第三章 道德 全球化 信息.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理学,主讲,河南财专,肖培耻,道德与社会责任,道德的起源,把五只猴子关在一个笼子里，上头有一串香蕉，实验人员装了一个自动装置，一旦侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子而这五只猴子都会一身湿。,首先有只猴子想去拿香蕉，当然，结果就是每只猴子都淋湿了。之后每只猴子在几次的尝试后，发现莫不如此。于是猴子们达到一个共识：不要去拿香蕉，以避免被水喷到。,后来实验人员把其中的一只猴子释放，换进去一只新猴子，这只猴子看到香蕉，马上想要去拿，结果，被其他四只猴子海了一顿,-,因为其他四只猴子认为猴子会害他们被水淋到，所以制止他去拿香蕉。尝试了几次，虽被打的满头包，依然没有拿到香蕉，当然，这五只猴子就没有被水喷到。,后来实验人员再把一只旧猴子释放，换上另外一只新猴子。这猴子看到香蕉，也是迫不及待要去拿，当然，一如刚才所发生的情形，其他四只猴子海了一顿。特别的是，那只猴子打的特别用力（这叫老兵欺负新兵，或是媳妇熬成婆。,),猴子试了几次总是被打的很惨，只好作罢。后来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都换成新猴子了，大家都不敢去动那香蕉。但是他们都不知道为什么，只知道去动香蕉会被猴扁。这就是道德的起源。,道德的定义,道德是指那些用来明辨是非的规则或原则。,道德的多样性,道德的发展性,个人的道德须为组织和社会接受,组织的道德须为社会和内部员工接受,第一节道德与崇尚道德的管理,一、四种道德观,1.,功利观,决策要完全依据其后果或结果作出,2.,权利观,决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出,3.,公平观,管理者公平地实施规则,4.,综合观,在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）综合入商业伦理中,决策时综合考虑实证和规范两方面因素,观点,评价和应用,功利观,决策要完全依据其后果或结果作出。,认为解雇,20%,的员工是为了剩下的,80%,的员工。,权利观,决策要尊重和保护个人的基本权利。,当,雇员揭发雇主违反法律时，应当对他们的言论加以保护。,公平理论,决策者要公平地实施规则。,向新来的,员工支付比最低工资高一些的工资。,综合社会契约观,决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面因素。,管理者应考察各行业和各公司中的现有道德准则，以决定什么是对的，什么是错的。,二、崇尚道德的管理的特征,1.,不仅把遵守,伦理规范视,作组织获取利益的一种手段，更把其,视作组织的一项责任,2.,不仅从组织自身角度更,从社会整体角度,看问题,3.,尊重所有者以外的,利益相关者,的利益,4.,不仅把人看作手段，更,把人看作目的,5.,超越了法律的要求,，能让组织取得卓越的成就,6.,具有,自律,的特征,7.,以,组织的价值观,为行为导向,利益相关者,所有者和股东,银行、债权人,供应商、顾客、广告商、竞争对手,管理者、雇员、工会,政府、社会团体,海因茨难题”（,Heinzs Dilemma,）,欧洲某的一妇女海太太罹患严重癌症，医师诊断只有一种新制镭锭药物可治。海先生奔赴药店时，店主将成本仅,200,美元的药物，提高为,2000,美元。海先生为妻子久病已用尽所有积蓄，向亲友借贷只能凑得,1000,美元。他恳求店主允许其先付此数取药回去救他妻子一命，余款保证稍后补足。店主拒绝并称卖药目的只求赚钱，不考虑其他问题。海太太性命危在旦夕，海先生走投无路，就在当天夜间撬开药店窗户偷得药物，救了妻子一命。,你认为海先生偷药救妻,的,行为对不对？如说他对，为什么？如说他错，为什么？”,一、错：认为海先生偷药行为是错的，应该受惩罚。,二、对：认为海先生偷药行为是对的，因为他挽救了妻子一命，也消除了自己的痛苦。,三、对：认为海先生的偷药行为是对的，因为救了妻子一命，是个好丈夫。,四、既同情海因茨，又陷入若触犯法律要坐牢的困境之中。,五、处于遵守法律同维护自由和生命价值的矛盾冲突之中。,六、这种人是推动社会道德发展的力量，但未必是社会维护者。,一、道德发展阶段,人们一步一步地依次通过这些阶段，而不能跨越,道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段,多数成年人的道德发展处于第,4,阶段上,第二节管理者道德行为的影响因素,道德发展阶段,层次,阶段,前,惯例层次,只受个人利益的影响,决策的依据是本人利益，这种利益由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的,遵守规则以避免受到物质惩罚,只在符合直接利益时才遵守规则,惯例层次,受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉,做你,周围的人所期望的事,通过履行你允诺的义务来维持平常秩序,原则层次,受个人用来辨别是非的伦理准则的影响。这些准则可以与社会的规则或法律不一致,尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利,遵守自己的选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律,二、道德影响因素,二、个人特征,价值准则,自我强度：信念强度。一个人自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大,控制中心：内在和外在,三、结构变量：规章、职务说明书、绩效标准、报酬与分配方式、奖赏与惩罚等。,压力越大，管理者就越有可能降低道德标准。,二、道德影响因素,四、组织文化,强组织文化,弱组织文化,亚组织文化,五、问题强度,损害量大小,好坏判断,损害的可能性,损害的滞后时间,损害或影响的集中程度,受害或受益者与你的心理或社会距离,第三节 提高员工道德修养的途径,一、招聘高道德素质的员工,二、建立道德守则和决策规则,三、在道德方面领导员工,表率作用,奖惩机制,四、设定工作目标,五、对员工进行道德教育,第三节 提高员工道德修养的途径,六、对绩效进行全面评价,七、进行独立的社会审计,八、提供正式的保护机制,麦道,公司的伦理守则,在所有的交往中要诚实可信,要可靠地完成所交代的任务,说话和书写要真实和准确,在所有工作中要与人合作并作出自己的贡献,对待同事、顾客和其他人要公平和体贴,在所有活动中要遵守法律,承诺以较好的方式完成所有任务,节约使用公司资源,为公司服务并尽力提高我们生活质量,第四节社会责任与利润取向,一、社会责任的定义,社会责任,如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益），还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。,社会义务（法律上的最低要求）,二、两种社会责任观,p36,古典观,社会责任观,利润,一些社会活动白白消耗企业的资源；目标的多元化会冲淡企业的基本目标,提高生产率而减少利润。,企业参与社会活动会使,(1),自身的社会形象得到提升；,(2),与社区、政府的关系更加融洽因而增加利润，特别是增加长期利润。,股东利益,不符合股东利益。企业参与社会活动实际上是管理者拿股东的钱为自己捞取名声等方面的好处,符合股东利益。承担社会责任的企业通常被认为其风险低且透明度高，其股票因而受到广大投资者的欢迎,权力,企业承担社会责任会使其本已十分强大的权力更加强大,企业在社会中的地位与所拥有的权力均是有限的，企业必须遵守法律、接受社会舆论的监督,责任,从事社会活动是政治家的责任，企业家不能“越俎代庖”,企业在社会上有一定的权力，根据权责对等的原则，它应承担相应的社会责任,社会基础,公众在社会责任问题上意见不统一，企业承担社会责任缺乏一定的社会基础,企业承担社会责任并不缺乏社会基础，近年来舆论对企业追求社会目标的呼声很高,资源,企业不具备,/,拥有承担社会责任所需的资源，如企业领导人的视角和能力基本上是经济方面的，不适合处理社会问题,企业拥有承担社会责任所需的资源，如企业拥有财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供支持,三、社会责任与利润取向,（,1,）在古典观下，企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的；,（,2,）在社会经济观下，我们有充足的理由表明，与不承担社会责任相比，承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害（承担社会责任通常要付出一定的代价），但换来的却是比所损害的短期利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向相容。,社会责任的具体表现,1.,企业对环境的责任,1.,应在环保方面发挥主导作用，特别是在,推动环保技术的应用方面发挥示范作用,2.,企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要,对象,3.,企业要治理环境（,可持续发展,）,2.,企业对员工的责任,1.,不歧视员工,2.,定期或不定期培训员工,3.,营造一个良好的工作环境,4.,善待员工的其他举措,3.,企业对顾客的责任,1.,提供安全的产品,2.,提供正确的产品信息,3.,提供售后服务,4.,提供必要的指导,5.,予以顾客自主选择的权利,4.,企业对竞争对手的责任,1.,不压制竞争、不搞恶意竞争,2.,在竞争中合作，在合作中竞争,3.,规模经济与规模效益,4.,中小企业联合创造品牌,5.,企业对投资者的责任,1.,为投资者带来有吸引力的投资回报,2.,将财务情况及时、准确地报告给投资者,6.,企业对所在社区的责任,1.,提供就业机会,2.,通过适当方式把利润中的一部分回报社区,3.,参与社区的公益活动,4.,尽其它义务,全球化管理,第一节 国际化经营的内涵、特征与动机,一、国际化经营的内涵,如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营,国际化经营的发展阶段,从历史发展的阶段,初始发展阶段,高速发展阶段,全球竞争阶段,从企业发展的阶段,出口阶段,非股权安排阶段,直接投资阶段,跨国界的经营活动形式,p41,国际贸易,特许,劳务输出,国际间接投资,国际直接投资,二、国际化经营的特征,跨国界经营,（,p41,，表,3-1,国际化经营的环境特征）,多元化经营,资源共享,全球战略和一体化管理,三、国际化经营的动机,利用优势能力,（,OLI,优势，,P45,表,3-2,竞争优势与经营方式的选择）,为了占领日益增长的世界商品和服务市场,获取关键性战略资源,抵御和分散风险,对竞争对手进行反击,第二节国际化经营中的环境,一、国际化经营的环境要素,政治与法律环境,经济和技术环境,文化环境,自然地理环境,霍夫斯泰德 各国文化距离的指标,权力距离,不确定性的避免,个人主义或集体主义,男性化或女性化,权力距离,判断权力在社会和组织中不平等分配的程度。对这个维度，各个国家由于对权力赋予的意义不完全相同，所以也存在着很大的差异。,比如，美国对权力的看法跟阿拉伯国家的看法就存在很大的差异，美国不是很看中权力，他们更注重个人能力的发挥，对权力的追求比阿拉伯国家要逊色不少；阿拉伯国家由于国家体制的关系，注重权力的约束力，由此，阿拉伯国家的机构，不管是政府部门或者企业都多多少少带有权力的色彩。,中国？,二、国际化经营环境的评估,评估体系中指标的设置原则（,P50),冷热分析法（特法克 班廷）,等级尺度法（斯托鲍 夫）,多因素评价法（闽建敏）,冷热分析法（,P50,表,3-3,）,热,政治稳定性,市场机会,经济发展水平与成就,文化一体化程度,冷,自然障碍,地理和文化差异,法令障碍,等级尺度法（,P54,表,3-4,）,资本抽回的限制,外商股权比例,对外商的管制和歧视程度,货币稳定性,政治稳定性,给予关税保护的意愿,当地资本的可供程度,近五年通货膨胀率,多因素评价法（,p53,，表,3-5,）,政治环境,经济环境,财务环境,市场环境,基础设施,技术条件,辅助工业,法律制度,行政机构效率,文化环境,竞争环境,第三节国际化经营的竞争战略,一、全球一体化的压力,二、当地化反应的压力,三、全球战略的选择,国际模式,多国模式,全球模式,跨国模式,全球一体化的压力,当地反应化的压力,全球模式：将全球视为单一的市场，公司总部集中统一经营,跨国模式：专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化,国际模式：利用现有能力向国际市场拓展,多国模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营,高,低,高,低,信息与信息化管理,第一节信息及其特征,一、信息的定义,信息：数据经过加工后得到的结果,数据：记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，如文字、数字、图形和曲线等。,数据,加工处理,信息,数据存储器,图,1,信息与数据,二、对信息的评估,收益与成本比较（,p60,）,有形成本,无形成本,有形收益,无形收益,三、有用信息的特征,p61,高质量,及时,完全,精确,时间敏感性,范围,清楚,例外报告,简洁,有序,当前,详细,媒介,频繁,相关,第二节信息管理工作,一、信息的采集,p62,指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程。,明确采集的目的,界定采集的范围,选择信息源,二、信息的加工,p63,指对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程,1.,鉴别,2.,筛选,3.,排序,4.,初步激活,5.,编写,三、信息的存储,p64,归档,登录,编目,排架,四、信息的传播,p65,1.,目的更加具体,2.,控制更加严密,3.,时效更加显著,五、信息的利用,p66,指有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程,1.,管理者在认清问题性质的前提下，判断什么样的信息有助于问题的解决；,2.,对组织目前拥有的信息资源作一梳理，在此基础上，判断所需的信息是否存在；,3.,如果组织中存在所需的信息，则可直接利用。如果不存在，则要考虑是否能够通过对现有信息进行开发、整合来满足管理者对信息的需要。如果不能，则要考虑重新采集信息，回到信息管理的源头,六、信息的反馈,p67,指对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程,1.,反馈信息真实准确,2.,信息传递迅速及时,3.,控制措施适当有效,第三节信息化管理,一、信息系统的要素*,处理,控制,输入,输出,反馈,信息系统的开发步骤,系统调查,系统分析,系统设计,系统实施,系统维护,信息系统,生命和演变,二、企业信息化管理的发展,（一）,20,世纪,60,年代开环的物料需求计划,(material requirement planning,MRP),1.,基本任务,从最终产品的生产计划,(,独立需求,),导出相关物料,(,原材料、零部件等,),的需求量和需求时间,(,相关需求,),；,根据物料的需求时间和生产,(,订货,),周期来确定其开始生产,(,订货,),的时间。,2.,基本内容,编制零件的生产计划和采购计划,生产什么？,主生产计划,MPS,物料需求计划,MRP,物料清单,BOM,库存信息,每一项加工件的建议计划,开始生产日期和完工日期,需求数量,每一项采购件的建议计划,订货日期和到货日期,需求数量,有什么？,需要什么？,生产作业计划,采购计划,图,1 MRP,的基本构成及其逻辑关系,（二）,20,世纪,70,年代闭环的物料需求计划,闭环,MRP,系统除了物料需求计划外，还将,生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入,MRP,，,形成一个封闭的系统。,闭环,MRP,则成为一个完整的生产计划与控制系统,生产作业计划,资源需求计划,可行否？,物料需求计划,能力需求计划,可行否？,执行能力需求计划,执行物料需求计划,图,2,闭环,MRP,逻辑流程图,库存信息,物料信息,是,是,否,否,CRP,能力需求计划,（三）,20,世纪,80,年代制造资源计划,生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流和信息流。于是，,在,1980,年代，人们把,销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划,(Manufacturing Resource Planning),系统,为了区别物料需求计划而记为,MRPII,。,营销计划,生产计划大纲,生产计划,粗生产能力,可行否？,物料需求计划,能力需求计划,可行否？,生产活动控制,采购,财务与成本管理,是,是,否,否,图,3 MRP,的工作逻辑,（四）,20,世纪,90,年代企业资源计划,ERP,1.,功能介绍,（,1,）超越,MRP,范围的集成功能,包括质量管理；试验室管理；流程作业管理；配方管理；产品数据管理；维护管理；管制报告和仓库管理。,（,2,）支持混合方式的制造环境,包括既可支持离散又可支持流程的制造环境；按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。,（四）,20,世纪,90,年代企业资源计划,ERP,（,3,）支持能动的监控能力，提高业务绩效,包括在整个企业内采用控制和工程方法；模拟功能；决策支持和用于生产及分析的图形能力。,（,4,）支持开放的客户机,/,服务器计算环境,包括客户机,/,服务器体系结构；图形用户界面,(graphical user interface,GUI),；,计算机辅助设计工程,(computer aided design engineering,CADE),，,面向对象设计技术,(object-oriented design,OOD),；,使用结构化查询语言,(structural query language,SQL),对关系数据库查询：内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和,外部集成,(electronic data interchange,EDI),。,（四）,20,世纪,90,年代企业资源计划,2.,功能特点,ERP,是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在,MRP,基础上进一步发展而成的,面向供应链,(Supply Chain),的,管理思想,；,ERP,是综合应用了客户机,/,服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言,(4GL),、,网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的,软件产品,；,ERP,是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源,管理系统,。,（四）,20,世纪,90,年代企业资源计划,3.ERP,与,MRP,、,MRPII,（,1,）,从开环,MRP,经过闭环,MRP,直到,MRP,，,其发展基本上是沿着两个方面延伸：,资源概念内涵的不断扩大；,计划闭环的形成。,（,2,）但这种发展均没有突破两个局限：,资源均限于企业内部的资源，尽管从物料资源扩展到制造资源；,功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策。,（四）,20,世纪,90,年代企业资源计划,（,4,）,ERP,的发展突破了这两个局限：,ERP,中的资源计划已不局限在企业内部，而是把供应链内的供应商等外部资源也都看作是受控对象被集成进来，因此，,ERP,是面向供应链管理的。,时间被作为资源计划的一部分，且当作最关键的资源被考虑，这是,ERP,对资源内涵的另一个扩展。,（,5,）,ERP,革命性表现在五个方面,(,1),由层级文件到关系数据库系统,(Relational Data Base Management System,RDBMS),；,(2),由字符界面到图形用户介面,(graphical user interface,GUI),；,(3),由主机系统到客户机,/,服务器；,(4),由刚性结构到弹性结构,(,指模块功能配置方面,),；,(5),由反应式功能到能动式功能。,ERP,模块,财务管理,会计核算,财务管理,生产控制管理模块,主生产计划,物料需求计划,能力需求计划,车间控制,制造标准,物流管理,分销管理,对于客户信息的管理与服务,对于销售订单的管理,对于销售的统计与分析,库存控制,采购管理,人力资源管理,本章结束,