医药企业区域商务管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,提 纲,第一部分,新形式下处方药商业渠道的规划、建设,第二部分,商业渠道的资信管理,第三部分,商业渠道的冲突管理,第四部分,商业渠道的有效激励,第五部分,成功处方药企业的商业渠道案例分析,我们的课程期望,了解行业内处方药标杆企业渠道网络构建的模式和特征,分享一些企业成功的经验,对解决现实工作中遇到的共性问题提供一些参考、建议和帮助,掌握一些通用的原则,寻找合适自己的方法,第一部分,新形式下处方药商业渠道,的规划、建设,通路的营销职能,为制造商 为顾客,市场覆盖面,建立销售联系,保持存货,节约订购成本,市场信息,顾客支持,提供产品,品种的方便性,降低采购成本,信用和融资,顾客服务,技术支持,中间商,通路的结构,长度,宽度,广度,药品市场的通路结构图,药品制造商,医院,/,药店,批发商,医院,/,药店,批发商,医院,/,药店,大批发商,小批发商,医院,/,药店,患者,统称为分销,通路成员交换流程,药品制造商,通 路 成 员,患 者,实物所有权交换,资金所有权交换,市场信息及应用,实物所有权交换,资金所有权交换,市场信息及应用,市场信息及应用,资金所有权交换,实物所有权交换,经销商的策略与目标,公司的分销,/,通路目标是什么？,什么样的策略能够达到目的分销的目标？,分销的三种策略,a,、密集分销（,lntensive distribution),b,、选择性分销（,Selective distribution),c,、独家分销（,Exclusive distribution),(,中国医药市场特色：深度分销,/,立体分销）,目前处方药企业成功的两个关键因素“渠道管理”和“终端管理”,市场的定位和细分,产品力,市场覆盖面,渠道畅通,学术的拉动,商务的密切配合,终端精耕细作,产品定位,成功关键的因素,部分企业分析,目前部分企业所采用的,渠道结构和前期的渠道,推广政策，导致以下问,题,渠道冲突、窜货,终端价格混乱,货物和应收风险加大,分销积极性下降，影响,覆盖,终端管理与商务管理脱节,OTC,代表,铺货,陈列,店员教育,促销,信息,为了提升企业对渠道和终端的掌控，并最终获得市场竞争优势，目前成功企业多采用,深度营销,/,立体营销模式。,制造企业,一级商业,补货,补货,付款,付款,终端,终端,终端,终端,商业代表,发货,回款,分销,流向,服务,补货,付款,二级商业,通路代表,分销,流向,服务,小终端推广,学术代表,医院开发,科室开发,医生教育,临床推广,信息,患者,患者,患者,患者,患者,患者,患者,患者,患者,患者,深度营销,/,立体营销基本思想,医药,药店,乡医所,制药生产,医药公司,有效销售,消费者,深化与渠道和终端用户的关系，谋求协同效率，获得竞争优势,各环节分销效率、整体协同效率,企业与渠道价值链协同效率,改善渠道价值链的增值性（与用户价值链的协同）,提高产品和服务的有效差异性,通过企业与渠道和终端用户的协同，使产品力和品牌力发挥到极,至，获得持续的竞争优势,强调营销价值链的动态管理,强调集中和滚动、渐进和持续市场拓展方式,强调深化客户关系，开发客户价值,强调市场的精耕细作,深度营销,/,立体营销核心要素,区域市场,通过对区域内各级经销商及零售点的地毯式调研（普查），建立区域市场数据库，分析区域市场的容量和竞争强度，选择首先切入的区域外，并确定区域目标责任。,一级,经销商,在某区域市场掌握着较大的销售网络，具有较好的终端覆盖能力和分销能力的经销商。寻找并维持与其的结盟与合作是建立二及分销体系及掌控终端市场的第一关键。,二级,经销商,二级分销商是一级商业的补充，其功能是覆盖一级商业所不能覆盖的终端，应避免二级商业的再调拔。逐步建立稳定的三方体系是支持企业长期、广泛覆盖终端的基础和前提。,终端网络,终端是蓄水池的水龙头，重点终端的管理可以有效的建立客情关系，抗拒竞争对手，并最终赢得稳定的市场份额。,深度,/,立体营销,的操作关键在于渐进：首先在局部区域市场赢得竞争优势，并最终获得整个区域市场的竞争优势。,力量分散,某公司的力量,地域划分、重点进攻,集中力量,局部,NO.1,全局,NO.1,有效复制、扩大战果,集中力量,局部队,NO.1,局部队,NO.1,经销商的策略与目标,选择分销策略时考虑的因素：,a,、购买频率,b,、价格,c,、消费者忠诚度,d,、产品定位和形象,e,、通路成本和效益,f,、公司控制能力,g,、竞争者的做法,分销通路的设计,确定通路目标,评价通路宽度和深度,影响因素（产品、公司、中介因素）,在通路成员之间分配任务,特定通路经销商选择,修正通路设计,规划的步骤,1,、以末端使用客户为规划基础,2,、末端使用客户的分类（类型或区域）,3,、现在或未交易客户的专业或即有市场实力,4,、何种客户服务何类末端使用者,5,、客户资信状况,6,、客户是否可能长期发展,7,、供应线的长度,成本因素,8,、客户意愿的协商,9,、交易政策的配合,10,、定期评估通路效益,分销通路的设计,确定通路目标,评价通路宽度和深度,以下情况,采用直销,以下情况,采用长通路,市场因素：,顾客数量,地理分散度,顾客密度,销售耗用时间,顾客的层次,平均订货量,产品因素：,容积,保存性,单位价值,产品标准化,技术特性,毛利,小低高长高大 高高高抵高低,大高低短低小 低低低高低高,制造商因素：,规模,财务能力,对控制的愿望,管理能力,顾客了解程度,中间商因素：,存在性,成本,服务质量,以下情况,采用直销,大高高高高 低高低,以下情况,采用长通路,小低低低低 高低高,如何选择经销商,经销商的市场范围,经销商的产品政策,经销商的地理区位,经销商业务人员的素质,预期合作程度,财务状况/管理水平,促销政策和综合服务能力,通路系统的设计过程,通路环境,分析,目前通路状况,分析,对现有通路,的评估,竞争者通路,分析,通路面临,的机遇,设计”理想“,通路系统,进行差距,分析,设计最佳,通路,战略选择,通路改进,（短期）,设计管理,系统,产业特征,最终用户,定量分析,最终用户,定性分析,经销商的评估和选择,目的,a,、帮助你从几种选择中,决定,b,、做出客观的决定,c,、让大家同意一个决定,步骤,a,、列出可供选择的方案,b,、产生决定条件,c,、订出决定条件的重要程度,d,、订出评分的尺度，对各方,案评分,e,、计算分数,f,、选择最佳方案,决定条件评分,A,：订出每项条件的重要性,B,：订出评分尺度，作出评分,条件评分表：,10=,最高分,1=,最低分,选择方案,条件,比重,经销商,1,经销商,2,经销商,3,医院覆盖能力,30%,资金状况,10%,对医院的服务,10%,与其他商业的调拨关系,20%,综合分（业务人员素质）,30%,结论,决定评分,C,：计算分数,1,、条件评分表,选择方案,条件,比重,经销商,1,经销商,2,经销商,3,医院覆盖能力,30%,4,8,6,资金状况,10%,8,4,5,对医院的服务,10%,6,5,3,与其他商业的调拨关系,20%,6,3,6,综合分,30%,6,3,6,结论,2,、选择最佳方案,经销商评价,经销商规模,经销商的业务增长状况,信用度,覆盖区域,来往医院的类型,医院占有率,医院的满意程度,公司政策,领导层,管理水平,营销能力,销售人员素质,销售代表培训,与竞争对手的合作,经销商评价,城市,医院数,医院覆盖数,本药品额覆盖率,本类产品销售额,本产品销售额,市场占有率,（,1,）,（,2,）,（,3,）,=,（,2/1,）,（,4,）,单位：万,（,5,）,单位：万,（,6,）,=,（,5/4,）,北京,120,50,42%,6000,2000,30%,杭州,60,30,50%,2000,500,25%,武汉,60,20,30%,1500,300,20%,长沙,20,16,80%,800,200,25%,常见的失败商业通路设计,成功企业,一级商业,其他补充一级商业,平价药店,连锁分店、医院,其他零散药店和医院等终端,二级商业（含县公司）,不成功企业,平价,商业,商业,商业,平价,平价,平价,平价,典型深度营销渠道,渠道选择：根据终端类型的不同采用不,同类型的适配性渠道,覆盖面：通过数目可控的一级商覆盖城市,和周边主要终端，以一级商业为基础根据,终端覆盖要求选择二级商业进行终端补充,覆盖，覆盖全面、有序,渠道控制：渠道长度、宽度合理，资金、,货物、价格风险可控，信息流通畅,渠道激励：良好的激励效果,问题分析,终端覆盖：不根据覆盖终端类型选择针,对性的渠道，采用密集性的交叉覆盖，引,起渠道冲突，影响终端的覆盖的全面和稳,定性，部分调拨为主的商业参与，降低了,覆盖的效率,价格：交叉覆盖引起的渠道冲突，可以,引起价格混乱,运营成本：目前的渠道结构的提高了企,业的人员成本，运输成本，加大了企业,的货,第二部分,商业渠道的资信管理,营销通路管理过程,建立通路,实施通路控制,提供通路培训,确立支持角色和标准,确定潜在的实际的冲突,达成共同销售计划,发展顾客和通路联盟,建立奖励和报酬体系,管理通路冲突,客户管理的内容,基础资料：名称、住址、电话、法人、学历、年龄、性格、爱好,业务状况：铺货能力、代理品种、营业额、医院回款情况、业务人员配备,交易情况：同类产品交易额、银行信用情况,公司特征：经营思路、发展方面、企业形象,客户分析,正常比例,A,级比例,50%,以上；,B,级,20%,以上,C,级为潜力客户,营业额费用排列出前,20,名及最后,20,名,销售结构分析，找出产生最大利润客户（边际利润）,信用调查,通过金融机构,客户的客户,内部咨询,客户资料卡,积累的意义：长期、发展、提高记忆与效率,分类：,医药商业资料类（中药、西药、进口,）,医生卡（分医院、专科医生）,药治（街面、社区、诊所）,已知与未知皆应记录,记录：,一般文字、销售数据情况,客户性质（国营、私营）,商业客户资料卡,大区：地区：销售代表：,客户名称：,税号：,地址：,开户行：,电话：,账号：,传真：邮编：,所有制形式：商业级别：省市,法人：经理：,扣率：返扣率：,业务主管：回款负责：,返扣形式：,记账人员：回款会计：,返扣接收人：职务：,经营范围：,业务覆盖范围：,回款期限：年回款次数：,送货地址：,信誉程度：月回款次数：,联系电话：,上级主管：,货物接收人：邮编：,主要进,产品：,备注：,合同管理,合同定义：商务活动中，双方对所承担责任的书面承诺,有效合同意义：公正、依据、法律前提,合同本身的要求与管理,程序：签发批注执行随访,签可要求,保存要求,规范标准有效合同,合同来源与评估,商业医院、药店单位选定、评估：,业务能力、资信程度、回款信誉、医院覆盖面,新客户需竞争产品上年销量,老客户需本产品上年销量,结合年终大合同（或协议）计算投入与产出,合同开发与维持技巧,设立制定目标客户，仔细了解有关三证,分析竞争品牌SWOT,保持已签合同的追踪跟进,预算投入费用与产品比例,严守退货规定,树立服务客户概念,资信控制管理,所有的客户都重要，但有区别。有潜力的,客户我们更要注重服务的质量，而不仅仅是回款,率。,用我们的行为和服务意识帮助、培养和提高,客户的素质。,为什么要进行信用管理,按净利润计算百分比,为弥补以下损失,必须增加的额外销售额,$500,$25,000,$16,000,$12,500,$10,000,$8,333,600,30,000,19,999,15,000,12,000,9,999,700,35,000,23,333,17,500,14,000,11,667,750,37,000,25,000,18,750,15,000,12,500,800,40,000,26,667,20,000,16,000,13,333,900,45,000,30,000,22,500,18,000,15,000,1,000,50,000,33,333,25,000,20,000,16,667,1,500,75,000,50,000,37,500,30,000,25,000,2,500,125,000,83,333,62,500,50,000,41,667,2%3%4%5%6%,信用的授予,应收帐款是一个公司最大、最重要、并且是最无保障的资产,坏帐、呆帐太多使公司失去市场，更重要的是可能使公司倒闭,公司对授予客户信用的管理，对其应收帐款的回收有重大影响,为了有效、及时的收款，公司必须事先进行严格的信用调查并作出正确的授予信用的决定,信用申请,目的：,1,、收集信息，帮助决定是否授予信用,2,、决定授予信用的额度,3,、收集信息，帮助人执行公司的信用政策，并加强收款能力,设计信用申请表：,1,、询问你所关心的问题,2,、客户有准备，愿意并能够提供你所要求的资料,3,、告诉客户你为什么要这些资料,4,、信用申请必须合法,5,、最好能让银行或审计协助,信用评估,一般信用：经营理念、责任感、编制、培训、流动率、公司氛围,营业信用：推销经验仓库运输力、库存管理、动态管理、交易对象、同行业间评价,财务信用：年销售额、利润率、资金周转货款回收、负载内容、存借款对比、应收与应付对比,信用等级,信用等级分为三等九级，,D,为破产企业，属于等外。,各级的含意是：,AAA,：最佳信用，还本付息能力极强。,AA,：还本付息能力很强。,A,：还本付息能力强，但多少易受不利经济状况影响。,BBB,：具有充分的还债能力，但更易受不利经济状况影响，是最低的投,资信用等级。,BB,：还债能力不强，很易受不利经济状况影响。这个等级,和这个等级以下的等级被视为投机等级,B,：有可能倒闭，但目前还有能力还本付息。,CCC,：对投资者有一些保障，但有重大风险和不稳定性。,CC,：高度投机性。,C,：无力还息,D,：无力还本付息,信用度的评估,1,、资产和债务的比例至少应在,1.75:1,2,、现金,+,应收帐款与债务的比例至少为,1:1,3,、信用额度（亦称为资信）：一般授予全年销售额的,15%,4,、所有的资信额度都应以,60,天内回款为基准点,5,、,AAA 20%,资信,AA 15%,资信,A 10%,资信,B 5%,资信,30,天约占,25%,3,、,60,天约占,15%,4,、,90,天约占,7%,5,、,120,天约占,3%,应收帐款随着时间而贬值,1,、现在,=100%,2,、,120,天,=73%,3,、,270,天,=36%,利率不是决定的因素，更重要的是丧失了机会成本，无法扩展业务，削减了利润,。,注 意,1,、在没有信用申请情况下，决不给予客户授予,信用,2,、要求客户填写信用申请表，决不会得罪客,户，态度应当严肃认真,3,、担保必须由公司法人或最高负责人签署,4,、担保必须是书面的，有证人在场或公证,如何管理好应收货款,正确地签订购销协议书：,1,、细致而慎密,2,、经过专业律师审核,3,、双方法人授权签署,4,、具单位公章,正确地签订供货合由：,1,、不能涂改,2,、全面填写,3,、签字人必须被授权,4,、与购销协议书相一致,不良资信管理的影响,销售人员成了追款队,签订合同时承担更多的压力,导致与客户将来的关系趋于紧张化,趋向在实收款的基础上汲取佣金的倾向,最终使销售大幅度下降,进入恶性循环,有问题的应收帐款处理,一次性激励回款,还款发货,逐步驱零法,让利冲抵或调货平帐,担保或抵押或公证程序,法律程序的起动,一般客户拖延付款的手法,我没有足够的流运资金,我的客户没有付款,你为什么不相信我,?,公司将会清盘,我全破产,老板死了,货物不符合规格,老板不在,支票已寄出,还没有收到单据,追款的一般原则,1,、预,2,、快,3,、勤,4,、缠,5,、通,6,、变,行业优秀做法,严格客户的开户管理，限制客户的数量,从二方面设定信用控制标准：,-,分单个客户设定信用金额限制,-,分客户设定信用期限的限制,严格执行已设定的信用标准，超额、超期限停止发货,建立完整的客户审批程序、客户档案,建立严格的发货程序和发货记录,发票同行,每月向销售人员提供分客户的应收帐款清单，便于销售人员及时掌握客户欠款信息，及时跟踪和及时回款,第三部分,商业渠道的冲突管理,通路冲突管理,通路成员的市场关系,共存,竞争,合作,协调,高 合作程度 低,低 竞争强度 高,结构性冲突类型,垂直通路冲突,水平通路冲突,多通路冲突,功能性冲突类型,目标冲突,地域冲突,职能冲突,分工冲突,技术冲突,串货的成因,价格梯度,预期利润,换货,赠品销售,销售压力,套现,贴现,断货,串货结果分析,货款滞留,促销受阻,经销商抱怨,信息决策失误,内部冲突,成本增加,应对串货,充分沟通,经差价格,流向监控,控制库存,产品编码,产品区分,互换人员,听任通路衰退,关注事态发展,安抚受威胁通路，,提高通路控制力,立即行动转化或,解决冲突,高 破坏性 低,低 对利润的影响 高,充分运用通路权利,奖励权力,强制权力,专家权力,认同权力,合法权力,在一个特定的通路中，,A,成员和,B,成员营销活,动的影响力,第四部分,商业渠道的有效激励,通路激励目标,提高通路效能,降低通路成本,寻求持续发展,价格折扣,折扣类型：,数量折扣 销售折扣补贴,协作力度折扣 进货品种折扣,季节折扣 付款折扣,职能折扣,支付方法：,现金 销售工作 产品,行业优秀企业的商业激励政策：该奖励方案对于采用赊销方式的企业，很好的控制了企业的应收风险，并鼓励商业扩大销售规模，最大程度的分销产品。,一级商奖励构成：及时回款奖励,+,所终销售奖励,+,模糊奖励,及时回款奖励,年终销售奖励,回款时间,奖励额度,现款,A1%,30,天,A2%,31-60,A3%,61-90,A4%,90,无,奖励条件,奖励额度,90%,B2%,模糊一点：每年年度结束后总经理根据经销商的合作情况（发货,/,回款,/,流向）,给予特殊奖励，奖励额度为供货价格的,C%,一级商奖励构成：及时回款奖励,+,年终销售奖励,+,模糊奖励,行业优秀企业的商业激励政策：该政策的执行有利于建立稳定的企业、一级商、二级商三方合作体系，快速分销产品到终端，保证终端覆盖的前提下，进一步扩大了一级商业的经营规模。二级商业奖励构成：及时回款奖励,+,年终销售奖励,+,模糊奖励,奖励条件,奖励额度,指定一级商进货,+,流向,D1%,完成年度协议,D2%,1+1,奖励方案（针对二级商）,开户特别奖励（针对一级商务人员和企业商务队伍）,奖励条件,奖励额度,签定三方协议,+,二级商进货,首批进货额,E%,商业促销行为属于阶段性推广手段，其的在于增加目标终端,的覆盖，因此应关注终端覆盖实际情形，以便降低渠道冲,突，提高实际覆盖。鉴于区域市场的发展不平衡，应注意控,制促销政策（避免现金），以避免政策性冲货,行业优秀做法,更加重视渠道结构和渠道激励政策的设计和执行；,阶段性的使用商业促销会议，目的在于提高区域市场的终端覆盖率，但是覆盖不等于销售；,严密监控分销后终端流向，避免冲货；,商业分销会分类管理,:,-,一级商分销会议，目的减少一级存货，加强终端覆盖,-,二级商分销会议，面对终端的分销,补 贴,购买补贴 时段补贴,免费附赠促销 延期付款,广告补贴 现场咨询补贴,恢复库存补贴 奖券补贴,销售奖励,单期奖励,累积奖励,奖项：,目标奖 成长奖 专售奖,抵押奖 特殊贡献奖 合作奖,进货附赠,进货附赠,展览附赠,销货附赠,陈列附赠,销售竞赛,销量竞赛,促销竞赛,创意竞赛,服务竞赛,商业促销行为属于阶段性推广手段，其的在于增加目标终端的覆盖，因此应关注终端覆盖实际情形，以便降低渠道冲突，提高实际覆盖。鉴于区域市场的发展不平衡，应注意控制促销政策（避免现金），以避免政策性冲货,商业促销管理,行业优秀做法,更加重视渠道结构和渠道激励政策,的设计和执行；,阶段性的使用商业促销会议，目的,在于提高区域市场的终端覆盖率，,但是覆盖不等于销售；,严密监控分销后终端流向，避免冲,货；,商业分销会分类管理“,-,一级商分销会议，目的减少一级,存货，加强终端覆盖,-,二级商分销会议，面对终端的分,销,分 析,高频次的商业分销会议，容易形成,促销依赖性，即有促销我就多进货，,降低企业品牌形象,商业分销的目的是为了能够尽可能,的提高终端覆盖面，当渠道过于密,集时，引发渠道冲突，导致商家贴,费用降价分销，引起价格混乱，甚,至倒挂,培训与辅导,管理培训,技能培训,产品培训,资格,培训,商誉支持,会议传播,内刊传播,协议传播,广告传播,发展支持,产品支持,经销权支持,促销支持,客户集中,公共关系支持,优秀企业做法：在调整渠道结构的前提下，明确商业分销目标，变处罚为奖励，变模糊控制为关键点控制，变事后控制为事前控制，变阶段性结果控制为过程控制，变管理内部为管理内部,+,外部,行业优秀做法,与一级商业签定年度分销协议，对产品的种类，数量，供货价格、信用期限和信用额度均做清晰的界定,企业、一级商、二级商签定三方分销协议，协议界定分销产品名称、规格、数量、最低供价,对不同级别商业采用差异化奖励方式，奖励目的明确，可逐步形成稳定的三方体系，保证覆盖，降低应收,/,货物风险，稳定市场价格,第五部分,成功处方药企业的商业,渠道案例分析,区域商务管理的几个核心,清晰的立体分销渠道结构：三方协议,流向单管理,客户分级管理,商务人员自身职责、职能的转变,