消费品行业区域市场管理.ppt

,消费品区域市场管理学员教材,最有效的培训是把理念落实到动作,作者：魏庆,head-to-handhead-to-,消费品行业,区域市场管理,魏庆介绍,理念到动作营销培训创始人。主张,“培训要把理念宣到落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”,。,国内首家提出培训质量承诺：合同明确，客户不满意可全额退款！,先后为,可口可乐公司、台湾统一企业、美国华纳糖果、河北华龙集团、,怡宝食品饮料、,美的集团、伊莱克斯电器、康佳集团、科龙电器、创维集团等国内外百余家企业提供营销培训&辅导。,从基层业代做起，十二年销售实战经验，历任可口可乐公司、顶新国际集团等知名企业销售经理、品牌经理、销售总监等职。,国内多家营销专业媒体特约撰稿、销售与市场特约专栏作家、营销专著经销商完全手册被娃哈哈集团、完达山集团、香港加加酱油等知名企业收录为内训教材。出版经销商管理动作分解区域市场管理动作分解培训光碟,独立领衔操作河北华龙集团,2002,年终端销售管理,/,培训体系建立咨询项目、并深入一线辅导企业实施,节目预告,一、区域市场管理的理性思考,影响区域市场销量的问题和残局,具体解决方法,二、外埠区域市场的监控和管理,外埠区域市场销量监控,外埠区域市场销售业绩评估,外埠区域市场巡检,建议和忠告,1、关闭手机,2、集中精神,3、参与问题,一、区域市场管理的理性思考,1、影响市场销量的问题和残局,2、具体解决方法,销量中的泡沫？,开源的方法（提高销量）,关键指标,增加人手,铺货率；,提高一次搬运量,产品生动化；,加快搬运频率,活跃客户,销 量 自 然 而 来,开源的方法（提高销量）,关键指标,铺货率+生动化+价格秩序+活跃客户数=销量,过程做得好，结果自然好！,营销是有因有果的行为,销量达成20%或200%并不重要，要紧的是你自己知道为什么，知道如何弥补。盲目的超越或达不到目标是最可怕的，因为一切都在一线人员的掌握中！,区域经理实际上是自己区域的“总经理”，独立承担辖区内市场开发、渠道管理、人员管理，费用管控等责任，这种工作性质决定了他们在面对市场时必须要建立一种理性的思维方法，学会透过纷繁芜杂的市场现象，发现其中的规律，抓住市场工作的要点内容。,市场是做出来的，不是说出来的,最实用的培训是把理念落实到动作,市场自我诊断面对市场的理性思考,影响销量的内因有哪些？,完善物流有没有空白点,完善物流,完善物流有没有空白点,问题：辖区有没有拜访盲点？,拜访盲点的市场一定有问题,销售经理的瓶颈,一线拜访是销售思路的源泉：市场机会无处不在,执行力首先是老板的身体力行,完善物流,办公室“空气不好”，它会让你神经衰弱，,迟钝，最终收获一大堆问题。,户外运动必须坚持，会让你得到尊重、,威信和业绩。变得更有力，更自信，更敏锐，,销售机会永远存在！,完善物流,完善物流有没有空白点,空白片区,常规渠道,渠道的创新：,完善物流,完善物流有没有空白点,辖区有没有拜访盲点。,有无空白片区无人拜访、无人送货、无人覆盖。,技巧点:,完善物流,基本秩序,经销商有无阻碍公司销售方向,经销商阻碍,公司销售方向,基本秩序,经销商有无阻碍公司销售方向,经销商阻碍,公司销售方向,问题：怎样说服经销商配送零店？,问题：怎样说服经销商做超市？,基本秩序,经销商有无阻碍公司销售方向,胡萝卜：,大棒：,争取主动：,经销商阻碍,公司销售方向,例：说服经销商做超市：,基本秩序,经销商有无阻碍公司销售方向,经销商阻碍,公司销售方向,例：说服经销商做零店配送：,基本秩序,经销商有无阻碍公司销售方向,经销商阻碍,公司销售方向,基本秩序,经销商有无阻碍公司销售方向,端正观念、摆正立场,管理武器：洗洁精、胡萝卜、大棒,经销商阻碍,公司销售方向,基本秩序各级通路价格体系,各级通路价格体系,问题：,某地级城市，人口100万，零售点（包括排档、零店、小超市）有3000个、超市有8个、酒店有50个、经销商代理了两个一线品牌。,假定你组建销售队伍：,1、15个业代跑零售店，平均每人掌控200个点、平均每人每天跑33个点,2、两个业代跑超市，平均每人掌控四个。,3、5个业代跑酒店平均每人掌控10个点。,4、批发不作为重点、定价与零售店相同。,可不可以完全掌握终端销量？,各级通路价格体系,基本秩序各级通路价格体系,消费品行业终端销售理念的倡导者,买得到,乐得买,买的起,无处不在，随手可得,情有独钟,物超所值,现象,各级通路价格体系,基本秩序各级通路价格体系,零批价差，留下批发利润空间；,远交近攻、长短结合；,特通价格供货价,团购价格。,如何处理批零矛盾？,各级通路价格体系,基本秩序各级通路价格体系,配送体系的建立,配送户+配送专员 相得益彰,配送户：贸易公司,优：人力、运力、资金支持；,劣：打击二批，配合力度仍会有纰漏；,配送专员：个体,优：服从，调动二批积极性；,劣：实力小；,各级通路价格体系,基本秩序各级通路价格体系,配送体系的建立,配送户的合作：,配送专员的合作：,各级通路价格体系,基本秩序各级通路价格体系,辅导经销商设计合理的通路价格体系，避免因价格体,系设计失误，导致的市场混乱。,所谓有钱大家赚的意思是：,技巧点:,各级通路价格体系,基本秩序各级通路价格体系,基本秩序：不良品出现,不良品,出 现,基本秩序：不良品出现,问题：超时通知销售经理说有过期产品？,问题：短保质期的产品排面和库存量的矛盾？,不良品,出 现,基本秩序：不良品出现,不良品,出 现,端正风气,呆滞品是员工做出来的,不是市场产生的,看市场不是县老爷巡访,方向&激励,合理民主的指标：,切身调查和体会,严格的过程跟进：,走动式管理,基本秩序不良品,市场上各渠道有没有大量即期/破损产品出现,不良品,出 现,通路价格纠纷治理,主动维护市场秩序价格纠纷治理,卖场砸价&竞品恶意乱价,冲货、砸价治理,价格纠纷：大卖场之间的低价连动效应,通路价格纠纷治理,竞品卖场恶意特价竞争,？,通路价格纠纷治理,冲货是营销顽症，严重危害市场秩序。而且启今为止还没有一个营销专家或者厂家有妙法迅速根本解决冲货！但是,.?,主动维护市场秩序冲货、砸价治理,通路价格纠纷治理,分组讨论：冲货治理 的方法,主动维护市场秩序冲货、砸价治理,通路价格纠纷治理,业务人员解决冲货的原则端正的心态,主动维护市场秩序冲货、砸价治理,通路价格纠纷治理,主动维护市场秩序冲货、砸价治理,原则,常规技巧：,过程管理和考核的思想贯彻,回避大额运补、年底红包、高额返利,促销奖励回避现金、现时搭赠、,市场隔离带,物流识别产品编码/产品条码,通路价格纠纷治理,主动维护市场秩序冲货、砸价治理,原则“狠”,政策预防原则：,尽可能收取保证金,从内部治理做起,对网络有效性均匀性的实时监控,异常销量监控、促销限量供货,通路价格纠纷治理,预防：,主动维护市场秩序冲货、砸价治理,通路价格纠纷治理,主动维护市场秩序冲货、砸价治理,应对残局,通路价格纠纷治理,很多事情不会一次根治，不是没有解决的方法，只是看您有没有积极去做。建立制度壁垒，提高监控力度，增加犯错误的成本，最终会渐变、到量变、到质变！,主动维护市场秩序 面对特权客户,面对特权客户,制造大户的方法？,主动维护市场秩序 面对特权客户,面对特权客户,大户现象之由来,主动维护市场秩序 面对特权客户,营销是有因有果的行为,面对特权客户,具体对策：,建立预警系统，监控销售网络的均匀性和有效性,经销商合同签订：全面考核,促销政策的制订：,坎级目标、成长奖、最低库存、最低价格,促销活动的过程控制：订单管理、每月监察、内部治理,增加经销商奖励的机动性和模糊性,尽可能收取经销商保证金,主动维护市场秩序 面对特权客户,面对特权客户,主动维护市场秩序 面对特权客户,最好不要傍大款,被冷落的“小蜜”,更漂亮定律,聪明的“小蜜”,面对特权客户,主动维护市场秩序 面对特权客户,认清大款的真实“嘴脸”,：,坚决不傍“假大款”,“假大款”其实没有款,以后他也不会变成“真大款”,“假大款”是纸老虎,“大款”的治理：,心态：,料理后事,付出应该付出的成本，记住做生意是为了什么,面对特权客户,很多事情不会一次根治，不是没有解决的方法，只是看您有没有积极去做。建立制度壁垒，提高监控力度，增加犯错误的成本，最终会渐变、到量变、到质变！,主动维护市场秩序,终端维护,终端销售意义,零售人员的管理,零售终端的检核,零售终端的促销,终端维护,主动维护市场秩序,终端维护,终端销售意义,终端维护,特点一：冲动性消费,分析：,策略：,特点二：扩张性消费,分析：,策略：,特点三：无限制性消费,分析：,策略：,消费品市场消费者U&A（使用&购买形态）研究,消费行为及心理特点,特点四：购买的是品牌不是产品,分析：,策略：,特点五：品牌忠诚度稳定而不顽固,分析：,策略：,消费品市场消费者U&A（使用&购买形态）研究,消费行为及心理特点,主动维护市场秩序,终端维护,零售人员的管理,终端维护,线路手册第一页:路线规划实例,拜访路线图,11I003A,11I001A,11I002A,11I004A,11I005A,11I006A,11I007A,11I008A,11I009A,11I010A,11I011A,11I012A,11I014A,11I015A,11I016A,11I017A,11I018A,11I019A,11I020A,11I027A,11I021A,11I022A,11I023A,11I024A,11I025A,11I026A,11I028A,11I029A,11I030A,11I031A,11I032A,11I033A,11I034A,11I035A,11I036A,11I037A,11I038A,11I041A,11I042A,11I043A,11I044A,11I045A,11I046A,11I053A,11I048A,11I049A,11I050A,11I051A,11I052A,11I047A,11I055A,11I054A,11I056A,11I058A,11I059A,61A,60A,062A,11I039A,11I040A,11I121A,XA,67A,终端维护,线路手册第二页:,客户名册卡,序号,客户,编号,客户名,地址,联系人,电话,渠道,信用额度,信用期限,面积,备注,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,终端维护,线路手册第三页完,客户销售记录表,开户日期,客户编号,客户名称,地址,联系人,电话,.,区域,渠道,帐号,授信额度,授信期限,发票种类,.,日期,摘要,品项,拜访时间,备注,时,分,89,库存,100,9,10,进货,20,816,库存,进货,821,库存,进货,备注,终端维护,效果好吗？,终端维护,1、管理者明确使用表但的意义,2、教育训练：让下属明确表单的帮助,3、营造表报管理文化,4、避免落入误区,5、表单核查,如何让表单管理真正生效？,终端维护,1、表单的意义,如何让表单管理真正生效？,终端维护,2、教育训练,表单的作用,（,如：一图两表）,如何让表单管理真正生效？,终端维护,3、管理氛围的塑造,管理层的态度,表单体系一旦制订，就成为企业制度；,错误的信息比没有信息更可怕，恶意填报假表单者杀无赦；,表单管理的落实取决于各地主管的勤力检核,如何让表单管理真正生效？,终端维护,4、,表单管理体系的精兵简政,如何让表单管理真正生效？,终端维护,5、识破假 表单,如何让表单管理真正生效？,终端维护,主动维护市场秩序,终端维护,零售终端的检核,终端维护,问题：零售店检核看什么？,终端维护,1、铺货率：,终端占有率、品项别产品成熟度、提升空间、,潜在威胁、品项机会,2、品项铺货率：,终端占有率、提升空间、潜在威胁,3、区格铺货率:,区格市场终端占有率、机会点、,4、生动化、排面比：,陈列表现、市场占有率、提升空间、潜在威胁,零售终端表现衡量工具,终端维护,A,B,C,D,E,F,G,其他,A高,A中,A低,B高,B中,B低,C高,C中,C低,铺货率%,69,52,15,29,12,23,4.0,8.9,61,44,15,12,3,34,区,隔,铺,货,率,高,9.7,4.6,1,0,0.8,中,9.6,3.5,1,0.4,1.2,低,0.56,0.4,1,0.7,1.7,排面比(%),44,19.5,17.5,6.2,19.6,C之品项铺货率(%),四品项以上,四品项,三品项,二品项,一品项,1.3,6.5,6.9,44,75,终端表现数据统计表,终端维护,商超巡检看什么？,终端维护,商超业务的复杂性,进店评估、签合同小心陷阱、固定费用/陈列/结,算方式谈判、排面落实、无休止的陈列抢占、,上刊、促销、通路秩序、价格矛盾、70余种费用、,近30种罚款的理由、艰辛的兑帐结款过程,终端维护,营销的精髓,把复杂的事情简单化,把简单的事执行到底就是效率,营销是由因有果的行为,终端维护,超市业务之真相：,条码,排面,价格,促销,服务,终端维护,问题：为什么会有不同的条码？,商超业务五要素之一：条码,终端维护,练习：写出本行业本企业的条码对照表,商超业务五要素之一：条码,终端维护,商超业务五要素之一：条码,超市是整体市场的缩影：,超市 是自选式购物;,超市里产品品类齐全;,超市里每一个产品品类都有不同的细分区域;,超市里同一类商品每一个区格里都有好几个厂家在竞争;,超市更像是一个竞争完全成熟的市场;,进店条码数不够就意味着。,终端维护,反省：学会回头看,商超业务五要素之一：条码,终端维护,消费行为的冲动性和可扩张性,超市消费行为 特点,超市陈列面和销量的关系,商超业务五要素之二：排面,终端维护,商超业务五要素之二：排面,反省：学会回头看,同等买位费用的前提下与竞品相比,终端维护,超市价格对销量的影响,怎样确定你的超市零售价格是否合理。,影响您的超市零售价的两个因素,如果发现自己在超市的零售价比针对竞品高很多。,商超业务五要素之三：价格,反省：学会回头看,终端维护,促销力度,促销布置,促销执行,商超业务五要素之四：促销,反省：学会回头看,终端维护,促销执行 商超促销执行常见漏洞,商超业务五要素之四：促销,反省：学会回头看,终端维护,超市服务的焦点,送货、断货、退换不良品、条码维护,商超业务五要素之五：服务,超市服务的争议,损失销量、影响产品形象、库存虚增影响订货、重码、,乱 码、采购反感、结款困难、罚款、降牌面、重交条码费、,进店费、清场,终端维护,商超业务五要素之五：服务,反省：学会回头看,全品项供货,生产日期维护,不良品及时更换,条码确认,终端维护,商超业务质量衡工具,终端表现：,条码、排面,异常价格,促销,服务,终端维护,商超业务质量衡工具,业务表现：,进店率,单店日均销量,回款率,费用率,终端维护,商超业务五要素,过程做得好结果自然好,有足够的条码进店,陈列排面数和集中陈列效果占优势,相比竞品在价格和促销方面不占劣势。,服务及时,营销是有因有果的行为,终端维护,商超业务五要素,把复杂的事项简单化,把简单的事执行到底就是效率,营销是有因有果的行为,终端维护,商超业务五要素应用,商超检核：学会回头看,1、业务人员熟悉度,2、看条码比较，是否有竞品独自跳舞现象,3、排面数比较,4、看集中陈列,5、位置和规范性,6、看价格比较,7、促销政策是否走样,8、看促销力度比较,9、看助陈物、海报告知,10、看赠品供给,11、看导购人员,12、看产品日期、不良品、,库存不良品,终端维护,商超业务五要素应用,商超检核,13、看户外促销,标准陈列,人员纪律,主动运用宣传方式,赠品和产品分开,突出赠品,店内外相互呼应,终端维护,主动维护市场秩序,终端维护,a）当地标志性大超市大卖场；,b）当地主要批发市场门点；,c）当地A类超市；,d）繁华街道零售店；,终端售点重要性次序示例如下：（以消费品为例）,e)BC类超市,f)学校、家属区等特殊售点,g)市中心批发、零店、特通网点,h)市区批发、零店、特通网点,终端维护,主动维护市场秩序,终端维护,零售终端的促销,终端维护,提升终端铺货率的方法？,终端维护,主动维护市场秩序,终端维护,促销执行力生命线,a、事前干涉：,不要增加监控难度：釜底抽薪好过扬汤止沸,确立制度框架：业务标准、制度标准、权限标准,b、,事中控制：,授权人要保持敏感度,促销任务要 分解到步、人、地、时、资。,跟踪检核、发现异常马上探寻改进方案。,维护被授权人的责任,c、,事后干涉：,报销审核,明晰的报销凭证、经手人签字、复查、档案复检,授权者要承担责任,主动维护市场秩序,终端维护,终端维护,计划,plan,再执行,action,评估,check,执行,do,共同制定目标、方法、检核点和时限,随时检核、与计划核对，寻找并分析差异,制定改进方案,按约定执行完成每一个检核点,按新的约定执行、完成每一个检核点,终端维护,主动维护市场秩序,终端维护,终端市场的维护,管理的前提是检核、检核的前提是知道,表报管理的真相,终端检核,终端促销,终端维护,是否对当地的基础资料、本品/竞品的 信息充分掌握。,自省：,a、当地的人口数、行政区划、各区消费能力,b、当地家属区、大专院校、大型企业等特殊消费群体资料,c,、当地适合本品销售的特殊渠道,；当地通路特点、媒体特点。,d,、特通网点及其供货网络,；,e、竞品在本地的人 力投入，各阶价格，旺销产品品项、强势渠道,f、本品在当地的各阶价格、旺销产品品项、强势渠道、市场空白,g,、经销商的人力、运力、真实网络覆盖力。,大 结 局：理性思考,具备一定企划头脑，理性的面对市场。,反思：,a、目前我对增加销量的思路是否还停留在“把已有旺销的,产品降价、做促销，靠价格起销量的层面”。,b、对总部下达的增量任务我是否有清晰的思路这一块,销量我要通过稳定价格秩序、增加铺货率实现？还是通,过增加哪一个渠道、哪一个片区、哪一个新 品实 现。,具备一定企划头脑，理性的面对市场。,大结局规划销量,大 结 局：理性思考,a、经销商合理库存；,b、辅导经销商的价格体系；,c、对经销商的指导、协助和参与；,d,、超市里有没有占据优势；,e、零售店进货是否已实现了“买得到”；,f,、力所能及所掌控的终端售点；,g、员工的奖金制度,。,小心,盛极则衰,把新品推广当一 项 常规工作来抓,大 结 局：理性思考,具备一定企划头脑，理性的面对市场。,有因有果的促销设计,全品项销售,销售提升的思路,大 结 局：理性思考,已开发市场是否存在空白片区,经销商的基本配合力度,终端售点的表现？,市场上是否有大量不良品,经销商价格体系是否合理,是否有大客户现象？,冲货严重吗？,二批砸价严重吗？,卖场连锁砸价严重吗？,竞品恶意乱价严重吗？,大结局：,影响区域市场销量的常见问题,更上层楼：寻找新的销售增长机会。,市场自我诊断面对市场的理性思考,上述内容你都做到了尽善尽美。,OK!你是一个出色的销售人员，,你的明天会更好！,销量达成20%或200%并不重要，要紧的是你自己知道为什么，知道如何弥补。盲目的超越或达不到目标是最可怕的，因为一切都在一线人员的掌握中！,市场自我诊断面对市场的理性思考,二、外埠区域市场的监控和管理,外埠区域市场销量监控与评估,外埠区域市场巡检,二、外埠区域市场的监控和管理,外埠区域市场销量监控与评估,问题：现有的销售数据分析方法？,销售数据分析系统的误区：,盲赛,单品销售现象,毫无意义的月会,无法“公道”的业绩评估,冲货砸价严重,分公司乱帐,应收账款沉淀,外埠市场业,绩监控和评估,外埠区域市场业绩监控和评估,实时监控,在问题真正成为问题之前解决问题,时刻保持一级战备状态,、,业绩评估,引导下属注意力,无可辩解的压力,持续的压力,外埠市场业,绩监控和评估,业绩评估,引导员工注意理向正确方向集中,给员工无可辩解的压力,给员工持续的压力,实施监控对每周、每日、甚至每一个订单的业绩变化随时掌控分析,把业绩评估体现的压力贯彻到每月、每周、每天、甚至每个订单中去，让员工之中处在以及战备状态之前,在问题成为问题之前解决问题,反馈1,反馈2,不断纠偏业绩良性发展,细化,员工高效运转,销售经理的业绩,数据分析系统,外埠区域市场业绩监控和评估,业绩实时掌控,销售经理的业绩,数据分析系统,外埠区域市场业绩监控和评估,业绩实时监控手段,销售进度：销售日报表,网络健康维护：客户别销售分析,分支机构监控：分公司日/周报表,回款情况：帐款日/周/月/报表,销售经理的业绩,数据分析系统,外埠区域市场业绩监控和评估,销售经理的业绩,数据分析系统,业绩实时监控手段,销售进度：销售日报表,外埠区域市场业绩监控和评估,业绩实时监控销售日报,销售日报表,日期：,完成率,累计销量,目标,品项3,品项2,品项1,区域,C,区域B,区域,A,合计,销售经理的业绩,数据分析系统,销售日报应有作用：,各区、各产品、各区产品、销售部当日销量,各区、各产品、各区产品、销售部累计总销量,各区、销售部累计达成率,销售部及各区 的销量结构产品品项占比,业绩实时监控销售日报,销售经理的业绩,数据分析系统,业绩实时监控销售日报,700,350,区域C,100,品项3,250,10,品项2,400,5,品项1,区域B,区域A,销售日报表当日,部门：日期：7月15日,注：品项1、2旺季为6、7、8月。品项3,旺季为8、9、10月（保质期一年）,当月整体任务量9万箱,销售经理的业绩,数据分析系统,业绩实时监控销售日报,40%,25%,66%,30%,累计达 完成率,4000,1000,2400,600,累计销 量,10000,4000,4000,2000,目 标,8.3%,330,15%,150,3.3%,80,17%,100,品项3,32.5%,1300,60%,600,16.7%,400,50%,300,品项2,59.2%,2370,25%,250,80%,1920,33%,200,品项1,占比,销量,占比,销量,占比,销量,占比,销量,合计,区域,C,区域,B,区域,A,销售日报表累计,部门：华北大区,日期,7,月,10,日,注：品项1、2旺季为6、7、8 月。品项3 旺季为8、9、10月,（保质期一年）,销售经理的业绩,数据分析系统,业绩实时监控手段,网络健康维护：客户别销售分析,销售经理的业绩,数据分析系统,业绩实时监控网络健康维护,大户现象,活跃客户下降,客户结构均衡,重点客户变化及说明,销售经理的业绩,数据分析系统,业绩实时监控网络健康维护,网络均匀性：,网络有效性：,销售经理的业绩,数据分析系统,经销商别月销售状况分析表,经销商名,经销区域,上月销量,上月占比,本月销量,本月占比,上月进货次数,本月进货次数,本月进货客户,个 上月活跃客户率=上月活跃客户率=,月份:,销售经理的业绩,数据分析系统,重点客户排名表,名次,名称,销售数量,销售金额,回款,品项,备注,备注,备注,备注,合计,业绩实时监控网络健康维护,销售经理的业绩,数据分析系统,商超名称,陈列方式,品种数量,费用,活动期限,活动内容,销量,合计,重点客户促销一览表,业绩实时监控网络健康维护,销售经理的业绩,数据分析系统,特别表现客户销量分析,历史销量变化曲线,历史进货占比变化曲线,历史进货频次变化曲线,相邻客户销量变化,销售质量,帐款变化,销售经理的业绩,数据分析系统,业绩实时监控手段,分支机构监控：分公司日/周报表,销售经理的业绩,数据分析系统,部门:北京分公司,日/周销售箱数分析,日期：,7,月,10,日,星期一,注:此表为日周两用报表,如果填日期为星期一则为周报表,表中上期结存、本期入库、本期销售反映的是一周汇总数据；填报日期不是星期一则为日报表，反映当日数据。,1250,11000,1050,800,1500,合计,900,50%,5500,200,200,900,品项3,已收回,待消化,60,15,200,36.4%,4000,600,300,500,品项2,150,13.6%,1500,250,300,100,品项1,货岭,(,天,),数量,(,箱,),备注,即期品,本期,存货,占比,月累,计,销售,(箱),本期,销售,(箱),本期,入库,(箱),上期,结存,(箱),项目,品项,销售经理的业绩,数据分析系统,分公司实时监控要点,12万元,38万元,分公司累计欠总公司货款,月累计向总公司缴款,50万元,3万元,月累计分公司从总公司提货金额,客户累计欠分公司应收款,92.5%,37万,40万,月累计回款率,月累计回款,月累计销售,60%,1.2万元,1.8万元,3万元,当日回款率,当日客户欠款,当日回款,当日销售,部门:北京分公司,日/周回款分析表,时间：7月10日星期一,备注：表格加底色栏为每周一填报。,销售经理的业绩,数据分析系统,分公司实时监控要点,业绩实时监控手段,回款情况：帐款日/周/月/报表,销售经理的业绩,数据分析系统,24.9万,合计,上月底已经特批放行供货一次,至今货款未追回,现已停货,20天,6月20日,6月20日,16万,陈英,李国,台州,酒业,欠款已在途,特批继续发货,1天,7月9日,7月9日,7.4万,陈英,李国,长安,工贸,已停货，责令追收,10天,7月1日,7月1日,1.5万,张良,张红,新兴,批发,目前处理,滞收日期,应 付,款日期,欠款时间,日常欠款金额,责任经理,责任业代,客户,名,赊帐日/周报表,7月10日星期一,销售经理的业绩,数据分析系统,区域市场应收账款监控,回顾：外埠区域市场业绩实时监控,销售日报表,：,发现当天销量异常,发现当天各区销量异常,发现各区各品项销量异常,跟踪各区累计销量进度,横向竞争,跟踪各区品项达成,分公司日报：,及时追踪销量异常,及时追踪各品项库存安全,及时追踪不良品,及时追踪每日异常回款,及时追踪异常缴款,应收账款日报表：,每一笔账款第一时间公布,员工的心理压力,把干毛巾拧出水来,客户别销量分析作用,：,及时发现销量及进货频次异常增长的客户,防止大户现象、恶性冲货砸价、死户现象,销售经理的业绩,数据分析系统,回顾：外埠区域市场业绩实时监控,稍有风吹草动，即刻闻风而动,身在千里之外，法眼无处不在,销售经理的业绩,数据分析系统,引导下属注意力,无可辩解的压力,持续的压力和激励,销售经理的业绩,数据分析系统,外埠区域市场业绩评估,月度销售报表应有作用,整体走势,公正评估业绩贡献,品项观念,重点产品,销售经理的业绩,数据分析系统,外埠区域市场业绩评估,1300,2000,3200,3500,6400,7500,7000,合计,12,11,10,9,8,7,6,110%,88%,达成率,14.6%,15.4%,增长率,69%,40%,成长率,4200,3000,1300,2500,去年同期,2200,1500,当月销量,2000,当月目标,5,4,3,1,1500,1700,2,华北 大区月销售分析表,部门：华北大区 时间：2002年2月,外埠区域市场业绩评估,作用:,清晰反映走势、形成明显对比、引导差异说明,逆势而动者的心理压力,销售经理的业绩,数据分析系统,外埠区域市场业绩评估,销售,3%,3%,5%,6%,7%,3%,5%,3%,5%,25%,0%,13%,22%,6,9,3,7,5,11,8,10,12,1,13,4,2,27212,22758,39696,49080,52399,20444,43248,24142,39005,201942,0,103383,174704,M,L,K,J,I,H,G,F,E,D,C,B,A,部门名,6%,5%,10%,7%,4%,5%,3%,6%,8%,8%,12%,10%,15%,占比,2月,占比,1月,改进,意见,6,7,3,5,8,7,9,6,4,4,2,3,1,达成率排名,37561,31717,63616,43230,26992,28384,18253,36255,50043,52404,77691,103383,95163,改进,意见,达成率排名,销售,背景：,A,M12,个区域分支机构，,A,元月份由办事处改为营业所增加人力运力，市场规模,排序依次为,ABCD,M,，,A,F,为地级市场，,G,M,为县级市场。,区域销售分析表,部门：华北大区 时间：2000年2月,外埠区域市场业绩评估,作用：,评价业绩贡献公正的指标,销售经理的业绩,数据分析系统,外埠区域市场业绩评估,2.心理压力：,销售总监的亲笔批示,当众宣读,秋后算帐,销售经理的业绩,数据分析系统,外埠区域市场业绩评估,改进意见（经理填写）,100%,29%,0.5%,12%,33%,17%,8.5%,占比,8390,2400,40,1000,2800,1400,750,销售,改进意见（经理填写）,2月,100%,21%,3%,16%,48%,10%,2%,占比,7690,1600,240,1200,3700,800,150,销售,1月,合计,F,E,D,C,B,A,品项,月份,背景说明：A为暑季产品，元月份应着力铺货启动市场迎接旺季；,BCD为该公司主要产品，其中C为拳头产品；,E为年间礼盒产品，2000年元月过春节，F为新品上市；,北京办事处六月份刚转为分公司增设车辆、库房和业代。,区域品项销售分析表,部门：北京分公司 时间：2000年2月,作用：,1、评价业绩贡献公正的指标,2、心理压力：,销售总监的亲笔批示,当众宣读,秋后算帐,3、各区经理学到了什么,旺季到来前,销售敏感度,关注新品,销售经理的业绩,数据分析系统,外埠区域市场业绩评估,销售经理的业绩,数据分析系统,外埠区域市场业绩评估,3%,7%,15%,11%,13%,3%,0%,4%,14%,0%,15%,9%,7%,占比,2,月品项,3,4%,12%,14%,0%,9%,3%,26%,0%,0%,2%,0%,28%,3%,占比,1,月品项,5,改进意见(,经理填写,),8,6,1,4,3,8,7,2,1,5,6,达成率排名,47,95,214,156,181,46,0,55,210,0,215,135,95,销售(元),改进意见(,经理填写,),6,4,3,5,7,2,8,1,7,达成率排名,27,90,110,0,70,20,200,0,0,15,0,210,20,销售(元),M,L,K,J,I,H,G,F,E,D,C,B,A,部门名,背景：AM12个区域，A元月份由办事处改为营业所，市场规模排序依次为ABCDM，,AF为地 级市场，GM为县级市场。,重点产品分析表,部门：华北大区 时间：2002年2月,分析：,1、引导注意力关注新产品销量,2、评价新品业绩贡献公正的指标,2、心理压力：,销售总监的亲笔批示,当众宣读,秋后算帐,销售经理的业绩,数据分析系统,外埠区域市场业绩评估,月度销售分析,引导注意力,引导品项销售观念,重点产品重点考核,无可辩解的、持续的压力：,公正评估业绩贡献,总监亲笔批示的压力,横向竞争的压力,持续增加的压力,销售经理的业绩,数据分析系统,外埠区域市场业绩评估,业绩评估,引导员工注意理向正确方向集中,给员工无可辩解的压力,给员工持续的压力,实施监控对每周、每日、甚至每一个订单的业绩变化随时掌控分析,把业绩评估体现的压力贯彻到每月、每周、每天、甚至每个订单中去，让员工之中处在以及战备状态之前,在问题成为问题之前解决问题,反馈1,反馈2,不断纠偏业绩良性发展,细化,员工高效运转,销售经理的业绩,数据分析系统,外埠区域市场业绩监控与评估,三、外埠区域市场的监控和管理,外埠区域市场巡检,驻外机构管理,驻外机构的病源：,茫然,懈怠,惰性,驻外人员管理的基本原则：变遥控市场为现控市场：,确立标准：使他们一言一行有可依循的方向。,建立制度壁垒：减少诱因,加强监控、保持总部与各地分支机构的密切关联：做到“身在千里之外，法眼无处不在”,驻外机构管理,自我审查：,是否建立了业务标准？,基本制度、人事薪资,、,人员分工指引,各种业务程序的标准流程,购、进、销、存、帐、费、促,岗位例行事务,产品别铺货标准、渠道拜访标准流程、,业绩考核关键指标（各个渠道）,驻外机构管理,自我审查：制度扫盲，壁垒建立。,财务独立；,收支两条线；,分支机构财务经理要不定期轮调；,各分支机构给客户放赊销必需经过总公司销售部,/财务部审批、核查、备案；,建立库存销售日报表；,建立驻外经理月会制度；,建立驻外经理标准述职格式；,不定期对分公司办事处走访实地考察；,分支机构巡检的指标？,分支机构巡检的难度不在于指标如何设置，道理大家都懂，只是不知如何运用。,销售分支机构的管理过程巡检要点,鬼子不进村,鬼子进村,假鬼子进村,好鬼子进村,无效的巡检,如何提高分支机构巡检的效率？,行踪保密,检核方法神秘,销售分支机构的管理过程巡检要点,指标一：行政管理,如何确立分支机构巡检的常规内容和必检指标？,意义说明：,没有纪律的队伍绝对没有作战能力,检核内容：,办公室是否整洁；有无张贴明确的管理制度；员工有,无迟到早退状况；办公室工作气氛如何；员工是否在,以严肃认真的态度工作；有没有按照公司要求每天召,开早会；有无例行的早会内容,；,检核方法：,1、检核时间告知、,2、规定要求树立办公气氛,3、规定业务人员上下班时间，例行早会、晚汇报的内容；,4、使分公司/办事处明确总公司管理层的态度；,销售分支机构的管理过程巡检要点,如何确立分支机构巡检的常规内容和必检指标？,指标一：行政管理,销售分支机构的管理过程巡检要点,如何确立分支机构巡检的常规内容和必检指标？,指标二：表单管理,意义说明,：,管理的前提是检核、检核的前提是知道,销售管理要注重过程；表单的意义；,自我审查：,你的销售部有没有规定业务员基本管理表单？,你的销售部主管有没有经常去复查这些表单的真实度？,公司曾经处罚过慌报工作表单的业务员吗？,你的大区经理知道他的每一个外埠业代今天在 哪个城市里吗？,销售分支机构的管理过程巡检要点,如何确立分支机构巡检的常规内容和必检指标？,指标二：表单管理,检核内容,：,有否按公司规定统一管理表单执行,检核方法,1、指引；,2、表单管理体系的制订过程重要注意：,销售分支机构的管理过程巡检要点,指标二：表单管理,如何确立分支机构巡检的常规内容和必检指标？,3、确认分支机构负责人了解总公司管理层的态度；,表单体系一旦制订，就成为企业制度；,错误的信息比没有信息更可怕，恶意填报假表单者杀无赦；,表单管理的落实取决于各地主管的勤力检核,4、识破假 表单,销售分支机构的管理过程巡检要点,指标三：重点渠道终端表现（如商超）,检核内容,1、,资料建立,2、终端表现：,推进效率：进店数/进店日期/,总销量/日均店销量/竞品销量,回款率/费用/费用占比,超市五要素,如何确立分支机构巡检的常规内容和必检指标？,意义说明：,店面优势、业态优势、淡季支持,销售分支机构的管理过程巡检要点,指标三：重点渠道终端表现（如商超）,检核方法,1、公司根据不同的市场属性和当地人力投入状况作出,不同区域的商超运作要求和标准；,如何确立分支机构巡检的常规内容和必检指标？,2、大区经理巡检分支机构：,检查客户资料手册的建立情况；,持客户资料手册按地略图抽检售点，提出改进要求，对后,期工作做出指导，情节突出者当场提出奖罚措施；,销售分支机构的管理过程巡检要点,指标四：促销执行力,检核方法：,1、促销政策的传达要精准；,2、公司管理层的态度；,3、大区经理巡检分公司/办事处前先做好家庭作业；,如何确立分支机构巡检的常规内容和必检指标？,检核内容：,公司统一安排的促销方案有没有执行到位；,意义说明：,营销竞争往往来自于执行力,销售分支机构的管理过程巡检要点,指标五：业务员人力资源管理,检核方法：,1、人力定编,2、表单管理,3、公开培训,如何确立分支机构巡检的常规内容和必检指标？,检核内容：,业务员分工是否合理、招聘、培训、业务技能是否过关；,销售分支机构的管理过程巡检要点,指标六：业务员线路拜访效果、整体市场终端表现,检核内容,1、抽检某一业代的一条拜访路线；,2、随意走访该市场其他区域；,如何确立分支机构巡检的常规内容和必检指标？,检核方法,1、任意抽取该分公司/办事处某业