团队建设与管理讲义.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,深圳市总工会 团队建设与管理,XXXXXX,公司,吴剑国,团队建设与管理讲义,吴剑国简介,资深顾问、,5S/,精益生产专家、培训师、,MBA,。,简介：,吴老师有十年以上跨国公司工作经验，先后在德昌电机、深圳富士康，日本理光,等公司从事精益生产管理相关工作。,曾与丰田专家（,2002-2004,），日本新技术顾问专家（,2006-2007,）一起，共同推,进精益生产。近年来，吴老师致力于帮企业推进“,6S,管理”、“精益生产”，并帮多,家企业成功推进,6S,或精益生产。,吴老师在建厂、迁厂、新厂规划及投产准备等方面也有丰富的实际操作经验。,吴老师曾经辅导过的行业有：,电子、电器、五金、家具、机械、化工、医药、食品、制衣等,吴老师曾经辅导或培训过的客户有（部分）,:,联想电脑、深圳职业技术学院、致君制药、金宝通电子、明阳电路科技、深物业、,南方中集集团、航天泰瑞捷集团、福伦达精工技术、东莞马达电器、浙江钱江摩托、白,云山和记黄埔中药、誉铭新工业、赐昱制品厂、深圳巨涛、中铁五局、南通烟滤嘴、唯,真电机、新山川实业、滁州卷烟厂、日进集团、新科正大、海大装饰、卓翼科技、利华,成衣、可尔五全、美的集团、伟志光电、可尔五金、烟台喜旺食品、无锡,ACP,等等。,第一章 认识团队,第二章 团队建设,第三章 团队评估,第四章 团队管理,大纲,一、什么是团队（定义、特征，要素）,二、团队的组织形式,三、团队与非团队的区别,四、高绩效团队的九大要素,五、团队中角色认知,六、团队的价值,第一章 认识团队,一、什么是团队,一、什么是团队,?,团,=,口,+,才,队,=,耳,+,人,团队,=,口,+,才,+,耳,+,人,口,=,沟通 耳,=,聆听,才,=,才能 人,=,以人为本,1.,定义：是指一个组织在特定的可操作范围内，为实现特定目标而建立的相互合作、一致努力的由若干成员组成的共同体。,2.,本质：是一种通过成员之间高度积极、自觉的协作来实现群体统一目标的组织形态。,一、什么是团队,3.,特征,A.,要有团队名称,B.,有核心领导及固定成员,C.,有共同目标,D.,成员自觉服从整体利益,E.,成员之间高度协作,F.,成员之间的技能是互补的,G.,成员受目标的驱使有内在动力,H.,过程中享有高度的行动和决策自主权,一、什么是团队,二、团队的组织形式,1.,根据团队与所在组织的关系：,组,织,组,织,组,织,组,织,团队,团队,团队,跨组织团队模型,组织内团队,二、团队的组织形式,2.,根据团队成员的地理分布：,成,员,成,员,成,员,成,员,成,员,成,员,成,员,成员,成,员,成,员,成,员,定点团队,虚拟团队,二、团队的组织形式,3.,根据团队存在时间的长短：,分为长期、中期和短期的团队,存在于职能部门中，以存续时间为划分标准。长期团队：部门存在，团队就存在。中期团队：一般半年至几年，为完成某个特定项目而设立。短期团队：为解决一个问题或决策任务而设立。,4.,按行使职能：,如：管理团队、生产团队、营销团队）,5.,根据团队自主管理程度的高低,分为高度、中度及低度自主管理团队,真正意义上的团队,三、团队与非团队的区别,因素,团队,一般群体,目标认同,有明确的共同目标,认同共同目标的程度比较低或没有明确的共同目标,奉献意识,有高度自觉的奉献意识,奉献意识比较低,合作程度,自觉合作,更多依靠管理层的压力维持合作,对群体目标的评价标准,团队目标高于个人目标,强调个人目标,个人业绩与群体业绩的关系,强调群体业绩,强调个人业绩,相互信任,高度相互信任,相互信任程度比较低,个人利益与群体利益的一致性,利益高度一致，个人利益和群体利益高度整合,利益一致性程度比较低，有时内部有利益冲突,团队与非团队的比较,团队与非团队是可以相互转化的,三、团队与非团队的区别,反团,队,团队,准团,队,一般,群体,四、高绩效团队的九大要素,考核,目标,自愿,职权,计划,合作,互动,高效团队,人员,能力,技术专家,完美者,凝聚者,监督者,信息者,创新者,推进者,协调者,实干者,团队角色构成,五、团队中角色认知,角色描述：,实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们,崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解,决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，,对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而,较少考虑个人利益。,典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律,实干者,五、团队中角色认知,协调者,角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着,共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任,，办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更,有一种个性的感召力，在人际交往中能很快发,现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善,运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。,典型特征：冷静、自信、有控制力,五、团队中角色认知,推进者,角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，明确,，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，,他们总能找到解决办法；推进者大都性格外向,且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而且一,心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具,有竞争性的角色。意志坚定、过分自信的推进,者对于任何失望或失败都反映强烈。,典型特征：挑战性、好交际、富有激情,五、团队中角色认知,创新者,角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新,富有想象力，是,“,点子型的人才,”；,他们爱出,注意，是否高明则另当别论，其想法往往十分,偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束,不拘小节，难守规则；大多性格内向，以奇异,的方式工作，与人打交道是他们的弱项。,典型特征：有创造力，个人主义，非正统,五、团队中角色认知,角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏,捷、性格外向的人；他们的强项是与人交往,信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，,在交往中获取信息并加深友谊；资讯者对外,界环境十分敏感，最早感受到变,化。,典型特征：外向、热情、好奇、善于交际,五、团队中角色认知,信息者,监督者,典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断,角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气发质,的，天生就不会过分热情，也不易情绪化，,在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚,至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，,在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判,能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面,因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。,五、团队中角色认知,凝聚者,典型特征：合作性强，性情温和，敏感,角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善,于与人打交道，善解人意，关心他人，处事,灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应,环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人,都没有威胁，因而也最受欢迎。,五、团队中角色认知,完美者,典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑,角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求,完美；完美者性格内向，工作动力源于内心,的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大,可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬,亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随,便便的人。,五、团队中角色认知,技术专家,典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献,角色描述：专家是具有奉献精神的人，因拥有专业知,识和技能而自豪，他们致力于维护专业标,准，当他们陶醉在自己的专题时，一般对,别人的主题缺乏兴趣，最终技术专家变成,了一个狭窄领域的绝对权威。,五、团队中角色认知,1.,对组织工作的价值：团队精神和团队的协调工作方式能够提高工作效率和取得工作绩效。,2.,对群体人际关系的价值：团队的氛围使成员之间的人际关系更加融洽。,3.,对个人心理健康的价值：团队的合作氛围给团队成员对团队和团队人际关系的氛围感到满意，心情愉快，心理健康度高。,六、团队的价值,一、团队建设的任务,二、团队建设的根本方法,三、创建团队的五个步骤,四、团队发展的五个阶段,五、如何建设团队品质,第二章 如何建设高绩效团队,三大基本任务：,a.,创建团队,b.,养成团队品质,c.,保持和增强团队优秀品质,一、团队建设的任务,通过协调团队成员的社会关系，包括经济关系和,心理关系，增强团队的凝集力，从而培养团,队精神和建设团队。,二、团队建设的根本方法,1.,确定团队目标,2.,确定团队类型,3.,构建团队结构与明确权、责、利,4.,配置团队成员,5.,团队成员融合,三、创建团队的五个步骤,1.,确定团队目标,总目标,-,子目标,-,工作任务,目标要具体：,a.,具体目标是实际总目标的阶梯,b.,具体目标比较具体，让员工清楚，利于集中精力做事,c.,具体目标和任务是衡量员工业绩的具体指标,d.,具体目标和任务是分配工作资源的依据之一,三、创建团队的五个步骤,三、创建团队的五个步骤,2.,确定团队类型,a.,职能部门的团队,b.,长期、中期和短期的团队,c.,自主管理团队,d.,定点团队与虚拟团队,e.,组织内团队与跨组织团队,三、创建团队的五个步骤,3.,构建团队结构与明确权、责、利,-,职能,-,组织结构,-,职责,/,制度,-,定位,-,没有规矩不成方圆,利益是行动的原动力,三、创建团队的五个步骤,4.,配置团队成员,-,人尽其才,-,如何选人（能执行、素质修养、未来需求）,能执行：意愿、合适的人,素质修养：,内在：学识、能力、品德、气质、性格,外在：礼仪、礼节,未来需求：潜在素质，战略储备,-,团队成员有三个层次，两个趋势,5.,团队成员融合,三、创建团队的五个步骤,融合的几个典型阶段及主要特征,融合过程,主要特征,分享个人表层信息阶段,交换、分享个人的类似于个人简历上常见的个人信息,分享个人深层信息阶段,交换、分享个人的态度、价值观点,发现互动关系不协调阶段,个人暴露出缺点、发现彼此不协调的情况,重新调整互动关系的阶段,个人自我调整、团队采取适当方式进行干预,稳定运行的强凝聚力阶段,团队形成、凝聚力很强、团队运行稳定,第三章 团队评估,一、什么是团队评估,二、团队品质评估的步骤,三、团队品质评估的方法,一、什么是团队评估,团队评估就是要了解团队发展状态，这种状态我们用“团队品质,”,来描述。,团队品质：存在于团队中的一组突出的相对稳定的结,构和过程特征以及团队心理、行为特征的综合。,评估的目的：了解现状，发现团队现状与团队发展的,目标的差距，为进一步发展团队提供准确的信息。,一、什么是团队评估,二、团队品质评估的步骤,确定粗略调查项目,进一步细分成问题,项目细化,收集、整理数据,分析和评价,二、团队品质评估的步骤,1.,确定粗略调查项目,团队领导,高效团队,成员参与,团队合作,团队沟通,凝聚力,团队能力,成员贡献,二、团队品质评估的步骤,2.,项目细化,每个人对大项的理解不同，为避免抽象，保持调查资料的一致性。例如：,粗略化项目,项目细化,成员参与,发言权的使用,参与决策的过程,参与团队会议,团队合作,合作态度,合作行为,团队能力,能力互补,能力 发展,二、团队品质评估的步骤,3.,项目进一步细分成问题,问题细分后更容易理解，也更容易回答。例如：,细分项目,细分成问题,发言权的使用,每个成员有充分的发言权和机会,不同意见允许争论,每个人积极发表意见,参与决策的过程,总是请适当的人参加决策,参加者都表达自己的见解,参与团队会议,成员积极参与团队会议,二、团队品质评估的步骤,4.,收集、整理数据,收集数据至少要征集以下几方面人员：,(1),团队成员的意见,(2),组织管理者的意见,(3),专家的意见,整理数据：,将几方面的意见加以比较、综合、再归类统计,二、团队品质评估的步骤,5.,分析和评价：,采取定性加定量分析的方法。,定量分析是定性分析的基础，定性要有充分的,定量数据。,二、团队品质评估的步骤,三、团队品质评估的方法,评估不能是简单的“是”或“非”，一般需划分成若干等级，甚至为每个等级赋值,例如：将优秀、良好、一般、差、极差。,分别赋值为：,5,、,4,、,3,、,2,、,1,。,三、团队品质评估的方法,一、管出高绩效团队,二、四种不同团队的管理方法,三、团队冲突,四、团队沟通,五、团队执行,六、团队激励,第四章 高绩效团队的管理,一、团队的基本管理存在于团队发展的,五个阶段,二、如何管出高绩效团队,第四章 团队的管理,一、团队发展的五个阶段,1.,第一阶段 成立期,2.,第二阶段 动荡期,3.,第三阶段 稳定期,4.,第四阶段 高效期,5.,第五阶段 调整期,-,被选入团队的人既兴奋又紧张,-,高期望,-,自我定位？试探环境和核心人物,-,有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑,-,依赖职权,第一阶段 成立期,一、团队发展的五个阶段,第二阶段 动荡期,-,期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露,-,对领导权不满（尤其是出问题时）,-,生产力遭受持续打击,-,有挫折和焦虑感，目标能完成吗？,-,人际关系紧张（冲突加剧）,一、团队发展的五个阶段,-,人际关系由敌对走向合作,憎恶开始解除,沟通之门打开，相互信任加强,团队发展了一些合作方式的规则,注意力转移,-,工作技能提升,-,建立工作规范和流程，特色逐渐形成,第三阶段 稳定期,一、团队发展的五个阶段,-,团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题,-,用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源,-,团队成员自由而建设性地分享观点与信息,-,团队成员分享领导权,-,颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感,第四阶段 高效期,一、团队发展的五个阶段,第五阶段 调整期,-,团队解散,（任务完成，等下个任务）,-,团队休整,（任务完成，有下个任务）,-,团队整顿,（表现不好，勒令整顿）,一、团队发展的五个阶段,团队调整，何去何从？,二、如何管出高绩效团队,1.,高绩效团队需要有能力的管理者,2.,培养团队精神,3.,发展团队能力,4.,打造团队文化,5.,发展团队信任气氛,6.,四种不同团队的管理方法,7.,管理团队冲突,8.,有效团队沟通,9.,快速团队执行,10.,有效团队激励,1.,高绩效团队需要有能力的管理者,a.,制度面前人人平等,b.,管理不仅求对，,更要求好,二、如何管出高绩效团队,2.,培养团队精神,情感,成份,认知,成份,意向,成份,团队精神的三种心理成份,二、如何管出高绩效团队,二、如何管出高绩效团队,3.,发展团队能力,a.,使团队成为学习型组织,（愿景导向、善于学习、自主管理、自我发展）,b.,实行知识管理,（懂得分辩价值信息）,c.,重视团队成员个人的专业技能发展,（工作互补、轮换工作、成员职业规划）,4.,打造团队文化,a.,团队文化,的核心内容,b.,建立团队自我管理模式,二、如何管出高绩效团队,5.,发展团队信任气氛,团队信任气氛五个特征,认,同,共,同,的,目,标,认,同,核,心,价,值,实,现,期,望,的,能,力,为,人,诚,信,关,心,同,伴,和,团,队,利,益,二、如何管出高绩效团队,能力,意愿,人材,人才,人裁,人财,有心有力,有心无力,无心无力,有力无心,二、如何管出高绩效团队,6.,四种不同团队的管理方法,团队冲突：在团队的交流沟通过程中，,由于员工与员工之间、员工与组,织之间的目标、认识或情感互不,相容或相互排斥，同时每个人对,问题理解的差异、看问题的角度,不同、以及个人恩怨，都会造成,相互之间的矛盾，从而形成团队,冲突。,7.,管理团队冲突,二、如何管出高绩效团队,1.,掩杀,2.,不可避免,3.,鼓励,如何看待冲突,二、如何管出高绩效团队,1.,按类型分：,工作冲突和人际冲突两种形式。,2.,按性质分,建设性冲突与破坏性冲突,冲突的种类,二、如何管出高绩效团队,对待工作与人际冲突的方法,合作,-,赢家对赢家,强迫,-,赢家对输家,让步,-,输家对赢家,回避,-,输家对输家,二、如何管出高绩效团队,支持团队目标并增进团队绩效的冲突,:,冲突能激发人竟争意识，推动组织进步,。,冲突能激发潜力和才干，带动创新和改变,冲突,可以促进不同意见的交流和对自身弱点的检讨,冲突有利于对组织,中存在的不良功能和问题充分暴露,建设性冲突,适时激发,二、如何管出高绩效团队,团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。,使人力、物力分散，减低工作关心,造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低,持续的人际冲突有损情绪或身心健康,制造“我们,-,他们”的对立态势,有可能导致事实真相的扭曲,破坏性冲突,消除,二、如何管出高绩效团队,消除破坏性冲突的方法,1.,刨析原因,2.,换位思考,3.,对事不对人,4.,刻意回避,5.,相互折中,6.,接受教育,7.,上级命令,8.,改变结构,二、如何管出高绩效团队,冲突的引起的原因,个人、团队、组织及其组成部分之间很少交流；,团队间不是在相互合作与相互尊重的基础上建立关系，,而是基于对他人地位的嫉妒而产生恶劣的关系；,团队成员之间的关系恶化，个性抵触增多；,规章制度尤其是牵涉到工作中细微领域方面的规章制度,增多；,二、如何管出高绩效团队,沟通是团队协作的基础,沟通是相互学习的基础,沟通是建立互相信任的基础,沟通是建立良好人际关系的基础,二、如何管出高绩效团队,什么沟通,沟通是信息传递的过程，以期达至某种目的或效果。,（听、看、嗅、触、尝）,信息传递的感知方式：,8.,团队沟通,二、如何管出高绩效团队,把话说完整,如何跨越信息传递障碍（有效沟通）？,二、如何管出高绩效团队,“饭没了秀”的故事,“强子哥哥”一天在节目中问一名小朋友：“你长大后想要做甚么呀？”,小朋友天真的回答：“我要当飞机驾驶员！”,“强子哥哥”接着问：“如果有一天，你的飞机飞到天上突然没油了，快要熄火了，你会怎么办？”,小朋友：“我会先告诉所有坐在飞机上的人绑好安全带，不要动，然后我挂上我的降落伞跳出去。”,现场大笑！,二、如何管出高绩效团队,“强子哥哥”继续着注视这孩子，想看他是不是自作聪明搞恶作剧的小家伙。,没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出,“强子哥哥”立马接着问，“你安全逃生了，你还哭什么呀？”,小朋友：“我跳出去找油，我还要回来给飞机加油接着飞！可是我不知道我能不能找到油，飞机能不能等到我回来”,二、如何管出高绩效团队,看到什么？,二、如何管出高绩效团队,上道具：,（,A1,纸）,请两人配合：,二、如何管出高绩效团队,有效沟通的条件与技巧,-,建立沟通渠道,-,选择沟通渠道,-,注意沟通技巧（沟通有发讯与接讯两方）,二、如何管出高绩效团队,a.,执行不找借口,b.,执行也要讲速度,-,商场如战场,-,说干就干,二、如何管出高绩效团队,9.,团队执行,c.,学会时间管理,重要度,紧急性,重要而且紧急,紧急但不重要,不重要不紧急,重要但不紧迫,1,2,4,3,二、如何管出高绩效团队,a.,常见的激励手段：（制度、规范）,薪酬、晋升、荣誉、压力、目标,游戏：带着满意离开,二、如何管出高绩效团队,10.,团队激励,b.,马斯洛需求理论,生 理 需 求,自我实现,安 全 需 求,社 会 需 求,尊重需求,二、如何管出高绩效团队,c.,激励的原则与注意事项：,(1).,三公原则,(2).,注意双因素原则,(3).,要有差异化，因人而异,(4).,及时激励,(5).,奖励正确的事,（天桥的乞丐）,(6).,注意激励的引导方式,（分苹果）,二、如何管出高绩效团队,良言共勉,只有个人做到最好，,团队才能做到最好，,只有团队做到最好，企业效益才能最好。,谢谢！,手机：,13662689976,邮箱：,13662689976,QQ,号：,1978217234,