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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/10/3,#,.1,PMDP-,角色认知,HW,项目管理部,1/31,2,1,2,3,4,5,6,学习目标,当前,PM,现实状况,PM,角色认知,PM,角色模型及关键活动,案例分享,PMDP,后续课程安排,目,录,2/31,培训目标,What,你任务是什么？,Priority,任务优先级是怎样？,How to Do,怎样完成任务？,3/31,4,1,2,3,4,5,6,学习目标,当前,PM,现实状况,PM,角色认知,PM,角色模型及关键活动,案例分享,PMDP,后续课程安排,目,录,4/31,说说你工作内容有哪些？,自由分享,5,5/31,项目经理工作现实状况调查,虽有目标，但缺乏,目标控制,不善于不习惯做,计划,未接收系统,管理技能,培训,依靠,个人,努力完成任务，喜欢抓详细业务（在岸）,救火现象普遍,事无巨细，不善于,授权,认为对,人管理,是人事部门事，,不善于招聘、选拔、培训、激励下属（离岸后）,不善于,建立有效,工作团体和工作,网络,6,6/31,7,1,2,3,4,5,6,学习目标,当前,PM,现实状况,PM,角色认知,PM,角色模型及关键活动,案例分享,PMDP,后续课程安排,目,录,7/31,角色是什么？,8,8/31,角色是什么？,角色是社会存在对个体行为期望系统，角色,享受一定权利并须负担一定义务,，一整套权利和义务就组成某种特定角色。,9,9/31,什么是项目经理,项目,是指一系列独特、复杂并相互关联活动，这些活动有着一个,明确目标或目标，必须在特定时间、预算、资源限定内，依据规范完成,。项目参数包含项目范围、质量、成本、时间、资源。,项目经理,是为项目标成功策划和执行负总责人。项目经理是项目团体,领导者,，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组,完成全部项目工作,内容，并使,客户满意,。为此项目经理必须在一系列项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而,实现项目目标,。,10,10/31,亨利,明茨伯格,研究发觉,管理者,饰演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决议角色。,项目经理角色,信息角色,：监督者、传输者、讲话人,11,11/31,人际角色,：代表人角色、领导者角色、联络者角色。,项目经理角色,12,12/31,决议角色,：企业家、资源分配者、冲突管理者、谈判者。,项目经理角色,13,13/31,华为业务线项目经理角色,双击添加标题文字,经过计划管理、质量管理、风险管理和周围协调等，确保项目在预定进度、质量、风险、功效、成本目标内,完成,。,项目管理者,双击添加标题文字,以,绩效管理为根本，了解和分解团体目标，关注和辅导下属，营造良好团体气氛，,实现团体,和个人共同,成长,；,做好关键价值观传递,；优化组织流程，不停,积累,和,提升团体能力,。,团体和组织能力建设者,双击添加标题文字,关注和提升客户满意度（月度和年底绩效考评）；配合完组员工级别调整，有效控制日常考勤和报销。,客户满意度看护者、财务指标达成者,14,14/31,15,1,2,3,4,5,6,学习目标,当前,PM,现实状况,PM,角色认知,PM,角色模型及关键活动,案例分享,PMDP,后续课程安排,目,录,15/31,16,华为业务线,PM,角色模型,16/31,17,职责,关键活动,组织制订,项目标开发策略,组织SE/MDE确定关键技术方案；,选择开发流程和相关工具；,通用开发流程：质量部定义软件开发流程、测试流程、MINI流程或华为完整灵敏和瀑布模型。,研发工具：连续集成工具、代码检视工具、项目管理工具等。,制订CBB计划；,监控落实,版本开发策略,将开发策略分解到项目组或特征组，经过开发或项目例会监控。,掌握软通和华为基本研发流程和研发工具，具备本事域内业务和技术能力,。,开发策略制订和执行责任者,17/31,18,职责,关键活动,制订项目标开发计划,依据客户工作任务书（SOW），和项目关键团体一起制订项目标开发计划，注意遵照“共同制订、分层分级、渐进明细”标准。,执行企业流程，采纳最正确实践。,及时组建完整团体和调配物料、环境,组建完整团体，完整团体通常包含以下角色（项目QA、SE/MDE/TSE、SWE、TE、CI、CMO、MC），团体人员较少时角色可兼职但不宜缺失。,排兵布阵，依据项目特点设计项目阵型；,和项目总监沟通，确保人员按项目计划到位。,及时和客户沟通、调配好项目物料和环境。,管理计划执行和变更,主持项目管理周例会，及时跟踪项目进展；,连续跟进总项目所属各子特征或项目标进度；,项目风险管理；,组织关键问题讨论会，处理项目关键问题；,质量管理，包含每个步骤质量要求、落实情况跟踪和审计、问题处理；,对项目范围、变更控制进行管理，必要时将事件升级处理。,利益相关人管理与沟通,识别内部和外部项目利益相关人，制订沟通矩阵和沟通计划，及时开展利益相关人沟通；,及时参加项目相关会议，如客户版本会议、测试会议。企业内部项目管理会议等;,向客户汇报项目状态，确保项目信息对客户及时透明;,参加客户和企业组织相关评审活动，如客户配置管理审计工作。,按时向企业和客户提交项目进度周报、月报。,PM,要掌握“项目管理”和“质量管理”,基本方法和理论。,高质量交付责任者,18/31,19,职责描述,关键活动,项目月度绩效KPI看护者和连续改进者,TM项目每个月及时和客户沟通月度任务绩效评分，并对扣分项和客户达成一致了解，任务完成绩效低于4分，以及月度总体得分低于90，都需要统计跟踪，在次月闭环。,项目月度绩效KPI扣分项分析，制订改进计划，并和客户达成一致。,连续关注客户提出TOP3短板，TOP3问题在下个考评周期内必须有显著改进。,推进项目绩效相关周围部门改进,项目KPI中包括到RMO等相关部门扣分项，需要推进相关部门主动改进。,助力软通品牌美誉度提升,主动总结项目优异实践，并能有效向客户展示。,项目客户满意度看护者,19/31,20,职责描述,关键活动,负担项目财务指标中对人员工作效率提升要求,人员定级提升需要人员工作效率提升为支撑，PM负担项目财务指标中对人员工作效率提升要求，完成人员工作效率提升指标，能准确度量出相关效率数据并取得客户认同，为员工定级提升创造良好条件。,帮助上级主管进行“人和客户定级”匹配，帮助上级主管审阅人员能力和定级匹配度，对不匹配人员，PM要提供详细数据给上级主管，每季度审阅一次。,控制项目中运行成本,依据项目需要，按照企业和部门流程，管控项目中不合理费用（如员工泛滥加班补助报销等）,确保员工考勤正常和工时按时填写,改进团体中工时不足，考勤异常等考勤事故。,工时按企业要求时填写。,项目财务指标达成支撑者,20/31,21,职责描述,关键活动,负担项目财务指标中对人员工作效率提升要求,人员定级提升需要人员工作效率提升为支撑，PM负担项目财务指标中对人员工作效率提升要求，完成人员工作效率提升指标，能准确度量出相关效率数据并取得客户认同，为员工定级提升创造良好条件。,帮助上级主管进行“人和客户定级”匹配，帮助上级主管审阅人员能力和定级匹配度，对不匹配人员，PM要提供详细数据给上级主管，每季度审阅一次。,控制项目中运行成本,依据项目需要，按照企业和部门流程，管控项目中不合理费用（如员工泛滥加班补助报销等）,确保员工考勤正常和工时按时填写,改进团体中工时不足，考勤异常等考勤事故。,工时按企业要求时填写。,项目财务指标达成支撑者,21/31,22,职责,关键活动,帮助研发流程优化，固化和推广,经过回顾会，搜集问题、处理方案和优异实践，并在本BD内固化和推广。（PO中可设置小组对研发流程优化、工具、方法等负责，支撑项目管理效率提升）,积累、提升团体项目管理能力,组织项目回溯，提炼经验教训，经过长久有效机制处理和优化。,在工作中负责培养好各领域代表、工作包组长（WL，或者称为特征PL）项目管理能力，并将优异实践固化为组织过程资产。,人员能力提升,有计划进行员工基础研发能力（编码、测试等）提升。,经过结对编程、结对测试、及时反馈和总结等有效实践，帮助员工边打仗，边提升准备度。,做好技术骨干（SE/MDE/TSE/MC/CMO/CI等角色）培养和赋能工作。,PM本身能力提升，参加PMDP培训、PM管理沙龙、PM案例输出。,PM,要,掌握连续改进方法。,组织能力建设责任者,22/31,23,职责,关键活动,绩效,管理,明确设定各组员在项目中目标，做好绩效辅导，帮助做好绩效应用，确保每个组员能高效工作，勇于挑战。,跨团体协作,PM需明确和周围团体工作流程（QA、RMO、共同工作客户业务团体，友商外包团体等），帮助员工理顺“跨团体沟通机制和求援渠道”；,激励和气氛营造,制订本团体清楚愿景和目标（比如“铁军之师”），在组织内沟通并达成共识，在项目实战中连续提升士气。,组织团体拓展活动，民主生活会，沟通会，建立良好组织气氛。,PM关键价值观传递,向团体传递和践行“当责”、”重视承诺“、“一次性把事做对”，“正向思维”等PM关键价值观。,团体规则制订,制订团体运作共同遵照规则，,问题”首问责任制”。,DailyBuild（每日编译）必须经过。,问题单不允许回归不经过“质量是我们自尊心”。,PM,要掌握“人力资源”,基本方法和理论，,知道激发和建设团体。,团体建设责任者,23/31,24,PM,角色及关键业务活动,(,综述,),24/31,25,PM,熟悉软通和华为基本研发流程和研发工具,掌握人力资源基本理论和方法,掌握基本质量理论和方法,具备本事域内技术和业务能力,掌握项目管理基本理论和方法,PM,角色需具备知识模型,25/31,26,项目管理活动是指管理项目期间关键动作或过程，标准外包项目标管理活动有,30,余项，期望项目经理能快速掌握这些标准动作。,项目启动,项目计划,项目执行与监控,项目验收,交付和维护,获取工作任务书,SOW,工作量预计，同华为方确认工作量,项目开启前自检,项目环境,准备,团体组建，角色分配,了解、澄清需求,质量目标,质量策划,项目沟通计划,需求分析和设计,测试设计,资料设计,配置管理计划,团体建设计划,输出项目计划,项目开工,会,迭代计划,晨会、周例会、迭代计划及回顾会议,质量,活动,、过程,度量,质量回溯,质量审计,沟通管理,团体建设,风险问题管理,网络安全,需求管理,例行项目状态汇报,连续集成,代码飞检,配置管理,及时激励,阶段验收,月度,KPI,评分,交付验收,项目总结,网上问题和事故回溯,项目星级评价标准,ISST,华为业务线项目管理标准动作,26,26/31,27,1,2,3,4,5,6,学习目标,当前,PM,现实状况,PM,角色认知,PM,角色模型及关键活动,案例分享,PMDP,后续课程安排,目,录,27/31,28,优异,DNA,：,1.,制订有效度量计划，度量责任到人，确保度量活动有效落地。,2.,及时搜集度量数据进行分析，主动发觉异常数据进行改进。,3.,形成项目研发能力基线并在项目质量计划，绩效牵引等方面应用。,ISM,工具项目组（关键词：精益项目度量）,背景：,经过项目度量分析，制订改进计划，为团体管理提供了准确数据参考，推进了团体整体研发效率提升。,PL,分享：,经过分量工作开展，我们取得了一定结果。也希望能够抛砖引玉，给大家带来一些启发，让我们能够把度量工作做更有特色，最终到达出彩精益度量水平，提升整个团体生产力，更完善地职业化交付。,28/31,29,1,2,3,4,5,6,学习目标,当前,PM,现实状况,PM,角色认知,PM,角色模型及关键活动,案例分享,PMDP,后续课程安排,目,录,29/31,30,PMDP,课程,角色认知,范围管理,项目计划,项目控制,沟通管理,变更管理,质量管理,风险管理,PMDP,后续课程,30/31,THANKS,Date,31/31,
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