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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,加速,您的成功！,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,6S,管理,6S,给我们带来了什么？,哪些还有提升空间？,企业,6S,现状,企业,6S,还存在哪些不足之处？,6S,管理核心理念？,细节文化：细节决定成败！,标准文化：“,NO SPEC,NO WORK”,“,没有标准就没有工作”,执行文化：想到、说到，更要做到！,效率文化：效率是生命！,团队文化：,1+12,良好的职业素养：职业化人才,革新改善的文化：,持续改进，永无止境！,6S,提升之两大主题,以,人,为本的自主管理，活动对象由“环境”转向“设备”，培养自主维护能手；,效率化课题改善，创造有形财务效果，培养改善能手；,企业,持续改善,的,“,摘果,”,原理,高处的水果,6,S,igma,低处的苹果,小集团活动（革新课题）,QC7工具、,IE改善,地上的苹果,中间的苹果,掉在地上的谁都可以不费力就得到的,可视化效果,长在树下端的苹果,通过简单的方法和努力可以获得的苹果,最优质的苹果,基本体系：,6,S/自主,管理 改善提案活动,必须借助专业的工具，系统的方法，丰富的知识才能品尝到！,TPM,PQCD,面提升,整理整顿彻底化,全面可视化管理,初期清扫,危险预知训练,永进公司,标准化循环改善,预防的,3S,生产效率化极限化改善,教育训练,小组（团队）活动,合理化提案活动,微小,缺陷,瓶颈,问题,有形效果,无形效果,基础,:,基层人员的领域,革新,:,管理,技术人员的领域,全员参与,一流现场的“三大指标”：,指标一：做到有规律的工作场所！,决定的事，全员都能遵守的工厂,指标二：做到可视化管理的工作场所！,让问题无可遁形，能自动改善的工厂,指标三：做到自主管理的工作场所！,做到“我的区域，我的设备，我自己来维护”的工厂,以,基层班组,为单位成立,6S,活动小组，采取,注册管理模式,，开展“我的区域、我的设备，我维护”的活动,小组活动实行“三级诊断验收”模式，即“部门级”、“专家级”、“公司级”，小组每通过一个阶段，根据各阶段验收标准进行评价打分，合格后方能进入下一阶段；,每级验收标准都涵盖上一阶段内容，验收标准除了考察现场效果，还包括：提问工艺、设备、,6S,知识情况，活动看板，团队精神等,采用复审制：为了解决验收后后退的现象，每一个季度，,6S,提升办对已通过验收的小组进行复审，,1,次不合格，黄牌警告，,2,次不合格取消阶段资格；,制定严格的验收评价标准和激进的激励机制，小组间相互竞赛，提升基层业绩，打造团队精神，促进上下级沟通。,6S,小组运行要点,6S,小组的追求：自主管理自主改善！,“,我的区域，我的设备，我来维护”,团队（个人）设定自己的工作目标、指标，制定达成计划,自己动脑、动手去改善现场的“不合理”,定期组织“小组会议”“脑力风暴”,自主学习、团队学习交流（,OPL,等）,6S,提升之整体策略与思路,示范活动（点）,辅导和推进,发表,展示,全面推广（面）,P,D,C,A,诊断和验收,科学合理的推进方法,目标,6,S“,亮点”发表会,6S,小组阶段验收,优秀改善提案发表会,课题过程进度发布会,6,S/,课题成果发表会,搭建“舞台”,小组活动,建立“正向激励,善,循环”,如何成功进行,6S,管理创新？,公司高层的实践力,强有力的推进部门（独立）,完整的计划及强有力的推动力,中长期计划、年度计划、及月周计划,比别人先掌握,6S,并推进,6S,大肆宣传：全员“宣传员”化,协助最高经营者,开展适应部门业务情况的活动,6S,是各部门达成和改善部门业绩方法和工具,领导者以身作责，全员参加,领导干部参加示范区域活动,诊断,/,指导实施：自己诊断,-,部长诊断,-,最高领导诊断,对“领导”的要求,领导做到,“三最”,：,用,最,大的,决心,去推动！,用,最,大的,权力,去支持！,用,最,好的,表率,去影响！,成为,“指导”,的领导！,成为,“激励”,的领导！,对各级管理者的要求：使自己成为,323主义！,完全基于现场的“3-2-3主义”,“3现主义”（现场、现物、现实）,“2原主义”（原理、原则）,“3即主义”（即时、即席、即应）：,现场问题要第一时间（立即）,立即到达事发现场,立即（最快的速度）解决,6S成功的关键要素,公司领导是否有追求完美的精神和意志？,是否将创新、改善精神作为各级领导考核的一个项目？,是否为员工展示自我搭建平台（舞台）？,第,1,阶段：整理、整顿彻底化，制定整理整顿基准；,整理、整顿彻底化,通过“红牌作战”、“定点摄影”、“形迹管理”等方法，实现现场无不必要物品，实现必要的物品“三定”、“三要素”；,实现必要物品定位率,100%,制定整理整顿基准,研究制定各类必要物品保管年限；,制定现场必要物品存放的最大量、最小量及补充点；,制定现场整理整顿基准书,深化定置管理,1,、定置管理的推行步骤,2,、步骤,1,：彻底清除不要物,何谓“不要物”？,不要物判定标准（使用频次）,必要物品清单（名称、数量）,3,、步骤,2,：现场作业与流程分析,作业的输入、流程与输出分析,如何绘制流程图？,如何识别作业中的浪费？,4,、步骤,3,：现场物流分析,动作与物品分析,节省动作的,12,原则,改善案例分享（图片）,5,、步骤,4,：现场信息流分析,人、物、场所信息分析,实现现场、现物信息可视化,如何绘制定置管理图？,可视化在现场管理的应用,6,、步骤,5,：定置实施,7,、步骤,6,：定置实施与维持,原则,1.取消不必要的动作,原则,2.减少视觉的移动,原则,3.组合两个以上的动作,原则,4.材料和工具放在前方最近的位置,原则,5.材料和工具的位置要与作业顺序相匹配,原则,6.取出、放回要方便,原则,7.利用没有成本的动力或重力,原则,8.两手可以同时使用,原则,9.避免Z,形动作或急剧的方向转换,原则,10.动作在最短距离内进行,原则,11.器具/工具一体化,原则,12.要可以先入先出,节,省,动,作,的,12,原,则,原则,1.取消不必要的动作,改善前,改善后,正在数制品数,组装后整齐地装在定量容器内，一眼就能看出数量且以这种状态移到下个工程。,改善前,改善后,部品放到检查器具内检查质量,(脖子会有转动),以倒映在镜子的波纹检查质量，几乎没有视觉的转移,原则,2.减少视觉的移动,部品,部品,改善前,改善后,用注射器在端子两侧涂敷树脂,(,合计四回,),使用了两个针头，只要涂敷两回,原则,3.,组合两个以上的动作,改善前,改善后,在,A,放置台，把,A,放到到传送带上的部品上。,手臂的平均移动距离为,40,在传送带上方设置,A,放置台,手臂的移动距离为,15,原则,4.,材料和工具放在前方最近的位置,传送带,A,A,传送带,改善前,改善后,不恰当的作业台的配置,恰当的作业台的配置,原则,5.,材料和工具的位置要与作业顺序相匹配,改善前,改善后,拿起放在作业台上的钳子需要转换手势,把钳子放在漏斗型器具内使用,原则,6.,取出、放回要方便,改善前,改善后,作业完了后，伸手放到距离,60,的部品箱里,在作业台上穿个小孔，将物品经传送板滚到部品箱里,原则,7.,利用无成本的动力或重力,部品,箱,箱,部品,滑槽,改善前,改善后,原则,8.,两只手可以同时使用,作业台,放置部品,（按钮）,单手操作,24,秒,作业台,15,秒,双手操作,左手,右手,放置部品,（按钮）,改善前,改善后,包装用塑料袋在身后,需要作业者的转身动作,来回四步的步行,包装用塑料袋吊在上面,作业者的转身动作没有了,四步步行没有了,原则,9.,避免,Z,形,动作或急剧的方向转换,塑料袋,塑料袋,作业台,作业台,改善前,改善后,作业台大,与部品的距离远,水平方向放置部品，很难取出,作业台小化,(2/3),与部品的距离近,倾斜放置部品，容易取出,原则,10.,动作在最短距离内进行,作业台,作业台,（,1/3,宽）,部品,部品,部品架,（水平）,部品架,（斜面）,原则,11.,器具,/工具一体化,改善前,改善后,取出部品平均移动距离,60，先入先出很困难,存放台改成有一定倾度的；移动距离是,20，所以取出方便，实现部品的先入先出。,原则,12.先入先出成为可能,取材料及放成品，,每次转身,180,度,撬棍,案例：某密封圈成型工序现场场景,待整备材料,已整备材料,整备称重,产品,第,2,阶段：,4M,全面可视化管理,制定公司：,4M,可视化管理作业指导书,2,3 mm,白色油漆线,例）螺母,例）螺丝，螺母,目 的,能够了解螺栓，螺母的松紧状态以预防设备事故。,对 象,PUMP,及,MOTOR FAN COUPLING REDUCER,其他旋转振动体直径,12mm,以上的螺丝,螺母,螺丝的螺旋部位也做标示,标 准,螺丝,螺母松动则,1),导致螺丝的脱落,引起使用部件的脱落破损,2),因机械的振荡而引起加工不良,3),因内容物品的漏出,引起安全问题及环境污染,1.,画线的顺序,1),螺丝,螺母及周围的油,锈,污物,长时间合划线等的到准确的状态,清扫及去除,2),锁紧螺丝,螺母到准确的状态同时清扫及去除油污,3),画线,4),当划线被损坏时按,1,、,2,、,3,、,4,、顺序再涂色,2.,划线的方法,使用白色的标记油漆来标示,标示线的粗度是,23m/m,标示方法,打造,一目了然,的现场！,目视管理,用眼睛来管理,-,简单管理,83%,的信息 通过视觉,11%,的信息 通过,听觉,3.5%,的信息 通过,嗅觉,1.5%,的信息 通过,触觉,1%,的信息 通过,味觉,人们获取信息的方式：,“,五感”法,2,、目视管理,“,三原则,”,：,视觉化：,标识，标牌，图表，看板，,色,彩,管,理,；,透明化：,将需要看到的被遮隐的地方显露出来；,管理界限标示：,标示正常与异常的定量管理界限，,使之一目了然。,1,、目视管理,目的,：,无论是谁都能判明是好是坏（异常）,能迅速判断，精度高,断结果不会因人而异,全面可视化管理实施,管理项目,目视管理的工具,工程管理,生产管理看板、进度管理看板、交货期管理看板,质量管理,不良品区、不良处理流程揭示板、不良推移表,作业管理,作业指导（标准）书、人员配置板、多能工矩阵表、作业改善事例揭示板等,现场物品,管理,放置场所编号、不良品区标识，形迹管理，,设备管理,设备综合效率（,OEE,）推移表、管道介质流向标识，开关状态标识，设备重点管理项目，,PM,计划，,MTBF,故障率趋势图,改善目标,管理,生产计划达成推移图、作业效率推移图、不良件数推移图、不良金额推移图、,5S,推进状况推移图等、,第,3,阶段：全面清扫，消灭微小缺陷，要点培训（,OPL,）,树立“我的设备，我维护”观念，以设备为中心，彻底清扫，消灭微小缺陷，,预防故障和不良的发生；,活用,OPL,，学习设备知识，精于日常维护,；,日常清扫,清扫检查,清扫维修,改善的清扫,-,发些损坏或异常，立即复原、改善或通知维修人员,感知的清扫,-,能发现缺陷（不合理点）,干净的清扫,-,发亮光、一尘不染；,微 缺 陷,的 思 考 方 法,微 缺 陷,无视,.,放置,成 长,集 积,相 乘 作 用,=,程度上似有非有,引起的结果影响极小的微小的缺陷,=,海因里奇,法则,=,诱发其他原因,与其他原因复合,与其他原因产生连锁反应,慢性浪费,1,2 9,3 0 0,微缺陷,故 障 零 化 的 原 则,把 潜 在 的 缺 点 显 露 出 来，可 以 防患于未然,!,潜在缺陷,“,故障”是冰山的一角,-,污垢,污染,原料附着,-,磨损,震动,松弛,裸露,-,腐蚀,变形,痕迹,滑伤,-,发热,波动,异常音等,故障,故障为零的,3,大方向,基本条件,准 备,使用条件,遵 守,劣化复原,设计上弱点,改 善,技能向上,运 转 部 门,保 全 部 门,（,自主保全,）,（,专业保全,）,人,/,技能,方法,设备,第,4,阶段：实现,可预防,的整理、整顿、清扫,“,清洁的高级阶段”,整理,整顿,清扫,多余的物品到处都是,不知道什么物品该放在哪里,对脏的地方漠不关心,扔掉多余的物品,将混乱的东西恢复秩序,对脏了的地方进行清扫,避免多余物品的体质,不必返还的体质,避免污染的体质,没有,3S,习惯化的,3S,预防的,3S,清扫之前阶段,初期阶段,清洁,高级阶段,清洁,实现,3S,的安定化，必须分析问题之,根源,，做到,预防,其发生的,3S,：,关键点一,：始终保持疑问态度。,5W1H,5Why+1How,关键点二,：做到预防的,3S,。,为什么要丢掉？“预防的整理”,JIT,为什么又乱了？“预防的整顿”,“很难杂乱”“不会杂乱”,为什么要清扫？“预防的清扫”,消灭污染源,5S,（安全）：,危险预知训练,安全防范体系建立,安全设施管理,场内交通，反光镜，安全教育训练实（案例图，劳保佩戴，录像，考试，试戴，岗位,KYT,）,安全知识学习，消防自救训练,KYT,安全观察,Take2,日常安全督察与评价（安全十字架）,危险预知训练（,KYT,）,所谓,KYT,是,Kiken,：危险,Yochi,：预知,Training,：训练的缩写，,其目的在于：,1.,将工作场所中隐藏的可能危险显现化，以降低伤害；,2.,透过小组的方式一起思考、一起体会，以发挥团队精神；,3.,培养在行动前就能将问题先解决的习惯。,预 知,训 练,危 险,K Y T,危险预知训练：钻空作业（例），究竟隐藏什么危险？,第,6,阶段：标准化 循环改善,形成自律（素养）,好的行为习惯是生产力！优秀员工,=,良好的工作习惯,“以人为本”提高人员素质！,人之初，性本善，性相近，,习相远,，,苟不教，性乃迁,标准化 循环改善,形成自律（素养）,对,1,5,阶段活动中制定的标准进行梳理，整理成册，作为,6S,活动的行为准则，制定,6S,标准评价规则，检查、评价，对不合理事项进行持续改善，持之以恒形成习惯。,素养的养成离不开教育训练，如何提升员工的自主管理技能、问题发现、分析改善能力是该阶段的重点！,在该阶段建议将职业礼仪、职业化训练作为专题进行 培训贯彻！,