医药股份战略概述.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页,股份战略概述,目前，我国人均医药消费和发达国家水平相比差距明显，而未来几年这一差距将逐渐缩小,我国人均年药品消费目前不到10美元,中等发达国家人均消费额为4050美元,美国等发达国家人均年药品消费达300美元,0,20,40,60,80,100,120,90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01,19902001年国内人均用药水平,单位：元,资料来源：中国医药年鉴,0,100,200,300,400,500,意大利,德国,法国,日本,单位：美元,1998年各国人均用药水平,年均增长20.7%,人均医药消费将持续增长,据“十五”规划，预计“十五”期间我国医药市场的年均增长速度为12左右，2006年国内中药市场规模约为967亿元,0,200,400,600,800,1000,1200,2000,2001,2002,2003,2004,2005,2006,单位：亿元,年份,2000,2001,2002,2003,2004,2005,2006,2007,2008,2009,2010,市场总量,490,549,615,688,771,864,967,1083,1213,1359,1522,年均增长12%,单位：,亿元,与国外医药行业相比，国内中药行业集中度明显偏低,销售收入比重,利润比重,2000年,51.12%,50.82%,2001年,53.17%,57.12%,2002年,53.01%,61.03%,中国前50家中药企业经济效益所占的比重,世界前,20,家医药企业占据欧美市场的比重为,90,，世界医药市场的,60,对比,中药现代化发展纲要,中药现代化发展的战略目标：,到2010年，推动形成约5个年销售额50亿元以上、10个年销售额30亿元以上的大型企业集团；大幅度提高中药产品的国际市场份额。,预计,到2010年，中药行业前15位中药企业占国内中药市场的比重位35,到2010年，销售收入达到50亿元便可进入行业前五名,医药商业上市公司经营成果分析表明：规模扩张效果明显，盈利空间变窄，未来经营压力大,选择医药商业主营非常鲜明的上海医药、南京医药、桐君阁等11家医药商业上市公司作为研究对象，对2003年上半年的经营成果进行分析。,规模扩张效果明显,平均主营业务收入为141,187万元,比上一年同期增长了29.20%。,盈利空间变窄,平均净利润为2,537万元,同比增长6.33%；,平均净资产收益率3.49%,基本与上一年同期的3.48%持平。,未来经营压力大,企业规模小，年销售额超过2000万元的企业不到5,费用率奇高，利润率低,毛利率,费用率,利润率,备注,美国,4.44%,2.67%,1.77%,利润率一般大于1.5%,日本,10.2,9.2%,1%,中国,13.26%,12.56%,0.7%,利润率一般为0.63%1.3%,备注,原国家经贸委提出了将流通费用率降到5%的目标,结论：医药商业是资本密集型和人力密集型行业,企业规模和盈利空间小，目前行业面临整合和降低成本费用率的问题,国外同行竞争力强大，入世将面临挑战,我国医药商业企业市场竞争状况批零合一,现象：医药批发和医药零售企业之间的竞争加剧，大型医药零售企业取代医药批发企业趋势增强,行业现状,市场需求,上游需求,数量多、无采购价格优势，毛利率几乎可以忽略不计，欲瓜分零售市场相对较大的利润空间,GSP认证须统一进货，而其自身又缺乏规模化、多品种、低成本、稳定的进货渠道，,需要通过终端销售反馈市场需求信息，及时保证市场需求品种的齐全性，保证批量，体现批发优势。,须依靠批发企业支持，减少少量采购带来的价格成本高、产品质量无法保证等带来的不利影响。,减少在途销售，实现终端销售，必须有足够实力的终端基础,依靠或自建批发物流，降低销售价格，获取优势定位,批发企业,零售企业,批发企业,零售企业,批发企业,零售企业,客观需求,形成以区域性核心批发企业作为物流配送中心的医药商品流通主渠道，达到规模化、降低经营成本、保持利润空间的目的，共同抵御来自生产企业、医疗机构和竞争对手的压力,目的,商业批发掌握销售终端,零售终端打造物流体系,方式二,方式一,途,径,我国医药商业市场竞争是以上下游整合的形式展开，竞争的焦点是争夺信息流和物流的控制权，竞争的目的是降低流通成本。,生产企业,生产企业,生产企业,商业企业,零售企业,零售企业,零售企业,物流,信息流,现象一：当生产企业、商业企业、零售企业实力相当时，容易达成联盟，共同抵御外部（另一条产业链）竞争,现象二：当生产企业强势时，容易发生向下游的整合，即生产企业组建流通渠道和零售终端,现象三：当零售企业或商业企业强势时，容易发生相互的整合，即批零合一,最终消费市场,原料市场,零售企业的优势在于控制市场信息,商业企业的优势在于拥有物流配送体系和上下游信息,生产企业控制产品和技术,结论：明确各自的定位是关键,医药商业企业的经营之路：降低物流成本，加强信息服务，拓展盈利渠道,引进商品条码识别系统，实现药品条码管理。特别是大型批发业的物流配送中心和连锁企业更应实现计算机联网，达到统一标识，统一进货，统一配送，统一价格、统一管理、统一服务规范的六统一管理标准，确保总、分公司（店）的经营同步,实现数据信息化。引进先进的数据管理软件，将产品的进销存相关数据，进行网络信息集成，实现企业各部门之间、企业与企业之间、企业与行业间的信息共享,实行多元化经营，既满足群众需求，又提高经济效益。比如，现在美国和欧洲各国的医药连锁店全部是多元化经营，在以医药为主的同时，兼顾与健康相关产品和其他日用品的经营，将医药连锁店的平均毛利从28.3提升到32左右，足以与日用品综合商场35的平均毛利媲美。,措施一,措施二,措施三,目前我国药品连锁经营行业集中度明显偏低，但具有成本费用率低的特点，前景广阔,企业,门店数,销售总额,市场份额,沈阳医药股份有限公司天蓝连锁药店,36,5.5亿元,12万家零售药店的药品销售量占市场总量的15%,重庆和平药房连锁有限责任公司,300,4.6亿元,深圳一致医药连锁有限公司,142,3.5亿元,美国CVS,4100,200亿美元,20%,药厂,批发,医院药房,连锁药店,最终用户,最终用户,加价率60,加价率20,15,45,5,连锁药店销量大，管理好，流通畅，库存少，损耗少，人员成本控制的好,价格相差40,连锁药店的发展应当,走“从医到药，医药结合”的道路,随着城市医药制度改革的全面推进，消费者对药店的需求在不断的增加，与此同时，随着消费者健康意识的不断增强和社会老龄化的加重，关于医疗保健咨询的业务量也在急剧增加。,原因,1,、,提高营业员的医学知识和药理知识，加强在岗培训，使得顾客能得到良好的医技服务，同时坚持长期的不收费义诊和健康咨询和医疗跟踪检查，起到一定的社区医院的作用，解决一些常见的小病，常见病多发病的诊治，走好医药结合的道路。,2,、,强化连锁医药行业的服务功能，建立完善的社区服务档案，通过电话，网络，上门的多种方式加强与门店的商圈范围内的顾客群体的交流，了解其需求,。,措施,新药的研发是制药业未来竞争重心，但国内制药行业，尤其是中药研发中的投入却远远不足,我国目前药品科研和技术开发主体是政府直属的科研机构和高等院校,医药工业企业科技开发能力薄弱,只能进行简单的移植和仿制,产、研、学条块分割,科研成果转化率比较低。,公司,R&D投入（亿美元）,R&D占销售额的比重(%),葛兰素,18.82,14.4,Novantis,18.13,18.6,Roche,17.6,21.1,Pfizer,17.1,16.0,默克,16.84,11.9,Lilly,13.82,17.3,Hoechst,13.75,17.0,强生,12.82,16.7,史克,12.72,17.5,法玛西亚普强,12.17,18.5,与之相比我国医药研发投入严重不足，具体到中药产业就更少了，据统计目前我国中药业研发投入平均只占药品销售收入的2%。,我国开发的中药新药中创新药极少，多数仅限于剂型的改换，在众多的药品发明申请专利中，提取有效成分的发明专利只占中药发明申请数的3%。,世界排名前十位制药公司R&D投入状况,每年药品研发投入,美国,90亿美元,日本,38亿美元,中国,1亿元人民币,产品的二次开发及剂型的更换，已经成为当前国内医药研发竞争的重点，而新药的研发则被放到了次要位置,产品 二次开发,产品 升级换代,新品 开发,时间长耗资巨风险大,时间较短耗资较小风险较小,时间最短耗资最小风险最小,中国的制药企业在资金和技术方面与国际大制药公司差距明显，新品的研发难度较大，故投入较少,通过产品功能、配方和技术等方面的改良对产品进行二次开发，实现产品独特性优势，避免和其他产品的直接竞争，大中型制药企业较多采纳此竞争手段,通过对产品的商品名、外包装和含量等的改变实现产品与竞争对手的差异化，同时可作为新产品重新打造其市场地位,中药二次开发是研制新药的捷径,单味中药入手开发新药,中药材的老品种为线索，分别从寻找优质近缘品、新的药用部位、有效成分及改变有效成分结构、利用现代生物工程、化学合成等新技术，研制开发出新药。,优选古方、单方、验方开发新药,中国古今不乏久经考验的安全有效良方，是新药开发的大源泉，中国现今的中成药（含近年开发的新中成药）大多来源于此,通过拆方开发新药,中药方剂多为复方，虽组方严谨，但难免混入可省略的药味。通过拆方研究，能找到有效物资存在，进而研制出新药。,改进老产品的制备工艺、剂型开发新药,中国长期执行“原料为主、制剂为辅”的方针，制剂工业发展滞后，现有中成药多属第一代传统剂型，亟待改进。引进现代工艺、剂型，能很快提高产品质量，中国年实行新的药品管理法以来开发出的近千种中药新药，多由此而来。,通过应用新辅料开发新药,目前中成药中加有新型辅料的为数尚少，加入新辅料开发新产品的潜力很大,通过加强质量控制开发新药,质量控制是中成药的薄弱环节，同国际要求差距较大，引进先进的质量控制技术，不仅可以有效控制中成药的质量，甚至可以开发出中药新药。,中医药类上市公司分析,云南白药、古汉集团、桐君阁、吉林敖东、浙江震元、通化金马、华神集团、同仁堂、太极集团、哈医药、天目药业、上海医药、通化东宝、青海三普。,主营中药,兼营中药,东阿阿胶、丽珠集团、白云山、桂林集琦、吉制药、东北药、琼海药、西南药业、南京药业与中西药业。,同仁堂,产品品牌突出、疗效突出见长；,太极集团、桐君阁,产品结构合理，单品种规模大，销售能力强，市场占有率高；,吉林敖东,拥有资源优势，发挥资源优势；,天士力,利用现代工艺，打造中药现代化；,三九集团,通过并购、规模扩张，提升业绩水平；,代表的战略发展方向,单品销售,产品,生产企业,1999年销售额（亿元）,地奥心血康,成都地奥集团,4.7,急支糖浆,太极集团,3.5,复方丹参滴丸,天津天士力集团,3.0,银杏叶片,2.5,西瓜霜润喉片,桂林三金药业(集团)公司,2.4,脉络宁注射液,金陵药业,2.3,洁尔阴洗液,恩威集团,2.3,消渴丸,广州药业,2.3,龙牡壮骨冲剂,武汉健民药业集团,2.2,上市公司经营业绩对比,双鹤,同仁堂,0,5,10,15,20,25,30,35,40,45,0,5%,10,15,20,25,云南,白药,恒瑞,新华,xx股份,康缘药业,主营收入 单位：亿元,净资产盈利率,单位：万元,数据来源：上市公司年度报告 2002年数据,注：面积为净利润值,目标：作大作强,路径一：先大而后强，例如：太极集团、三九集团,路径二：先强而后大，例如：天士力集团、云南白药,比较：路径一：有管理的风险，但不失市场机会,路径二：企业健康发展，但容易失去市场机会,敖东,天士力,太极,三九,桐君阁,丽珠,大而不强,大而强,强而不大,总结业绩优秀上市公司的经验可以发现，中药企业要获得大发展需要如下五个条件,规模建立在单品种规模的基础上,单品种上规模，才能在科研、市场推广等方面有大的投入，单品种大规模也是企业规模化的捷径。如太极集团单品种销售收入过亿元的产品有三种，其中急支糖浆今年销售超过5亿元，占公司销售收入的较大比例。,企业的成功更大程度上依赖于品牌的建立,首先是因为中成药一般是复方，不同的配方疗效差异很大；其次是因为中成药还缺乏科学的质量评价规范，消费者对产品的信心就更多地建立在品牌之上。,采用新剂型是中药现代化的趋势,由于新剂型生产流程容易标准化、质量容易控制、服用携带方便，采用新剂型是中药现代化发展的趋势。,生产与流通并重，培育企业竞争优势,中药行业的竞争，今后势必朝着产业链竞争的方向发展，部分上市公司已开始构筑自己的中药原料、生产、销售产业链。如桐君阁提出了“制药兴业、零售生存、药材谋利、批发立足、调拨扩张”的战略,通过资本运作拓展企业生存空间,借助资本的力量迅速完成企业自己的战略扩张，先期培育将来新的利润增长点和核心竞争优势。,美国医药行业价值链中的经营战略重点已经由以研发为主转移到了研发和药业营销并重,时间 经营战略模式 战略转移驱动因素 战略重点 顾客定位,1975年前 创新科学模式 新药问世将获得丰厚利润 研究开发新药 医生,1975,创新产品模式 FDA颁布一系列管理新药 开发符合FDA 医生和FDA,开发与实验的规定，并对 要求的新药；,1990 新药的安全性和有效性均 降低开发成本；,做出规定,组建销售队伍,1990年后 健康保护经营 健康保健组织和优先供给组,加强销售队伍,医疗保健模式 织反对药品高价位；公司需,降低销售成本,；组织,负担退休职员的健康保健费 针对医疗保健,用 进行销售,美国医药行业价值转移的启示：,新药的研究与开发一直是美国各大制药公司的核心战略重点，但目前美国药业已从单纯重视新药品研究与开发，逐渐转为药品开发与药品营销并重。而且随着药业已由卖方市场转为了买方市场，以及新药开发难度的增大，药品销售在整个药业中所占的地位已变得越来越重要,美国制药行业战略转移示意,我国医药产业主要竞争重点也集中在研发与营销，两个环节，但我国医药企业发展核心短期在营销，长期在研发,但是制药企业竞争的基础是药品，没有产品做基础，再强的销售渠道，也只是空中楼阁，所以从长远看，必须加强我国新药的研发。我国医药企业尤其是中药企业，加快新药的开发的步伐是很必要的，特别是创新药品、复方中药有效成分提取及符合国外需求的剂型。,时间,战略转移驱动因素,战略重点,客户定位,以前 医院售药 仿制产品，医生,给医院回扣,短期内 OTC市场建立 产品销售渠道开发 国内消费者和医生,医药分业 新剂型的开发,长期 加入WTO 国内外销售渠道开发 国内外消费者和医生,新药品开发,新剂型开发,国内医药行业战略转移示意,由于我国当前医药产业整体研发能力与资金不足、国家专利保护力度不够，研发周期长等因素，研发能力迅速提升很困难，因而短期内各个制药企业对利润的争夺将主要集中在产品营销和渠道的竞争上。,目前在市场方面，企业的竞争逐渐向品牌导向和客户导向过渡，终端促销成为较主要的营销模式,生产导向,价格导向,品牌导向,客户导向,重视生产,以产定销,忽视网络,价格竞争为主,终端维护较少,委托销售较多,重视品牌宣传,重视产品包装,实行整合营销,自建销售网络,直接面对客户,充分控制终端,重视临床推广,重视终端维护,医保改革，药品分类，新药品法的版布，药品流通模式的变化等多种因素使制药企业未来竞争的重点落在品牌、终端竞争上,通过以上分析，中药企业的核心竞争力主要体现在三个方面：产品、终端和管理,医药产品与人们的生命健康息息相关；,人类社会随着环境的恶化，各种新的疾病将会不断出现，这就要求医药工业能不断地开发出新药、特效药给以治疗,一个制药企业无论它在过去取得多大的成功，一旦它的产品被疗效更高的新药所取代，企业也就有可能很快衰落。,疗效显著的产品是医药企业得以生存的根本,企业需要市场终端信息指导产品开发和生产,企业对市场信息快速准确的获得是建立快速反应机制的前提,对市场终端的有效控制是实现最终销售的要求,加强对医药零售终端的控制是企业确保竞争优势的前提,在,资源和外部条件相同的基础上，管理是决定市场竞争地位的主要因素,企业管理能力集中体现在对战略的制定和执行以及对人力资源的培养和开发方面,管理的目标为提高产业链各环节和环节内的效率。,提高企业内部管理能力是企业发展的倍增器,（行业洗牌的因素）,（行业取胜的因素）,（持续发展的因素）,xx科技目前已开展业务和未来可选择业务包括以下几个方面,xx科技现有业务,xx科技可选业务,中药普药,保健品,中药材,甘草精提产品,中药专利药品,甘草系列产品,xx科技业务实力如下图,高,中,低,xx科技业务实力,高,中,低,行业吸引力,中药材,中药普药,甘草精提产品,保健品,根据以上分析，xx科技未来应形成以现代中药为中心，以保健品和传统中药为补充的业务格局,高,中,低,xx科技业务实力,高,中,低,中药普药,中药材,保健品,甘草系列产品,中药专利药,行业吸引力,xx科技将来的产品结构和战略功能定位,xx科技产品结构,中药普药、中药材,保健品,甘草系列产品,中药,专利药,走量产品，使生产盈亏平衡,利润产品，确保市场份额,品牌产品，确保市场利润,现代中药领域的划分以下细分市场,呼吸系统/激素,消化系统/代谢,妇科类,抗肿瘤/免疫,血液和造血系统,血液和造血系统,神经系统,骨骼肌肉系统,感觉系统,皮肤病,皮肤病,其它,现代中药,在现代中药领域，xx科技优先选择的是呼吸系统药物、心血管系统药物、消化系统药、生殖泌尿系统药物、抗肿瘤与免疫调节剂用药。,中药行业产业链构成及特点,药材种植,饮片加工,提炼加工,企业自主研发,合作研发,成果转让,GMP认证,复方为主,单体合成为主,渠道管理,自建物流,自建终端,国内一级市场,国内二三级市场,国外市场,原料供应,产品研发,加工生产,市场销售,产品市场,产业环节,市场形式,市场特点,产业特点,种植区域分散，,注重地道药材；,饮片市场不规范,附加值低,精提产品少，工艺落后，质量控制不严,GAP,认证,行业研发投入少,研发力量集中在科研院所,企业多采取合作研发和接受成果转让,国家支持企业自主研发,采取,GMP,认证,通过,GMP,认证的企业固定资产投入大，生产资金压力大,数量减少,30,40,剂型单一、落后,以复方生产为主，复方产品多内销,单体合成产品受国外市场欢迎,行业内一流企业开始对商流进行整合,生产企业控制信息流是市场的趋势，商流企业注重物流成本的降低,多数企业采取渠道管理的方式,对零售终端的控制愈演愈烈,商流企业利润在,1,之内，零售终端的利润在,5,之内,中药产品符合发达地区医药绿色消费的理念,中药普药逐步进入三级市场,中药出口呈现上升趋势,部分中药企业的产品进入国外药品市场,今后竞争的焦点,产业链的控制环节,获取市场地位的环节,行业内标竿企业的产业发展路径,药材种植,饮片加工,提炼加工,企业自主研发,合作研发,成果转让,GMP认证,复方为主,单体合成为主,渠道管理,自建终端,自建物流,国内一级市场,国内二三级市场,国外市场,中药企业产业发展三阶段,新产品,批量生产,渠道管理,三九、天士力,出口国外,三流整合,三九、,太极、,同仁堂,同仁堂、三九、天士力,上药,自主研发,控制原料,专利保护,第一阶段,第二阶段,第三阶段,销售额超过10亿,销售额超过50亿,销售额超过100亿,xx科技产业整合规划,第一步,（20042005）,对,xx,科技现有的产品进行筛选和规划，突出新特药；,组建营销中心，实行产品经理制，突破单品销量；,建立销售网络，增强对渠道和终端的控制力；,统一规划企业产能，降低生产成本，控制生产质量；,组建和合作药品研发中心，从根本上转变产品开发模式；,形成产品梯队，保持持续竞争优势。,第二步,（20062008）,借助品牌的优势，对下游商流企业进行整合；,在药品消费集中地区自建或整合零售终端；,建立信息平台，提高运行效率；,合作或自建物流网络，支持流通和终端企业；,合作开发内蒙地道中药材资源，重点控制精提技术和专利,适时对外合作，共同开发国内外市场；,进行国内外的产业联盟。,xx科技股份的总体战略规划将分市场和产品定位、产业链整合、经营模式和企业驱动机制四个层次展开,市场及产品定位,经营模式,企业驱动机制,产业链整合,从保健品和普药向专利药聚焦，最终实现现代中药的产业定位,实现从生产导向型向营销型，最终向研发营销型经营模式的转变,公司产品战略、研发战略、营销战略、组织战略随之调整,建立以文化和人才为中心的企业驱动机制是实现以上转变的基础,公司企业文化战略、人力资源战略随之调整,从区域市场向全国市场扩展，最终完全进入国际市场,以现代中药产品的研发与生产为核心，对产业链的上下游进行产业整合,上游以甘草为代表的内蒙地道中药资源为依托，发展并拥有专利或核心精提技术和工艺；,下游以建立物流体系为重点整合流通渠道和终端零售，形成大商流的格局。,四个层次的战略发展步骤,区域市场,国内市场,国际市场,研发生产,研发生产商流,原料研发生产商流,规范管理为核心,集聚人才为核心,文化建设为核心,市场扩展,产业整合,驱动力量,产品聚焦,普药保健品,专利药保健品,核心产品,生产主导型,营销主导型,营销研发主导型,模式转型,市场与产品,产业链,经营模式,管理驱动,从时间上可以将未来10年分为三个战略阶段,时间：20042005,战略稳固阶段,战略发展阶段,战略进攻阶段,时间：20062008,时间：20092013,战略重点：,1、完善产品结构、拓宽销售渠道、扩大市场覆盖，解决研发与产品、产能与销售的尖锐矛盾，实现公司资金的良性周转；,2、全面启动公司向营销导向的转型；,3、初步完成公司组织管理模式的转型。,4、以产品整合为出发点对商流企业进行整合,5、以整合市场渠道对上游中药材进行整合,战略重点：,1、围绕公司核心产品形成产品线的合理布局，并在研发领域加大投入；,2、对产业链进行上下游整合，产品覆盖国内市场，启动国外市场；,3、完成以营销为中心的企业转型；,4、在资本结构和组织上实现创新。,战略重点：,1、实现以研发营销为核心驱动力的企业设计；,2、确立在产业链中的控制地位，实现集团联盟；,3、扩大并稳固国际市场，寻求跨国之间的产业联盟。,追求利润、拓宽渠道、研发投入、规范运营、启动整合,产品创新、营销转型、产业整合、研发加力、人才优先,研发突破、产业联盟、领域拓展、文化优先,目标：核心产品销售额达到2亿，单品销售额总值超过5亿,目标：公司销售额达到50亿,进入行业前五名,目标：进入国内50强,xx科技股份的总体战略目标,2004,2005,年核心产品销售额进入国内中药类上市公司前十名，位居内蒙古自治区上市公司之首；,2006,2008,年进入医药行业企业前十名,2009,2013,年成为国内前,50,强企业,市场目标,2004,2005,核心产品全年销售总额达到,2,亿，单品销售总额超过,5,亿，企业净资产盈利率超过,10,；,2006,2008,企业销售总额达到,50,亿，企业净资产盈利率超过,10,；,2009,2013,企业销售总额超过,70,亿，企业净资产盈利率超过,10,；,财务目标,2004,2005,完成研发与生产环节的整合，,2006,2008,企业销售总额达到,50,亿，企业净资产盈利率超过,10,；,2009,2013,企业销售总额超过,70,亿，企业净资产盈利率超过,10,；,产业目标,2004,2005,规范管理，人员梯队和组织建设到位,2006,2008,导入流程管理，建立信息化管理平台,2009,2013,培养跨区域的企业文化,管理目标,xx科技股份的20042005年产业整合原则,产品线实行专业化发展,药品（自加工）,药品（商流代理）,保健品（食品、化妆品、护肤品、洗发水、保健品等）,药材（内蒙地道药材、采购药材）,产品整合支持部门在统一的平台上专业化建设,研发,产品规划,市场销售,产品线整合原则,先对业务进行协调或管理，目的是培养业务能力，目标是在业务上能够控制,再对企业进行整合，目的是达到,1,1,大于,2,，目标是能够接管或控制经营层,最后在集团内实施事业部式管理，目的是纳入统一体系之中，目标为文化的兼容,企业整合原则,建立属于自己的产业链，为下一步产业链之间的联盟打下基础,目的,商流企业的整合措施,由,营销中心商流部对产品实施统一规划和调度，实行总代分销加推广，目的是统一面对上游产品生产商，目标是降低代理成本，加大利润空间,措施为在商流部有专人负责对商流企业的协调和对上游供应商的谈判,第一步：产品统一规划和调度,在产品体系建立之后，为了降低商流企业的运营成本，由股份统一物流平台,措施为由股份牵头，费用分摊，上马物流信息系统。,第二步：统一物流平台,在对产品和物流整合完毕之后，开始对企业进行合并和重组，在保证业务部门专业化的基础上，合并后台支持部门，精简人员，降低管理成本，提高运营效率,措施为组建股份下设的事业部或成立控股公司,第三步：企业整合,打开市场通路，控制物流渠道，向上下游提供优质信息服务,目的,中药材经营企业整合措施,打开销路，统一市场规划，统一市场销售,措施为由丽生中药材统一中药饮片、中药材、提取物等的市场开拓和销售职能,第一步：统一市场销售渠道,在市场统一之后，逐步抢占地道药材生产区，组建,xx,中药材供应基地，从源头上保证产品质量,措施为由丽生中药材统一规划全国区域内的市场，在市场销售保证的前提下，由,xx,科技甘草公司负责管理原料基地,第二步：统一规划药材基地,在控制基地供应的基础上，逐步借助知识产权保护条款和打开国际市场争取垄断单体成分市场供应的源头，进而控制下游企业,措施为与技术研发单位合作或购买专利技术或进行合资合营等方式，实施专利垄断,第三步：获取单体精提技术专利,从上游控制产业链（不久的将来）,目的,生产加工企业整合措施,盘点现有四个产品生产企业的产品品种，按,xx,产品规划进行生产,普药产品在各自区域内销售，在利润允许的情况下可跨区委托销售，具体协调工作由各厂驻营销中心代表进行信息互通，处理相关事宜,新特药由营销中心和各厂销售体系在品种不重叠的情况下代理或并行销售，在自愿的原则下共用终端实物资产,统一产品研发，集中突破几个品种,第一步：从产品规划入手，分产品层次、分区域进行生产和销售,在营销中心组建运行成熟后，逐步进行市场渠道的整合,措施为除普药外，其他新特品种由营销中心统一销售,第二步：统一销售体系,在中药材经营企业整合结束后，大宗原材料和包装实行统一供应，目的是在专业化和规模化后进一步降低生产成本，四个产品生产企业成为加工车间,第三步：统一大宗原料及包装采购,降低生产成本，形成核心产品竞争力,目的,