商业模式设计与创新.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,商业模式设计与创新培训,商业模式设计与创新培训讲师：谭小琥,创新商业模式,微利时代下的赢利模式重塑,模块一、商业模式以价值为灵魂,传统商业模式是以追求市场份额为目标,案例：,1,、,A&P,公司在食品销售市场拥有很大的市场份额；,2,、,DEC,在微型计算机市场拥有很大的市场份额；,3,、卡马特在城市折扣商品市场拥有很大的市场份额；,。在赢利上损失惨重！,低增长公司获得的价值增长,案例,：可口可乐、通用电器、,SWATCH,公司,传统的观念,&,创新者的观念,常规的市场份额观念,获得市场份额,利润将随之而来,创新商业模式是以创造价值为目标,客户最看重什么？,在何处可以获利？,如何在该处获得市场份额？,创新者的思考方式是以客户和利润为中心！,企业为何会进入无利润区域,竞争的加剧,客户获得信息的便利性，客户的议价能力的增强,企业进入价值链赢利性最低的环节,企业进入了,“黑洞”，,资金投入后不会产生利润。,错误的商业模式设计将侵蚀公司的价值,在无利润区的增长是危险,错误的商业模式之下的增长可以更快的侵蚀公司的价值；（中国企业的倒闭史）,高速增长更加难以管理；,企业在高速增长下，将企业的商业模式延伸到新的客户群进行竞争，为了扩大自己的领地，企业被迫采取降价，这些活动导致企业进入新的无利润区。即：东方不亮，西方也不亮！,创新商业模式是企业制胜的法宝,案例：,1,、洛克菲勒的商业模式：“交易成本”。把生产经营活动集中在一个公司内部以“降低交易成本”，把勘探、运输、精炼、销售纳入一个公司体系，最大限度的提供石油的生产效率并降低成本。,2,、麦当劳的创新商业模式：行业标准化模式,创新商业模式可以超越企业的竞争；,上兵伐谋，不战而屈人之兵！,模块二：破解利润之谜,创新者面对的危机。“游戏”永远不会结束！,可口可乐,&,百事可乐；英特尔,&AMD,；,微软,&,互联网公司；麦当劳,&,肯德基；,迪斯尼,&,时代华纳；,“经营中最大的问题是，保持从前的商业模式不变,一年已经太长了”。,(,惠普公司,CEO,卢,.,普拉特,),。,利润正伴随着最好商业模式的企业！,为什么停留在利润区是困难的？,可能带来高赢利的利润区处于不断变化和移动中；,有很多的商业模式,大多数企业使用,2-3,种模式，企业必须付出细致的思考和大量的投入；,新的经济秩序的特征是不均衡性而是流动性,-,客户和利润区总在变动。,以客户为中心的思维,战略性的、以客户为中心的思维：探索客户的前两个或前三个最重要的偏好，从而发现满足这些偏好、带来利润的机会。,公司重心的变动,:,创业阶段,成长阶段,成功阶段,。,。,。,。,。,公司,客户,公司,客户,企业重心,通过改建价值链的方向,传统价值链：,从资产与核心能力开始,现代价值链：,从客户开始,客户的需要和偏好是什么？,何种方式可以满足这种需要和偏好？,最适合于这种方式的产品和服务是什么？,使用这些投入要素和原材料的关键资产和核心能力是什么？,管理者必须重新安排时间，建立由外而内的行动策略,关键的信息在市场上；,高层管理者应重新改变时间的分配比率，把更多的时间用于“外部”；,把时间用在需求最甚、最不满意、对明天最有见解的客户。,不要问“你看我需要知道些什么？,”,应当问“我需要作出什么改变？”,如何破解客户的偏好：无声的、潜在的、真实的顾客需求,客户偏好：客户认为最重要的物品，他愿意为之付出溢价。,决定客户偏好的因素：,购买准则、客户情绪、客户喜欢、客户权利、决策程序、购买时机、购买行为、功能性需要、客户系统经济学,客户的反应：,厌倦,气愤,麻木不仁,冷淡,保持距离,有热情,被吸引,对你健谈,为你的产品而激动,有兴趣再买一些,客户的反映,破解客户偏好的工具应用“客户系统经济学”,客户系统经济学：为购买产品与服务支付的货币；产品的使用费用，存储费用和处置费用；还包括购买时所花费的时间，为熟悉使用方法花费的时间；在整个过程中必须承受和付出的困扰。即包括客户购买与使用产品与服务所支付的金钱、时间和困扰，它是从产品延伸扩展出的系统。,破解客户无声的偏好,如何能够预测客户偏好的变化,预测客户明天的偏好的三个问题：,可以得到客户方不同层次的信息,提问应当是非正式的、启发式的、质疑式的。,在发现未来的机遇和了解抓住机遇所面临的障碍之间需要平衡。（财务、组织等）。,模块三、创新商业模式的灵魂,创新商业模式的灵魂是价值创造：,包括目标客户的价值需求，产品或服务的价值载体，业务运作的价值创造，销售和沟通的价值传递。,价值创造的关键因素：,客户层面、供应商层面、股东层面。,案例,：沃尔玛的成功之道,1,、客户至上的经营理念,1.1,客户第一,1.2,天天低价,2,、荣共生的供货商关系,3,、员工就是合伙人,4,、关注公众形象，真诚回馈社会,4.1,崇尚节约和环保,4.2,热心公益事业,4.3,关心教育事业,驱动变革的五大核心力量,知识成为商业资本,互联网,物流业,经济巨变（金融飓风）,新,IT,（外向型商业流程整合）,2025/11/28 周五,成功大规模变革的八个步骤,:,增强紧迫感,;,组建一支指导团队,;,为组织变革确立明确的目标和战略,;,将目标和战略有效传达给组织中的其他成员,;,清除采取行动过程中的障碍,;,取得短期成效,;,保持组织内部的这股变革浪潮，直到工作全部完成,;,建立一种新型企业文化，将组织中新的行为习惯固定下来。,模块四、如何设计企业新的商业模式,企业需要回答的两个核心问题：,我采取什么样的赢利模式？,我如何来赚钱？,商业模式决定企业的成败！,模式,=,战略,2025/11/28 周五,什么是赢利模式,赢利模式：是为了保证企业持续在赢利区域的企业设计。,主要包含四个方面的战略要素：,1,、客户群的选择；,2,、价值的获取；,3,、战略的控制；,4,、业务范围。,1.,客户群选择是确定公司选择的目标客户群。,即“我选择谁为我的客户，我不再选择谁作为我 的客户？,”,接 下 页,24,2025/11/28 周五,什么是赢利模式（续）,2.,价值获取：,价值获取是公司在为目标客户提供产品,/,服务,（创造价值）,时如何,得到回报,？,2.1,传统的思维：通过出售产品,/,收取服务费来获取价值回报；,2.2,创新者的思维：以高度的创新方式向客户提供价值而得到回报，获取价值的方式更广。（例如：提供辅助品、提供融资、特许经营、价值链合作）。,25,什么是赢利模式（续）,3.,战略控制：公司保护自己利润流的能力。“客户为什么向我们购？”“为什么客户必须向我们购买？”企业必须确定战略控制的强度。,4.,业务范围：公司从事的经营活动、提供的产品或服务。“我们在业务范围上需要作出什么样的变化，以留住恰当的客户，带来高额的利润，实现战略控制？”,2025/11/28 周五,27,商业模式设计要素分析,要素,要解决的问题,具体内容,1,、客户选择,我希望对那些客户提供服务？,我能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我赚钱？我希望放弃哪些客户？,2,、价值获取,我将如何获得赢利？,如何为客户创造价值，从而获取我的利润？我采取什么赢利模式？,3,、产品差别化,/,战略控制,我将如何保护利润流？,为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点是什么？哪些战略控制能够抵消客户，或竞争对手的力量？,4,、业务范围,我将从事何种经营活动？,我希望向客户提供何种产品、服务和解决方案？我希望从事何种经营？我打算将哪些业务进行分包、外购或者与其它公司协作生产？,结 论：,伟大的商业模式是对客户和利润的完美认识，和战略想象力的结合！,利润正伴随着具有最好商业模式的企业，这些模式面向恰当的客户，具有很高的利润率！,模块五：企业保持高赢利的工具,企业必须设计,利润区手册,29,如何把您的企业引入利润区,回答,12,个问题：,谁是我的客户？,客户的偏好如何变化？,谁应该是我的客户？,怎样才能为客户增加价值？,如何让客户首先选择我？,我的赢利模式是什么？,我目前的企业赢利模式是怎样的？,我真正的竞争对手是谁？,我做难对付的竞争对手的赢利模式是怎样的？,我的下一个赢利模式是什么？,我的战略控制手段是什么？,我的公司的价值是什么？,30,1,、谁是我的客户？,案例,:,可口可乐公司的主要客户群,:,消费者,酒店和自动售货机,“,骨干,”,装瓶商,国内销售网络,你的企业的主要客户群,:,31,2,、客户的偏好如化变化？,2.1,写出在你的行业中，过去一年内最受欢迎的产品或服务？,2.2,客户为什么喜欢它们？,2.3,这些产品具有较高价值的原因何在？,2.4,它们便宜吗？,2.5,可以减少麻烦吗？,2.6,能够保证安全吗？,2.7,客户的便好？（有声的需求、沉默的需求）,沉默的需求可以用客户经济系统研究。,2.8,你的总体目标是什么？,2.9,什么是你最关心的？,2.10,为达到目标供应商应该怎么选择？,2.11,目前的供应商是否符合？,2.12,它们为何未能符命你的希望？,32,客户的便好如何变化？,客户便好的变化,受益的案例,1,、产品功能,价格,2,、产品或服务,解决方案,通用电器、惠普、,ABB,3,、易获得性,花色品种的多样性,Home Depot,4,、产品功能,产品质量,丰田,5,、价格最底,价格底，节省时间,沃尔玛,6,、价格最底,价格公平，节省时间,7,、价格最底,系统成本最低,通用电器,8,、产品功能,快速交货,戴尔,9,、解决方案,外部采购,10,、产品功能，关系,低成本，便利性,33,问题：,1,、我所在的行业中近来的变化？,2004,年,2009,年,客户便好 客户便好,2,、我的行业中可以预见的变化,2004,年,2009,年,34,3,、客户选择上的创新,谁是最重要的客户？,35,公司名称,不仅仅是,还包括,ABB,其它行业的购买者,被收购的工程企业,可口可乐,消费者,骨干瓶装商,迪斯尼,儿童,家庭,通用电器,采购代理,解决方案的需求者,英特尔,电脑设备制造商,最终用户,微软,消费者,应用软件开发商、电脑设备制造商,4,、怎样才能为客户增加价值,你的竞争者满足了客户的哪些便好？,有哪些客户便好，你能够比竞争者更好地去满足？,有哪些客户便好，你可以比竞争者以更低的成本去满足？,你的客户能为满足自己的偏好付出多大的溢价？,为了给客户提供最大的价值，你还能满足客户的哪些其其它偏好？,36,5,、如何让客户首先选择我？,客户偏好,我的得分,最强的竞争对手的得分,第,1,偏好,第,2,偏好,第,3,偏好,10,8,7,6,7,6,37,6,、我的赢利模式是什么？,我的赢利模式：,可口可乐：多种成分系统模式,-,自动售货机,酒店：强势品牌模式,-,或得比无品牌饮料较,高的收费。,在我的行业中，高额利润是如何发生的？,最能获得的公司是谁？,他们为什么能够如此获利？,38,7,、我目前的赢利模式是怎样的？,客户选择,价值获取,战略控制,业务范围,成功的赢利模式，它的要素必须满足：,1,、符合客户最重要的偏好,2,、通过一致性检验，保证各个要素协调一致。,39,8,、我真正的竞争对手是谁？,把直接竞争对手记在里环中，把间接竞争对手记在外环中。,站在客户角度，你认为哪个公司是他们最好的选择？,40,直接竞争对手,9,、,我最难对付的竞争对手的 赢利模式是怎样的？,我企业设计 第一竞争对手 第二竞争对手,客户选择,价值获取,战略控制,业务范围,41,10,、,我的下一个赢利模式是什么？,2004,年,2009,年,客户选择,价值获取,战略控制,业务范围,42,11,、我的战略控制手段是什么？,你的公司的战略控制指数是多少？,你的竞争对手的战略控制指数是多少？,为了提高公司的公司的战略控制指数，你应该做些什么？,如果提高了战略控制指数，你公司的赢利能力将提高多少？,43,战略控制指数,保护利润的强度,指数,战略控制方向,案例,高,10,9,8,7,建立行业标准,控制价值链,主导地位,良好的客户关系,微软,可口可乐、英特尔,可口的国际业务,通用电器、,EDS,中,6,5,品牌,2,年的产品提前期,许多公司,英特尔,低,4,3,1,年的产品提前期,12%-20%,的成本优势,瑞士航空公司,无,2,1,具有平均成本,成本劣势,很多,很多,44,12,、我的公司的价值是多少？,评估商业模式的市,场价值的四个要素：,1,、销售利润率,2,、预期利润增长,3,、资产效益,4,、战略控制,45,模块六、以利润为中心的 商业模式设计的模式,企业价值网（耐克的成功；如家的成功）,核心企业在价值创造中的主导作用；,微笑曲线,企业内外价值的创造主要依赖两个途径：,1,、企业内部创造价值（,降低成本，提高效率）,2,、企业外部创造价值,（整合资源）,案例,1,：,耐克的成功,耐克的前身是1964年成立的蓝绶带制鞋公司。1972年更名为耐克。,耐克只做两件事：建立全球营销网络；管理它遍布全球的公司。,耐克、戴尔、GE采取哑铃型的结构；,耐克的成功在于构建价值网，通过价值网，把不擅长的交给别人做。,选择成本低、交货及时、品质有保证的生产商。,案例,2,：,如家的成功模式,标准化：五大标准：标准化的运营、标准化的质量体系、标准化的服务体系、标准财务体系、标准化的采购体系。,资本化：如家引进首旅集团、携程风险投资，如家拥有独立的经营决策权，从而不必受制资方的经营战略。,经营模式特许连锁。,锦江之星：（直营连锁、投资方为锦江国际、受制于资方的大战略）,如何整合资源,重视战略管理,资源整合围绕企业的核心业务和核心竞争力,打造企业的信息化平台,不断优化企业的内外资源结构关系,案例分析,：利丰的资源整合,“软三元”（利丰发现如果一件商品的零售价是,4,元，其出厂价为,1,元，若要从生产成本中省,5-10,分是很不容易的，从厂价到零售价,3,元中降低成本，确实可行的。,全球采购和生产,为客户提供全面的供应链管理服务,企业无形价值的战略控制力,品牌是企业取得成功的战略法宝,专利技术是企业制胜的核心资源,服务创新是提升企业价值的重要措施,文化是最好的产品附加价值,案例分析：,利丰的无形资产创造,利用业务网络将无形资产转化为有形收入,核心能力来自严密的运营流程和机制,抓住,IT,技术与传统劳动密集型产业的最佳,结合点。,培养针对员工的特长，激励以团队为单位。,利丰案例启示：,服务型经济将主导全球经济；,客户关系管理可以使企业充分利用“杠杆增长”模式；,控制资产比占有资产更重要；,在企业的核心能力中，无形资产比有形资产更重要。,企业价值的管理,企业价值管理主要有两个方面：,1,、促使企业真是价值的增长；,2,、加强投资者的关系管理。,案例分析：,向巴非特学习投资,向韦尔奇学习收购兼并,巴菲特的市值管理,2006年10月23日，巴菲特旗下的公司伯克希尔.哈撒韦公司A股的交易价格收盘时达到每股10万美元.而1962年巴菲特收购时每股为7美元.,“从短期来看,股市是一个投票机;,从长期看股票是一个称重机”.,价值投资型（公司治理、公司的价值）,模块七、创新商业模式以客户为中心,客户根本论,从企业本位到客户本位的转变；,从以市场为中心到客户为中心的转变,案例：,招商银行的“客户至上”理念；,三星公司的客户战略；,案例,1,：,招商银行客户至上理念,“因您而变”核心是以客户为导向，不断进行产品和服务的创新，满足客户日益增长的金融服务需求。,活动：解决排队难问题；花钱买意见；主动邀请客户上门挑剔。,服务，持续改进服务，创新服务！,案例,2,：,三星公司的客户战略,纵向的业务管理和横向的地域管理；纵向的强调对整体客户的规划和管理，还有信息的管理以及一些业务管理；横向更强调本地化服务和本地化管理。,将产品管理模式调整为客户管理模式。,客户需求的挖掘,强化客户意识,识别客户需求,满足客户需求,评价客户满意度,满足客户功能消费,满足客户体验消费（情感需求）,提供整体解决方案,挖掘客户潜在需求,案例分析,1,：,GE,为客户提供解决方案,通用电器的融资服务,1,、利润的来源,2,、业务扩张,3,、灵活的运行机制,4,、超值的服务,案例分析,2,：,利乐公司的需求考古学,1,、为食品饮料企业提供生产和包装设备,2,、独特的价值主张（我们不仅仅作包装）,3,、提供隐性贷款，技术工艺，市场营销指导。,4,、提供从生产到营销系统解决方案和实施行业咨询培训公司。,锁定客户赢得市场,日本理发店的故事：认真服务，建立数据库,您是,*,时间来我店理发的，您的头发是,*,类型，您有过,*,洗发水、发乳香水，我们都为您准备好了，您该来我们理发店了,。,获取一个新客户的成本是比保留一个老客户的成本高,5-10,倍。,优化锁定客户,优化客户群体：铂金客户、金客户、铁客户、铅客户,案例分析：,银行业是如何进行客户群优化的六个关键,1,、取悦客户，抓住客户的心,2,、准确识别目标客户,3,、尽早赢得新客户,4,、管理客户体验,5,、勇于标新立异,6,、聆听客户,占领终端客户,最后一米终端客户，终端为王！,占领终端策略：,1,、确定有效的目标终端，,2,、充分利用大客户的网络资源，,3,、加强与渠道成员的紧密合作，,4,、实行渠道激励,案例分析：,红色风暴王老吉的成功,红色狂飙王老吉的成功,成功关键词：,品牌名称,产品包装,定位,营销传播,终端（精耕、渠道创新：餐饮店、酒吧、超市）,模块八、创造客户价值,一、创造附加值：,1.,创造服务附加值；,2.,创造文化附加值；,3.,创造附件附加值。,二、新经济体：,1,、免费经济：,1.1,送平台卖增值服务；,1.2,送产品卖衍生品；,1.3,送内容卖注意力,2,、维基经济：,2.1,以四个法则为基础：开放、对等、共享、,全球运作,2.2,维基经济的实质是大规模协作。,2.3,维基经济的应用：,研发设计、生产制造、营销服务,维基的含义,是互联网产业的新宠儿，一种宝贵的社会资源针对某种客户需求，通过公开发标、招标、竞标，由“维基”提供满足客户的解决方案，同时向有效方案的提供者有偿支付报酬，这种满足客户需求的新模式具有极大的生命力。,GOOGLE,、亚马逊、宝洁、,IBM,宝马、百思买都从维基经济中获得,巨大的成功！,案例分析：,一、,王永庆卖米的故事；,二、,阿里巴巴的客户价值创造,阿里巴巴的成长：,阿里巴巴的三步走，相遇、工作、生活。,“马牛碰撞”生态系统的概念。,马云强调的“开发”“协同”“生态系统”正是维基经济的本质。,三、企业价值分析,价格分析,1,、基于价值的定价；,2,、定价的有效沟通,案例,1,：,IPOD,的定价策略,成本分析：以价值最大化为导向,案例,2,：宜家的成本控制,现金流分析,案例,3,：,李嘉诚投资掌控现金流,IPOD,的定价策略,高价定位；,产品价值链IPOD+itunes模式,宜家独特的成本控制思路,盯住年轻消费者,先设计价签，再定产品（有价值的底价格）,“soft sell(软销）”宜家的体验式营销,目录手册：DIY理念重要的传播工具,李嘉诚投资，掌控现金流,投资回报期不同的业务，（例如：基建、电力；零售、酒店）长短结合的投资,投资不同地域的业务：“和黄”的货柜码头业务扩展到全球15个国家和地区。,四、赢利分析,客户价值最大化,企业价值最大化,利润,=,收入,-,成本,案例分析：,1,、高露洁的赢利分析,2,、鲁本,.,马克,:,控制成本,裁员,;,加大广告的投资,同杨雅 广告合作，鲁本马克在,2008,年毛利率达到,60%,。,模块九、创新商业模式 以价值链合作为载体,从企业的竞争到合作,案例分析,1,：,宝洁公司与小天鹅的合作,平台化的公司经营,案例分析,2,：,万科的整合资源；,美特斯,.,邦威的虚拟经营,宝洁与小天鹅合作,1,、从联盟的外在条件看：,产业链的延伸，生态链的结合，环境链的再造,2,、从联盟的内在原则看：,有效的匹配，互惠的举措,3,、在广告宣传上实现联动：,1+1,大于,2,借力拓渠，双赢共进,资源优化，事半功倍,业务外包,非核心业务的外包,实施业务外包的两大优势：,1,、保证专注核心业务；,2,、提高企业资源利用率,什么业务可以外包：,1.,后台业务,;2.,重复业务,;3.,非现场业务,案例分析：,HR,外包业务,一种新变革的双赢管理模式,联盟管理的核心流程,企业联盟管理：,一、流程化管理；二、协同化管理,流程再造的步骤：,计划准备阶段,了解阶段,重新整合流程,执行、衡量并加以控制,流程的持续改善,协同化管理,协同成就高效,案例分析,：,戴尔公司的协同化管理,:,信息化保证协同,模块十、创新商业模式 以速度为关键,1,、时间是第一成本,案例分析：,英特尔的速度竞争,2,、交货期成为首要因素,案例分析：,海信地产的速度制胜,3,、抢占先机,(,快鱼吃慢鱼）,案例分析：,迪信通打造中国第一手机连锁,4,、随需而变,案例分析：,格兰仕向丰田学习的精益制造,5,、个性化服务,案例分析：戴尔的个性化服务,-,直销,