创新思维—讲座.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,创新思维与创业,章春苗,Email:zhchunmiao,电话：,13566564411,讲课提纲,第一讲 创新,创新理论,创新思维,创新技法,第二讲 创业,创业环境,创业模式与信息分析,创业计划书编写,第一部分：,创新理论,一、创 新,1,、为什么要创新？,创新的必要性,2,、什么是创新？,创新的主要内容,3,、如何创新？,创新的原理与方法,二、为什么要创新,*创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达,的不竭动力。一个没有创新能力的民族，难以,屹立于世界先进民族之林。,江泽民,*只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。,墨守成规或一味模仿他人，到最后一定失败。,日,松下幸之助,*不创新，就死亡。,美,彼得,德鲁克,个人创新,生命,出生 创新,没有创新 死亡,企业创新的必要性,企业有没有寿命问题,大企业病,一个大企业如果存在了,30,年以上并没有重大创新的话，一般都有这样一些特点，它的组织结构图需要专人用几天时间画，领导者大部分时间在开会，文件经常不知被传到了什么地方，在企业哪个地方开不刀一般见不到血。,管理的时尚：学习性的企业,国家创新的必要性,知识经济的到来：创新的优点的充分显示,中华民族的复兴,中国已经“复”了，但还没有“兴”,海湾战争与科索沃战争,五个导弹把中国炸醒了,“创新是一个国家的灵魂”,三、创新的定义,Creative,：,创造性,Initiative,：,原始性，主动性,通过创造性的思维和行动，产生显著的效果，使人类在某一个方面发生无先例变化的行动。,何谓创新,关于创新的相关论述,*,熊彼特：,所谓“创新”，就是建立起一种新的生产函数，即 把一种从未出现过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系（新产品、新工艺、新市场、新材料、新组织）。,*,周三多：,创新首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。,*,创新,是一种创造性破坏：引入新的，打破旧的，故从内涵上有：产品技术管理制度,从程度上有：企业、地区、国家、世界等不同层次。,创新成败案例分析,*,IBM,的“三起两落”：,“起”自创新，,“落”于保守,。,*阿迪达斯与耐克的成败：,成于创新，败于保守。,*北大方正：,顶天立地的自主创新,*海 尔：,综合创新的典范,第二部分 创新思维,一、突破创新思维的方法,家电，现代科技发展，“综合就是创造”。,(,一,),组合创新法,1.,主体添加法：,“不是生产什么，而是增加了什么”。要明确添加主体的目的。例如“福”水果、香毛巾、磁化杯、,2.,同物自组法：,新加坡商人推出鸳鸯饮料（两吸管），台湾的三轴风扇，情侣手表、双人自行车、双面笔盒。,3.,异类杂交法,：,多年前美国海曼发明带橡皮的铅笔，申请专利，带来巨大的财富。,家用电器极多异类杂交，收录机、双缸洗衣机、组合音响、消毒碗柜等，光机电一体化产品、,CT,。,(,二,),观,察创新法,1.,奇特洞察法,2.,重复考查法：,3.,精细观察法,:,事物的重复意味着有条件的再现、周期、规律，对重复现象的观察、理性分析，并用于创新活动，很有意义。,5.,变换视角法：,6.,目标转移法,:,观察是发明创新的基础，是发现和认识事物的基本途径。观察人人差别很大，需要的是创新性观察。,例如,:,山西农民赵跃荣的,番茄,V,型栽培法,；美国亚横亚公司推出维持,8,小时的去皱化妆品（牛血）、,SK-2,。,(1),感性 理性,.,(2),理性认识 发明创造的目标 创新课题,能否？新产品？,为什么？原因？奇特效应。,例如,:,伽利略与钟摆、红学、医学地理，候鸟迁徙、潮汐涨落、四季轮回等。,4.,动态发现法：,经常、细致、深入的观察，常常会有许多新发现，例如“鱼的耳朵”（声纳,),动态地研究事物的发展过程，尤其是其转折点、条件、空间，经常有新发现,.,例如超导,-273,。林力凡把鸡蛋加压到,6000,个大气压,-,压力烹煮法,-,超高压食品；,通过变换角度获取创造的技法。,换位思维，哥白尼日心说与地心说，手机汽车免提防盗,.,例如,:,抗生素的发现，东京大学三岛的永磁合金（铁铝镍），除草剂发现。,要及时捕捉偶然、转移目标,.,(,三,),需求创新法,1.,缺点列举法：,2.,希望列举法：,3.,需求引申法：,4.,兴趣创造法：,5.,市场细分法：,把复杂的事物分解为简单的要素分别加以研究的一种方法，如优点缺点，近期远期，需要可能等。,用户意见法、对比分析法（与国外比）；不满意变得很重要，不能安于现状。,例如,:,日本老太太创洗衣机吸尘器，。,例如,:,污染,-,希望喝干净的水,-,净水饮水机发明，消毒碗柜、绿色食品、周林频谱仪；,列举希望,-,分析提炼，分清表面与内在（残疾人超人手）、现实与潜在、一般与特殊（多胞胎车）。,芭比娃,-,衣服、宠物、凯恩娃,-,套装、小车、，结合,-,米琪娃；顺藤摸瓜，摩托车引申、生活品引申、畅销品引申（冰箱保护器）、系列产品（化妆品、按摩椅），信息引申（污水处理）。,创造新型消费（贺卡、衣服）,.,老中青、男女、淑女装、儿童牙膏,(,四,),转换创新法,1.,经验转换法：,2.,原理转换法：,3.,自然转换法：,4.,类比转换法,:,5.,移植转换法,借用、渗透,-,原理移植,-,方法移植,-,结构移植,-,学科交叉,-,生活经验（保温瓶盖,-,魔塞，养金鱼,-,电镀液除氰），经验,-,品味,-,感知,-,创新,例如,:,排毒养颜胶囊、雷声公司的第一台微波炉,以新出新（激光通讯,），以新革旧（数控机床,），以旧图新（惯性玩具,）,将抽象的科学原理转化为新产品和新技术,.,瑞士发明家梅斯特拉打猎是发明魔术带，以雄蚊驱蚊。贵在对生物结构、形态、功能的观察，潜艇观察海豚外形和皮。,例如,:,牛奶可干燥为奶粉、汽油则不能干成“汽油粉”，而汽车、建筑物可以做模型实验。,北京烤鸭,+,肯德基技术,=,北京烤鸡，类比关键是本质、综合特征的分析,.,“他山之石，可以攻玉”,.,例如,:,拉链,-,拉链手术,-,免缝拉链，华农罗锡文校长用,CT,研究植物生长与养分分布。,德国化学家本生用火焰颜色判断物质成分，基尔霍夫 建议其从物理学的光谱分析入手,-,分光光度仪,.,金属电镀,-,塑料电镀,积木玩具,-,组合机床,成果推广移植，哪些领域可用,解决问题移植，哪些问题可通过移植 解决。,(,五,),替代创新法,1.,材质替代法,:,2.,以假乱真法,:,3.,提升替代法,:,有时从原理、结构、性能特征等方面很难找到创新点，不妨考虑替代。,厨房抹布,-,清洁布,-,金属球，充气家具，水床，陶瓷发动机、陶瓷剪、陶瓷水阀,.,仿鳄鱼皮、仿云石、仿景泰蓝等名贵品，人工金刚石、珍珠、羽绒、牛黄,.,把普通物品进行电动、光电、电脑控制提升，松下剃须刀、电单车、电动椅、电动牙刷、电动窗帘、电拖把、电热杯、数控车床,电脑洗衣机,(,六,),挖潜创新法,6.,去粗取精法：,1.,废物巧用法：,2.,古为今用法：,3.,自助设计法,:,4.,参数优化法：,5.,化繁为简法,:,（法）傅立叶“垃圾是摆错位的财富”，修自由女神、柏林围墙、粪,-,沼气,中医、陶器,高压锅压圈、拉爆罗母、轴承钢球的生产,.,把参数优选，长宽高各不同的煤炉，量化、优化（最优品）,寻找最简单机理以降低成本（太阳能炉以水压、气压推动对日），贝尔电话原想组合音叉发音。,深加工竹可变宝贵工艺品，食品档次大增,(,七,),变异创新法,1.,立体设计法：,2.,屈伸设计法：,3.,有声有色法：,4.,放大缩小法：,5.,美观设计法：,突破平面，单面变多面。立体钥匙、立体停车场。,升降篮球架（上海五年级学生获少年世界发明奖），伸缩伞，折叠单车、教鞭、伸缩鱼杆、折叠床、皮包、充气船，微型少占空间、分隔,报时钟、鸣水壶、响声玩具，彩色铝合金、水泥变色涂料。,索尼开发随身听、微型动物、保温杯；宽幅收割机、大手表（德,142,米表带），大电视,.,变外形功能，手表手机、奇形手表（时装化），艺术服饰。,二、禁锢创新的心理状态及其排除方法,1,服从习惯,经验思维,改进,：创新思维；,换位思维,，如切苹果。“所谓天才，不过是 一种以非习惯性的方法观察事物的能力”。（詹姆士）,表现,：规矩啦！不了解，按规定；熟悉了，不愿改，改不了，,不可能。,2,随意附和,从众思维,表现,：人家（专家、大家、领导）说的，书是这样写的。,先入为主，不假思索；跟着举手表决、电梯站位均朝内等,改进,:,质疑思维,评判。模仿与创新、模仿与超越（日本人做,摩托车）；请学生改教材，从肯定,-,否定,-,待定,表现,:,没主意、想不通。数千次测验，数万道题，没见过，不会做。乐于幻想，享受成功；,3,思维凝滞,改进,:,有童真，关心生活，好奇心。善于捕捉一闪念思维。不,要唯一答案。黑板上重重一点。,表现,:,就想快，完成。不讲质量。看的多，记得少，更谈不上创新,4,吝惜时间,改进,:,停留思考。磨刀不误砍柴工，“越是多思，就越有时间”,（亨利福特）,改进,:,从无序,-,有序,-,超序理清逻辑，轻重缓急。名人就是一辈,子解决一个或几个大问题。,5,问题超载,表现,:,“,问题很多，脑袋很乱”,表现,:,现在就很好，现在没问题，其实差别就是问题。一辈子平庸,6.,安于现状,改进,:,制造问题，解决问题。机遇与挑战,.,改进,:,敢于尝试，乱中求胜。小时侯喜欢拆钟表、拆玩具的,人最容易成为发明家。创造活动的一个基本成分就是不怕失败。,7,恐乱怕错,表现,:,怕失败，怕出错、怕风险。,表现：,一步登天，一下子成为发明家。找到问题的唯一解。,8,急于求成,改进：,水滴石穿，一生积累,.,第三部分,创新方法,创新的分类,管理创新（制度创新）,技术创新,制度创新,产权制度创新（清晰化、多元化、民营化、,社会化）,经营制度创新（公司化、规范化）,领导制度创新（董事会制、年薪制）,管理制度创新（干部、人事、分配）,创新之,管理创新,雇员,:,天生懒惰,工作是为了生活,回避责任,没有抱负,寻求安全,雇员,:,天生勤奋,自我约束,勇于承担责任,具有创造能力,有,高层次的需求,人性假设：,X,理论,vs.Y,理论,X,理论，经济人假设与荀子的性恶论,“人之性恶，其善者伪也。”,“若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也。”,懒惰，尽可能逃避工作,没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导,个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制,缺乏理智、不能自制，易受他人影响,目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做,少数能克制自己的人应负起管理责任,Y,理论,1,、工作与偷懒视环境而定,2,、外来的控制和惩罚并不是惟一的方法，人们愿意实行自我管理和自我控制,3,、个人目标和组织目标并不总是冲突的，可以统一。,4,、接受责任是可以通过学习获得的，逃避责任是经验的结果。,5,、承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，是达成目标的报酬函数。,6,、大多数人的聪明才智仍有发挥的余地。,万事万物都处于不断变化之中,一切都会变,没有人能阻止变化,没有人能颠覆变化,组织之中，变化无处不在,没有不忠实的员工,除了我们以往行为的产物,任何事物都可以改变,引言,为什么好公司会走下坡路,过去成功的企业，当它面临环境发生变化的时候，虽然能够及时意识到来自变化的威胁并采取一定的应变措施，但由于受企业自身“行为惯性”的影响，没能采取正确的应变措施，以至于被竞争对手超越，眼睁睁地被市场淘汰,走下坡路的原因,管理上的固执导致竞争力的下降,行为惯性,:,这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。,行为惯性的,4,个,特点,战略构架,一整套设想决定了管理人员如何认识他们从事的事业,过程,做事的行为方式,关系网,价值观,与雇员、顾客、供应商、分销商和股东之间的纽带,组织里深入人心的信仰,盲人,例行公事,镣铐,教条,战略构架成了盲人,战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识这个世界,。,我们从事何种事业？我们怎样创造价值？谁是我们的竞争者？哪些顾客是关键的？,这些问题迫使管理人员每天在满桌子和满电脑屏幕杂乱无章的原始信息,/,数据中，把注意力集中在那些重要之处。,战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也在使他们迷失方向。,通过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们相信只有这些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人员对外界的敏感度，而无法注意到新的机会和新的选择。,过程变成例行公事,一旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产生强烈的愿望按照此设定的过程进行工作，而停止对其它选择的探索。固定在一种工作过程上使得人们有更多的时间和精力去完成其它的任务。,这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他们被熟知，而且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就阻碍了员工们去考虑新的工作方法。,关系网变成了锁链,为了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应商、分销商和投资商建立起良好的关系。,但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链，限制其应变能力，从而导致习惯势力的产生。,价值观变成教条,公司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着人们。,然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化的教条主义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是因为它们在过去被奉为神圣。,优秀的公司为什么失败,无与伦比的,成功历史,现状和预期状况,没有差异,满足于现有绩效,积累了丰富资源,认为资源起,决定作用,资源替代了创新,最优化的业务体系,根深蒂固的,行为风格,不容易适应,新规则,成功证明了现有,战略的正确性,误以为现有的发展,惯性就是领导力,不能“重塑”领导力,不能摆脱过去,不能创造未来,什么是管理创新？,管理创新是对管理原则、流程和实践的变革，或者对组织形式的变革，这种变革极大地改变了管理工作的方法。简单地说，管理创新会改变员工的做事方式。,管理创新也是管理观念、管理方式的变革。新的管理观念包括顾客观念、全球经营的大经济观、新的资源观、创新观、组织文化观。新的管理方式包括经济管理的信息化和网上经营组织结构的柔性化、虚拟化运作、建立一个学习型组织和集成化管理,。,在一家大型组织中,改变员工工作方式的唯一途径就是重新设计控制其工作的各项流程。诸如战略规划、资本预算、项目管理、雇佣和晋升、员工评估、高管培训、内部沟通以及知识管理等管理流程，就是将管理原则转化成日常管理实践的工具。这些流程会确立对管理者的工作加以控制的方式和方法,。,杜邦公司于,1903,年率先开始进行投资回报率计算,从而在资本预算方法的发展中扮演了先锋角色。几年之后,公司还开发出一种对公司众多产品部门的绩效进行比较的标准化方法。诸如此类的创新使杜邦成为美国的工业巨头之一,。,并非每一项管理创新都会带来竞争优势。任何形式的创新都遵循着一条“幂次法则”,(Power law):,有一个能够带来巨大竞争优势的真正激进的想法,就意味着有几十个意义不大的其他想法。但这绝不是不去创新的借口。创新始终是一个数字游戏,你做得越多,收获丰硕成果的可能性就越大。,各种传统的管理思想往往在管理者的思维中根深蒂固,很难被人察觉,而且人们对这些思想奉若神明,不敢质疑。然而,要充分了解新管理原则的威力,就必须摆脱过去的惯例对想象力的束缚。,创新性管理与事物性管理过程的基本职能对比,创新性管理,事物性管理,管理使命方面,力图突破现状，率领所领导的企业抛弃环节不适宜的传统的做法,致力于维持秩序和守业,管,理,职,能,方,面,计,划,确定经营方向，包括远景目标（,3,20,年）和实现远景目标的战略（,1,3,年）,编制短期,(,几周、几个月或者半年至,l,2,年,),、周密的计划方案和预算,组,织,联合实现远景目标所需的所有相关者,(,包括企业的员工以及主要顾客和重要供应商,),，形成企业内外相互密切配合的关系网络,设计体现合理的工作分工和协作、汇报关系的结构体系，并配备合适的人员执行结构设计所规定的角色任务,领,导,通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交流，并提供有力的激励和鼓舞，率领大众朝着某个共同方向前进,借助于指挥、命令，通过上级对下级的指导、监督，使各层次、各部门的人员能按部就班地开展工作,控制,因环境变化的需要而适时、适度地调整计划目标,尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效指标的实现,美国,GE,大约,80,年前,通用汽车公司,(General motors),创造了事业部制的组织结构,以便应对一个看上去非常棘手的问题,:,怎样理顺通用汽车下属子公司间庞杂的关系,这些子公司是公司总裁威廉,杜兰德,(William C.Durant),通过收购而组织到一起来的。杜兰德的继任者皮埃尔,杜邦,(Pierre Du Pont),于,1920,年接手通用汽车后,要求他的一位高级副手小艾尔佛雷德,斯隆,(Alfred P.Sloan,Jr.),协助他对通用汽车这个机能失调的帝国进行精兵简政。斯隆的解决办法是,:,设立一个负责制定政策和实施财务控制的中央执行委员会,并按产品和品牌设立事业部,负责日常运营。正是凭借这一管理创新,通用汽车才能充分利用它的规模效应和范围效应。,1931,年,在斯隆的领导下,通用汽车最终取代了福特汽车公司,(Ford),成为世界上最大的汽车制造商。,2009,年,6,月,1,日美国通用汽车公司正式宣布申请破产保护，导致通用进入破产保护的原因很多，但根本原因在于其自身。尽管美国经济正陷于深度衰退，但衰退只是加速了通用的破产，而不是导致通用破产的根本原因。同日本汽车相比，通用汽车成本过高而且质量不占优势。导致通用汽车成本过高的原因在于，公司员工的福利和医疗保健等成本居高不下，人员臃肿和管理效率不高也是重要原因。比如，在上世纪,70,年代后期，通用在国内的雇员总人数曾高达,60,多万人。此外，产品不能及时适应市场的需求也是通用走入困境的原因之一。比如，亚洲汽车商数年前即预计到，由于油价飙升，小型车需求将迅速增长进而转产，而美国汽车公司同期仍在坚持生产油耗高的多功能运动型车（,SUV,）,战略管理创新,组织的变革,组织流程再造,执行,今日领导，抑或未来的领导？,现在,5-10,年后,-,现在你为什么样的客户服务？,-,现在你通过什么渠道接触到客户？,-,现在你的竞争对手是谁？,-,你现在的竞争优势以什么为基础？,-,现在你的利润来源是哪些？,-,现在使你得以与众不同的技能和能力是什么？,-,现在你参与的终端产品市场是什么？,-,未来你为什么样的客户服务？,-,未来你通过什么渠道接触到客户？,-,未来你的竞争对手是谁？,-,你未来的竞争优势以什么为基础？,-,未来你的利润来源是哪些？,-,未来使你得以与众不同的技能和能力是什么？,-,未来你参与的终端产品市场是什么？,曾施行产业调整或战略再造的公司,产业调整,战略再造,CNN,Wal-Mart,ISS,Service Corp.Intl,At&T,Compaq,J.P.Morgan,Bankers Trust,Merck,Bell Atlantic,British Airways,Hewlett-Packard,新的战略思维,不仅,而且,-,流程再造,-,战略再造,竞争挑战,-,组织转型,-,产业转型,-,争夺市场份额,-,争夺机遇份额,-,学习型战略,-,遗忘型战略,寻找未来,-,定位型战略,-,预见力型战略,-,战略规划,-,战略结构,新的战略思维,不仅,而且,-,符合现有资源组合的战略,-,有一定延伸性的战略,迈向未来,-,有资源配置战略,-,有资源积累和发挥战略,新的战略思维,不仅,而且,-,在现有产业结构内竞争,-,为实现未来行业领导地位而竞争,-,为产品领导地位而竞争,-,为核心竞争力的领导地位而竞争,-,作为单一实体而竞争,-,作为联盟而竞争,-,最大限度实现新产品的一炮打响,-,最大限度地发展市场学习,-,将进入市场的时间压低到最小限度,-,将实现全球性,“,先入为主,”,地位 的时间压低到最小限度,新的战略思维,不仅,而且,需要培养预见力,人无远虑，必有近忧，每个管理者其实都应该较长远地思考以下问题：,未来,5,，,10,，,15,年内，我们还需要提供哪些新型的客户利益？,为交付这些客户利益，还需要形成哪些新的能力？,未来几年内，我们应该怎样改造客户界面？,预见力的基础,洞察力,:,识别人们生活习惯、技术、人口、地理政治等因素,“,想象工程,”,:,具有丰富的想象力，能够用语言或图象说明未来的图景,好奇心,:,要具有孩童一样的好奇心；即便对某些问题不是专家，也要能够积极探索想象下去,未来是可以预见的，但是很少有人去做这预见的工作,-,苹果电脑公司，,Allen Kay,培养预见力,避免眼光局限于现有市场,高层管理者应把自己的企业当成,“,核心竞争力,”,的组合，而非现有业务的组合，这样会产生新的机会,避免眼光局限于现有产品理念,不要陷入,“,我的主业是什么,”“,我们的产品,/,服务是什么,”,的传统思维,从传统产品和服务中提取,“,功能性,”,培养预见力,培养广泛的好奇性,“,现在的动向是什么,?,”,“,谁在领导潮流,?,谁是领导者？谁被牵着鼻子走？谁在冷眼旁观？,”,“,我们获得未来洞察力的方案是什么,?,”,以姿态姿态共同畅想未来,把自己放在同等位置和下属辩论未来,愿意聆听组织中的不同声音,培养预见力,尊重,“,集大成者,”,未来变化的因素繁多,必须综合不同视角,让每个雇员都形成综合的视角,他山之石可以攻玉,用比拟和比喻的方法从其它行业中寻找启发,培养预见力,敢于与众不同,叛逆者生存,创新企业中应该有很多打破陈规旧俗的人,理解人类的基本需求,不理解人们的基本需求，无论预见力是多么强，都有可能失之谬误,对人类基本需求的深刻理解是创新之源,培养预见力,打破“客户主导”的观点,未明确,明确说明,需求,客户种类,现有客户,还没有服务到的客户,没有发掘的机遇,组织的变革,通过正式工作结构,及,职权关系,的改善，而,企图,改善,绩效,的管理,行为,。,组织结构,的,改变,，使得一些正式的工作及,职权,的,定义产生变化,。,例如，,当企业实施,新的工作方法，,推出新的产品和服务，进而导致组织结构由职能型组织转变成事业部组织,。,组织结构受组织外部环境和内部资源的约束。为了使组织更有效率，组织结构和外部环境及内部资源必须是“最佳适应状态”。战略的创新必然导致组织结构有所不同。企业必须根据自己的战略调整，把握组织结构变革的基本原则，在资源约束的条件下确定管理层次和权利分配,比如：为什么扁平化组织结构能够成为一种世界流行,的管理组织呢？一是现代企业中分权管理成为一种普,遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适,应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系,相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织,形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需,要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，,为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技,术的发展，特别是计算机管理信息系统的出，使传统,的管理幅度理论不再有效。,阻碍,管理,创新,的因素,得不到,高层,管理的支持,不,恰当,的管理技巧,员工,抗拒,变革,组织成员,抗拒,变革,的原因,1,1.,因,变革威胁,到,传统规范与价值的改变,2.,因,变革是由外界压力所造成,3.,因,变革威胁到群体关系的改变,4.,因,变革威胁到个人经济利益,5.,因,变革导致工作技术和工作方法改变,组织成员抗拒变革的原因,2,6.,因变革而产生不安全感觉,(,不确定性,),担心无法胜任新工作、工作职位的安全性受到威胁、不喜欢模糊不明的状态,7.,因变革威胁到权力结构的改变,8.,因变革而产生不方便感觉,9.,因变革目的、内涵及作法遭致误解,员工对变革的反应,若不能预见变革的影响,-,员工将会抗拒变革，或充其量保持中立的角色。,若员工已很清楚的看出变革无法满足他们的需求与期望时,-,员工将会抗拒变革。,若员工认为变革是无可避免的话,-,他们起初会抗拒然后会顺从变革。,若员工视变革符合其最大利益,-,则会被激励使的变革顺地进行。,组织产生抗拒的原因,2,结构惯性,例如，甄选适合组织的人,训练与社会化塑造新进员工应有的技能及行为,维持组织稳定性,例如，转学生较不易与班上成员融合,团体惯性,例如，参加工会的员工，虽然愿意遵守公司新规定，但碍于工会反对的态度，可能会对新规定采抗拒的态度。,对专业人士产生威胁,导入,ERP,对采购、业务人员的影响,组织产生抗拒的原,因,3,对既有权力关系产生威胁,例如，引入自我管理的工作团队，对中、低阶管理者会产生威胁感。,对既有资源分配产生威胁,例如，建立,KPI,作为增班的依据，,系极力反对,。,克服变革抗拒的方法,1,方法,常使用的情境,优点,缺点,教育,+,沟通,信息缺乏或不确定信息与分析结果,员工一但被说服会协助执行改革计划,若涉及很多员工,会相当耗时,参与,+,投入,推动改革者信息不足，且其它成员有足够力量抗拒变革时,参与者将积极投入执行改革，并将他们所知的相关讯息整合在改革计划中,若参加者设计一个不当的改革计划,可能会变的相当耗时,协助,+,支持,人们因适应问题而抗拒,此为协助员工调适之最佳方法,可能昂贵且耗时,仍徒劳无功,谈判,+,同意,有人会因变革失去利益，而他们却有足够的抗拒力量,较为容易的方法，以避免强大的抗拒力量,若要借着谈判使他人顺从，可能要付出相当大的代价,利诱,+,收编,其它技俩都行不通或太昂贵时,较快速且较不费力的方法,如果对方觉得被摆弄,可能留下日后的问题,明示,+,强制,时间紧迫且改革者握有大权,快速解决可克服任何形式的抗拒,若引起反感可能是险棋,克服变革抗拒的方法,2,力场分析,(force-field analysis),在大多数变革的情境中，必定存在一些有利于变革的力量，亦存在一些抵抗变革的力量。为促使变革的成功，管理者应先列出这些力量，然后设法颠覆平衡状态，使得促进变革的力量能够压阻碍变革的力量。,企业管理创新工作中常犯的错误,对于变革的需要反应太慢,没有强制性的业务原因就进行变革,没有取得关键人员对变革的承诺,没有产生变革迫切性的强烈意识,对于所希望的变革结果,(,终极状态,),没有建立明确的远景,没有向受影响的各方沟通设想,所希望的终极状态和达到远景的计划,过高地估计企业进行变革的就绪状态,过低地估计变革过程中会遇到的障碍,(,身体的,心理的,体系的,程序的,财务等的障碍,),过早的宣布胜利,变革过程中没有注意发生问题的警告信号和症状,在变革过程中没有积累和取得一些小的胜利来保持动力,没有招募到变革者,支持者和同盟军的核心小组,来推动和维持变革进程,创新之,技术创新,技术,：,技术实现的手段、,关于技术的信息、,对于技术的理解。,即硬件、软件与智能三个方面。,技术,创新,创新技法概述,一、方法的重要性,如果把创造创新活动比喻成过河的话，那么方法和技法就是过河的桥或船。方法和技巧可以说比内容和事实更重要。法国著名的生理学家贝尔纳曾说过：,“,良好方法能使我们更好地发挥天赋的才能，而笨拙的方法则可能阻碍才能的发挥,”,。黑格尔说：,“,方法是任何事物所不能抗拒的、最高的、无限的力量,”,。笛卡儿认为：最有用的知识是关于方法的知识。,二、定义：,创新技法是从创造技法中套用过来的。是创造学家根据创造性思维发展规律和大量成功的创造与创新的实例总结出来的一些原理、技巧和方法。,三、作用,它的应用既可直接产生创造、创新成果，同时也可启发人的创新思维。可以提高人们的创造力、创新能力和创造、创新成果的实现率。,第一 设问检查型技法,第一节 特点与应用范围,一、设问检查法的特点,1,以提问的方式寻找发明的途径,设问检查法的首要特点是抓住事物带普遍意义的方面进行提问，所以它的应用范围很广，不仅可用于技术上的产品开发，还可用于改善管理等范畴。,2,从不同的角度、多个方面来进行设问检查，思维变换灵活，利于突破框框,第二节 奥斯本检核表法,这是奥斯本提出来的一种创造方法。即根据需要解决的问题，或创造的对象列出有关问题一个一个地核对、讨论，从中找到解决问题的方法或创造的设想。下面我们介绍奥斯本核检目录法九个方面的提问。,现有的事物有无他用,1,）能否他用 保持不变能否扩大用途,稍加改变有无其他用途,包括：思路扩展、原理扩展、应用、技术、功能、材料扩展,现有的事物能否借用别的经验,能否模仿别的东西,2,）能否借用 过去有无类似的发明创造创新,现有成果能否引入其它创新,性设想,现有事物能否做些改变？如：,3,）能否改变 意义颜色 声音、味道、式样、,花色、品种，改变后效果如何,现有事物可否扩大应用范围,能否增加使用功能,4,）能否扩大 能否添加另部件,能否扩大或增加高度、强度、,寿命、价值,现有事物能否减少、缩小或省略,某些部分,简单化,5,）能否缩小 能否拆折化、自动化、省力化,能否微型化,能否短点 轻点 压缩 分割 简略,现有事物能否用其他材料、元件,6,）能否代用 能否用其他能源、功能,能否用其他结构、动力、设备,能否用其他原理、方法、工艺,能否调整已知布局,能否调整即定程序,7,）能否调整 能否调整日程计划,能否调整规格,能否调整因果关系,能否从相反方向考虑,8,）能否颠倒 作用能否颠倒,位置（上下、正反）能否颠倒,现有事物能否组合,9,）能否组合 能否原理组合 方案组合 功能组合,能否形状组合 材料组合 部件组合,2,、,核检表法的优点,是一种具有较强启发创新思维的方法。这是因为它强制人去思考，有利于突破一些人不愿提问题或不善于提问题的心理障碍。提问，尤其是提出有创见的新问题本身就是一种创新。它又是一种多向发散的思考，使人的思维角度、思维目标更丰富。另外核检思考提供了创新活动最基本的思路，可以使创新者尽快集中精力，朝提示的目标方向去构想、去创造、创新。,3,、,使用核检表法应注意的几点,一是要一条一条地进行核检，不要有遗漏。,二是要多核检几遍，效果会更好，或许会更准确地选择出所需创造、创新、发明的方面。,三是在检核每项内容时，要尽可能的发挥自己的想象力和创新能力，产生更多的创造性设想。,核检方式可根据需要，一人核检也可以，三至八人共同核检也可以。集体核检可以互相激励，产生头脑风暴，更有希望创新。,序号,核检项目,发散性设想,初选方案,1,能否他用,作灯罩 可食用 当量具,作装饰 拔火罐 作圆规,装饰品,2,能否借用,自热杯 磁疗杯 保温杯,电热杯 音乐杯 防爆杯,自热磁疗杯,3,能否改变,塔形杯 动物杯 防溢杯,自洁杯 密码杯 幻影杯,自洁幻影杯,4,能否扩大,不倒杯 防碎杯 消防杯,过滤杯 多层杯,多层杯,核检表法举例,玻璃杯的改进,续前,表,5,能否缩小,微型杯 超薄杯 可伸缩杯 扁形杯 勺形杯,伸缩杯,6,能否代用,纸杯 一次性杯 竹木制杯 可食质杯 塑料杯,可食质杯,7,能否调整,系列装饰杯 系列高脚杯,系列口杯 酒杯 咖啡杯,系列高脚杯,8,能否颠倒,透明不透明 彩色非彩色,雕花非雕花 有嘴无嘴,不透明雕花杯,9,能否组合,与温度计组合 与香料组合 与中草药组合 与加热器组合,与中草药组合杯,第二 设问法,5W1H(6W2H),法,1,、美国陆军部提出,5W1H,法,2,、我国著名教育家陶行知先生提出,6W2H,法，他把这种提问模式叫做教人聪明的,“,八大贤人,”,。,为此他写了一首小诗：,“,我有几位好朋友，曾把万事指导我，你若想问真姓名，名字不同都姓何：何事、何故、何人、何如、何时、何地、何去，还有一个西洋名，姓名颠倒叫几何。若向八贤常请教，虽是笨人不会错。,”,Why,为什么需要创新？,What,创新的对象是什么？,Where,从什么地方着手,？,Who,谁来承担创新任务？,When,什么时候完成？,How,怎样实施？,5W1H,How Much,何去 达到怎样的水平？,Which,几何,6W2H,3,、,应用,1,）为什么（,why,）？,为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做不可？,2,）做什么（,What,）？,条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？,3,）谁（,who,）？,谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？,4,）何时（,when,）？,何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时完成最为时宜？需要几天才算合理？,5,）何地（,where,）？,何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？何地有资源？,6,）怎样（,How to,）？,怎样省力？怎样最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？怎样避免失败？怎样求发展？怎样增加销路？怎样达到效率？怎样才能使产品更加美观大方？怎样使产品用起来方便？,7,）多少（,How much,）？,功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？,第三 组合技法,一、方法介绍,1,）定义：按照一定的技术原理或功能目的将现有的事物的原理、方法或物品作适当组合而产生出新技术、新方法、新产品的创新技法。,2,）创新组合的特点,（,1,）由多个特征组合在一起。,（,2,）所有特征相互支持、补充共同为改善、强化同一目的。,（,3,）一定要产生新效果，达到,1+1,2,的飞跃。,二、组合基本类型,组合法通常可分为：,(1),非切割的组合,(2),切割后的组合,(3),飞跃性的组合,1,、同物组合,同物组合也称同物自组，就是若干相同事物的组合。,特点：,组合对象是两个或两个以上同一事物。,参与组合的对象在组合前后基本原理和结构一般没有根本的变化。,往往具有组合的对称性或一致性的趋向。如子母灯、双向拉锁等,2,、异类组合,两种或两种以上不同领域的技术思想组合，两种或两种以上不同功能的物质产品的组合，都属异类组合。,特点：组合对象（技术思想或产品）来自不同的方面，一般无主次关系。参与组合的对象从意义、原子、构造、成分、功能等任一方面和多方面互相渗透，整体变化显著。异类组合是异类求同的创新，创新性很强。,如台表圆珠笔、花瓶台灯电冰箱、电视机、计算机、音响等的组合,3,、重组组合,在事物的不同层次分解原来的组合，尔后再按新的目的重新安排，此即重组组合。,特点：,(1),组合在一件事物上实施，,(2),组合过程中，一般不增加新的东西，,(3),重组主要是改变事物各组成部分之间的相互关系。,如过去电话送话器和听筒是分别安装的，将送话器与听筒连为一体，就是现在的电话机。,重组作为手段，可以更有效地挖掘和发挥现有技术的潜力。如飞机的螺旋浆装在尾部就是喷气式飞机，装在顶部为直升飞机。,如积木、组合拆装模型，都有利于儿童建立重组意识，培养重组能力。,重组练习：（,1,）中国的汉字重组。,请给下面每个,字各配一个字，再将两字拆一拆，拼一拼，变成一个常用语。,例：註,+,（吾）,=,（主）（语）,勋,+,（）,=,（）（）汗,+,（）,=,（）（）,夯,+,（）,=,（）（）汕,+,（）,=,（）（）,杆,+,（）,=,（）（）杳,+,（）,=,（）（）,柱,+,（）,=,（）（）洽,+,（）,=,（）（）,中国的汉字重组（参考答案）,勋,+,（云）,=,（动（员）汗,+,（胡）,=,（干）（湖）,夯,+,（田）,=,（奋（力）汕,+,（可）,=,（山）（河）,杆,+,（对）,=,（树（杆）杳,+,（一）,=,（日）（本）,柱,+,（反）,=,（主（板）洽,+,（工）,=,（合