分,项运算出各品项的管理稽核报表进行监管。,C.,高值耗材实施强制管制。,材料费管控,手段二,具体管控如下,:,a.,计价计量：,材料可计数，且可向病人收费，例如“材料费”,“,手术材料”等。,此类需采用材料领用,数量和金额,对比耗用之,收支差異管控,。,b.,计价不计量：,材料可向病人收费，但每次使用的精确数量不易统计。如：涤纶编织,线，手术线，缝合线，尼龙线等。此类需采用,标准用量,與,金額收支差异管控,。,c.,不计价计量：,材料不向病人收费（通常包含在其它收费项目中），但材料每次可以精,确计数。如,X,光球管，,CT,球管，检验试剂等。此类一般采用设订使用,直接,扣除,與,标准次数管控,。,d.,不计价不计量：,材料不向病人收费，且材料每次使用的精确数不易统计。如棉花等低值,易耗材料，办公耗材，采用,直接扣除,與,支出预算比例管控,。,医务材料标准用量设定,-,处置耗材管理,留置导尿,(,大人,),治疗费,1,2 Way F oley 16Fr 1,尿袋,1,塑料空针,10cc 1,皮下肌肉注射,治疗费,1,塑料空针,5cc 1,静脉输液,(,大人,),IC Needle 22G 1,普通,IV Set 1,OP site6*8cm 1,