采购与库存管理第三章采购计划及预算管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,3,章 采购计划及预算管理,3.1,采购需求的确定,3.2,采购计划的制定,3.3,采购预算的编制,3.1,采购需求的确定,采购需求,按性质可以分成,相关需求和独立需求。,相关需求是指某种物资的需求量与其他物资有直接的配套关系，当其他某种物资的需求量确定后，就可直接推算出来。如企业内的各种在制品、零部件等都属相关需求。,独立需求是指某种物资的需求量是由外部市场决定的，与其他物资不存在直接的连带关系。,采购需求的确定分为三种情况：,采购需求预测；,相关需求物料采购需求的确定；,独立需求物料采购需求的确定。,3.1.1,采购需求预测,采购需求主要有三大类预测技术：定性预测、时间序列预测和因果关系预测。,1,时间序列预测,时间序列技术是一种利用历史销售数据的统计方法，这些历史销售数据中应当具有相对清楚而又稳定的关系和趋势。,1,）移动平均法,移动平均法是用分段逐点推移的平均方法对时间序列数据进行处理，找出预测对象的历史变动规律，并据此建立预测模型的一种时间序列预测方法。,用移动平均法的具体做法是每次取一定数量的时间序列数据加以平均，按照时间序列由前向后递推，每推进一个单位时间，就舍去对应于最前面一个单位时间的数据，再进行平均，直至全部数据处理完毕，最后得到一个移动平均值组成的新的时间序列。根据需要这种移动平均处理过程可多次进行。,(1),一次移动平均值的计算,设实际的预测对象时间序列数据为,Yt,（,t=1,，,2,，,，,m,），一次移动平均值的计算公式为：,Mt,1,=,（,Yt+Yt-1+,+Yt-n+1,）,/n,式中：,Mt,1,第,t,周期的一次移动平均值,n,计算移动平均值所取得的数据个数,通过一次移动平均处理，削弱了随机干扰的影响，较明显地反映出了预测对象的历史变化趋势。,一次移动平均值的变化总是落后于实际数据的变化，存在着滞后偏差。,(2),二次移动平均值的计算,二次移动平均值要在一次移动平均值的基础上计算，计算公式为：,M,t,2,=,（,M,t,2,+,M,t-1,2,+,+,M,t-1+n,2,）,/n,式中：,M,t,2,第,t,周期的二次移动平均值,根据上例，计算,n=3,时的二次移动平均值,月序,t,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,销售量,Yt,7,11,6,10,10,12,13,15,14,16,18,17,18,19,19,M,t,1,（,n=3,）,/,/,8,9,8.7,10.7,11.7,13.3,14,15,16,17,17.7,18,18.7,M,t,2,（,n=3,）,/,/,/,/,8.6,9.5,10.4,11.9,13,14.1,15,16,16.9,17.6,18.1,二次移动平均值序列的曲线比一次移动平均值序列的曲线更加光滑。,(3),利用移动平均值序列做预测,线性预测模型的一般形式为：,yt+T=at+btT,a,t,=2,M,t,1,M,t,2,b,t,=(M,t,1,M,t,2,)2/(n-1),式中：,t,目前的周期序号；,T,由目前到预测周期的周期间隔数；,yt+T,第,t+T,周期的预测值；,at,线性预测模型的截距；,bt,线性预测模型的斜率，即每周期预测值的变化量,2,）指数平滑法,指数平滑法的基本思路是：在预测研究中越近期的数据越应受到重视，时间序列数据中各数据的重要程度由近及远呈指数规律递减，对时间序列数据的平滑处理应采用加权平均的方法。,(1),一次指数平滑值的计算公式为：,S,t,1,=Y,t,+,（,1-,）,S,t-1,1,初始值：,S,0,1,=,（,y,1,+y,2,+y,3,）,/3,（,2,）二次指数平滑值的计算,二次指数平滑模型的计算是对一次指数平滑值序列再作一次指数平滑。二次指数平滑值的计算公式为：,S,t,2,=S,t,1,+,（,1-,）,S,t-1,2,初始值：,S,0,2,=S,0,1,（,3,）建立线性预测模型,y,t+T,=a,t,+b,t,T,a,t,=2 S,t,1,S,t,2,b,t,=(S,t,1,S,t,2,)/(1-),式中：,t,目前的周期序号；,T,由目前到预测周期的周期间隔数；,y,t+T,第,t+T,周期的预测值；,a,t,线性预测模型的截距；,b,t,线性预测模型的斜率,月序,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,Yt,7,11,6,10,10,12,13,15,14,16,18,17,18,19,19,S,t,1,7.5,9.3,7.7,8.9,9.5,10.8,11.9,13.5,13.8,14.9,17.5,17.2,17.6,18.3,18.7,S,t,2,7.8,8.5,8.1,8.5,9,9.9,10.9,12.2,13,14,15.7,16.5,17,17.7,18.2,解：取指数平滑系数,=0,5,，,设初始值：,S,0,2,=S,0,1,=,（,y,1,+y,2,+y,3,）,/3=8,S,1,1,=Y,1,+,（,1-,）,S,0,1,=0.5 7+,（,1-0.5,）,8=7.5,预测模型的截距,a,15,=2 S,15,1,S,15,2,=2,18.7-18.2=19.2,预测模型的斜率,B,15=,(S,15,1,S,15,2,)/(1-)=18.7-18.2=0.5,因此可得线性预测模型：,y,15+T,=19.2+0.5T,则第,17,个月的销售量预测值：,y,17,=19.2+0.5,2=20.2,2,因果关系技术,因果关系分析法是基于市场活动中存在着各种变量之间的因果联系而提出的。它包括一元线性回归、多元线性回归、一元非线性回归等多种模型。,一元线性回归法是指只有一个自变量对因变量产生影响，而且两者之间的关系可用回归直线来表示。,即：,其中，,Y,是因变量，即预测对象；,x,为自变量，即影响因素；,a,、,b,是回归系数，为两个待定参数。,a,与,b,的数值可用最小二乘法求解。求解公式为：,例：根据例,2-1,中的数据用一元线性回归法预测其第,17,个月的销售量。,解：,Y,表示销售量，,x,表示月份，建立一元线性回归预测模型，经过计算得：,Y=0.9036x+6.4381,当,x=17,时，,y=0.903617+6.4381=21.7993,3.,经营人员意见推测法,实例,某企业在进行需求预测时，先让每个参与预测的经营人员对下年度的需求最高值、最可能值、最低值分别进行预测，并给出一个概率值，然后再根据不同人员的预测值求出平均需求预测值。具体预测计算方法可如下表所示：,经营人员意见推测法,企业由此得出的平均预测值为：,（,1620+1400+1300,）,/3=1440,（单位）,4.,客户意见推测法,实例,某家用电器厂家为开拓四个城市产品市场，拟用客户意见预测法预测,2005,年此四城市目标家庭对洗碗机的需求量。对洗碗机的需求受收入水平、供电状况、工作繁忙程度等因素的影响。假设企业准备开拓的四个城市目标客户收入水平、供电状况及其它条件大致相当，所以可以用某一城市市场需求抽样调查资料，分析判断后估测其它三城市的市场需求量。预测的过程按以下步骤进行：,客户意见推测法,（,1,）了解四个城市,2004,年的洗碗机需求量及城市目标客户数量的资料：通过间接调查，收集资料如下表所示：,资料项目,2004,年度洗碗机现实需求量（台）,该市目标客户户数,家庭总数（万户）,该市,2004,年度,需求率,A,市,2000,10,0.02,B,市,1600,9,0.0178,C,市,2400,12.4,0.0194,D,市,1200,6.4,0.0188,客户意见推测法,（,2,）根据企业资金条件和各市场具体状况选择某一市场进行调查，测算该市场,2005,年的市场需求。,（,3,）根据,A,城市,2005,年的市场需求率测算出其他三个城市,2005,年的市场需求率。通常可以有下面的公式计算：,Df=,（,Cj*Db,）,/Cb,式中,Df,为待估某城市某商品目标期需求率,Cj,为待估某城市某商品基期需求率,Db,为样本城市某商品目标期需求率,Cb,为样本城市某商品基期需求率,现该企业经过选择确定,A,城市为调查区域，经调查得到如下资料：,A,市场,2005,年每,100,户目标客户家庭对洗碗机的需求量为,8,台，即需求率为,0.08,。则,A,城市,2005,年洗碗机市场的需求量为,0.08x100000=8000,（台）,客户意见推测法,估算结果如下表所示：,项目,2014,年,A,市需求率,2015,年,A,市需求率,2014,年,本城市需求率,2015,年,本城市需求率,B,市,0.02,0.08,0.0178,0.0712,C,市,0.02,0.08,0.0194,0.0776,D,市,0.02,0.08,0.0188,0.0752,客户意见推测法,（,4,）由各城市需求率推算出各城市,2015,年度市场需求量。结果见下表所示：,城市,2015,年需求率,目标客户户数,2015,年需求量（台）,A,市,0.08,100000,8000,B,市,0.0712,90000,6408,C,市,0.0776,124000,9622,D,市,0.0752,64000,4813,3.1.2,相关需求物料采购需求的确定,一、物料需求计划,MRP(Material Requirement Planning):,就是根据企业的主产品生产计划、主产品的结构文件和库存文件，分别求出主产品的所有零部件的需求时间和需求数量的计划方法。,（,1,）物料需求计划的计算过程步骤：,1,确定主产品需求计划。所谓主产品，是指企业提供给社会的主要产成品。主产品的生产计划，是企业接受社会订货，或者计划提供给社会的主产品的数量和进度计划。,这个计划主要是根据社会对主产品的订货计划生成的，也有靠市场预测、靠经营计划而生成的。主产品的生产计划，就是社会对主产品的需求计划，它是企业生产和采购的主要依据。,企业生产和采购的另外一个次要依据，就是社会维修企业对社会上处于使用状态的主产品进行维修保养所需要的零部件的需求计划。这些零部件的生产或采购也需要企业承担。,2,确定主产品的结构文件。就是要求出装配主产品需要哪些零件、部件、原材料，各需要多少，哪些要自制，哪些要外购，自制或外购需要多长时间，即生产提前期或采购提前期。,3,确定库存文件。所谓库存文件，就是主产品以及主产品所属所有零部件、原材料的现有库存量清单文件，即主产品零部件库存一览表。,4,根据主产品的需求文件,(,包括维修所需零部件文件,),、主产品结构文件和库存文件，推导求出物料需求计划。,5,根据物料需求计划求得采购任务清单。,主生产,计划,物料单,库存记录,标准订货,信息,计划接收量,当前存货水平及在制品,订货数量,物料的净需求量,物料的毛需求量,最终订货的时间及数量,（,2,）,MRP,输入的三个文件：,（,1,）主生产计划,(MPS,Master Production Schedule),：是企业生产的用以满足市场需要的最终产品（主产品）的一个产出时间进度表。,（,2,）主产品结构文件（,BOM,Bill of MATERIALS),：适用一个自上而下的结构树来表示所有各层零部件的品种数量和装配关系的文件。,最上层是,0,级，即主产品级，,0,级的下一层是一级，对应主产品的一级零部件，依次往下分解。,每个方框标有三个参数：,1,、组成零部件名。,2,、组成零部件的数量。,3,、相应的提前期。,（,3,）库存文件,1,、库存量：是指每周库存物资的数量。,2,、计划到货量：是指已经购进在途、或者生产在产、预计在本次计划期内到达的货物数量。,3,、净需求量：即计划订货量。,毛需求量,=,需要制造的产品数量,用于制造一件产品所需的物料数量,净需求量,=,毛需求量一当前存货数量一已订货的数量,例题：某企业的主产品,A,由,2,个,B,和,1,个,C,构成。而一个,B,由,1,个,D,、,2,个,E,构成。一个,D,又由一个,F,加工而成，而,C,、,E,、,F,都是由外购获得。,零部件名,数量,自 制,外购,提前期,(,天,),B,=2A,O,2,C,=1A,O,1,D,=B=2A,O,1,E,2B=4A,O,2,F,=2.5D=5A(k,个,),O,2,主产品出产计划和零部件外订一览表,时期,(,周,),第,1,周,第,2,周,第,3,周,第,4,周,月合计,A,出产,(,件,/,周,),25,15,20,15,75,C,外订,(,件,/,周,),15,15,30,E,外订,(,件,/,周,),20,20,40,零部件名,下月需要数量,C,75l+30=105,E,754+40=340,F,5kgx75=375kg,采购零部件一览表,假设一家公司组装一个桌子需要用一个桌面和四个桌腿。提供桌腿的供应商订货至交货周期为,3,周；提供桌面的供应商订货至交货周期为,2,周,每种物品都属于程序当中的某一,“,层次,”,。括号当中的数字表示制造一件成品所需的物料数量。,成品的层次为,0,，层次为,1,的物料是直接用来构成层次为,0,的成品的。,桌子,桌腿（,4,）,桌面（,1,）,第,0,层次,第,1,层次,LT=2,LT=3,LT=0,1,物料需求计划,2,时间,5,月,24,日,6,月,1,日,6,月,7,日,6,月,14,日,6,月,21,日,3,第,0,层次桌子,（,LT=0,周）,4,毛需求量,6,5,起初存货,6,计划接收量,6,7,净需求量,6,8,开始组装,6,9,10,第,1,层次桌面,11,毛需求量,6,12,起初存货,13,计划接收量,6,14,净需求量,6,15,发布订单,6,16,17,第,1,层桌腿,18,毛需求量,24,19,起初存货,4,4,16,16,16,20,计划接收量,12,8,21,净需求量,8,22,发布订单,8,（每张桌子,4,个，订货期,3,周）,（每张桌子,1,张，订货期,2,周）,【,案例,】MarkMobil,有限公司制造的超市手推车包括,1,个车身和,4,个轮子，而车身包括,1,个车身组件和,2,个扶手组件。组装手推车费时,1,周，轮子的订货至交货周期为,3,周，组装车身费时,1,周，车身组件的订货至交货周期为,3,周，扶手组件的订货至交货周期为,l,周。该公司接到了一份订单要求在,8,周内交付,100,辆手推车。目前的存货为,20,辆完工的手推车,10,件车身以及,200,个轮子。请为手推车的生产设计一个时间表。,车身组件（,1,）,扶手组件（,2,）,车身（,1,）,轮子（,4,）,手推车,第,0,层次,第,1,层次,第,2,层次,周,4,5,6,7,8,9,10,第,0,层次,毛需求量,100,200,期初存货,20,20,20,20,20,计划接收量,80,200,净需求量,80,200,开始组装,80,200,第,1,层次,毛需求量,80,200,期初存货,110,110,110,110,30,30,计划接收量,170,净需求量,170,开始组装,170,周,4,5,6,7,8,9,10,第,1,层次,毛需求量,320,800,期初存货,200,200,200,200,计划接收量,120,净需求量,120,开始组装,120,800,第,2,层次,毛需求量,170,期初存货,计划接收量,200,30,30,净需求量,170,发布订单,200,第,2,层次,毛需求量,340,期初存货,60,60,计划接收量,400,净需求量,340,发布订单,第,2,层次,毛需求量,340,期初存货,60,60,计划接收量,400,净需求量,340,发布订单,3.2,采购计划的制定,有关计划的背景知识：,1,、制定决策：理性、有限理性和直觉,理性假设,一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的，理性的决策还会一贯地选择那些最可能实现目标最大化的决策方案。,有限理性,管理者的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，他们只是制定满意的、而不是使目标最大化的决策。,直觉：,直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断,。,2,、问题和决策的类型,结构良好的问题,决策可以程序化到具有重复性和例行性的程度，以及程序化到可以采用确定性的方法来处理的程度。,涉及的概念：,程序,是指相互关联的一系列顺序的步骤，管理者遵循这些步骤对结构化的问题作出响应。,规则,是一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么和不能做什么。,政策,是提供引导管理者沿着特定方向思考的指南。与规则不同，政策试图为管理者确立一些参数，而不是具体地告诉管理者应该做什么或不应该做什么。政策通常包含一些模糊的术语，它给决策留下了解释的余地。,结构不良的问题,，是新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的,。,非程序化决策,是具有惟一性的和不可重复性的决策。,两点启示：,程序化决策有助于提高组织的效率。,非程序化决策越多，对管理者判断能力的要求就越高。,3.2.1,采购计划的概念,1,、,采购计划是指企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所作的预见性安排和部署。它包括两部分内容：,1,）采购计划的制定；,2,）采购订单的制定。,广义的采购计划是指为保证供应各项生产经营活动的物料需要量而编制的各种采购计划的总称。,狭义的采购计划是指年度采购计划，即对企业计划年度内生产经营活动所需采购的各种物料的数量和时间等所作的安排和部署。,2,、采购计划的分类：,1),按计划期长短，分为年度物料采购计划、季度物料采购计划、月度物料采购计划等。,2),按物料使用方向，分为生产产品用物料采购计划、维修用物料采购计划、基本建设用物料采购计划、技术改造措施用物料采购计划、科研用物料采购计划、企业管理用物料采购计划等。,3),按物料自然属性，分为金属物料采购计划、机电产品物料采购计划、非金属物料采购计划等。,3.2.2,编制采购计划的作用及目的,采购计划的作用为：,1,、可有效规避风险，减少损失。,2,、为企业组织采购提供依据。,3,、有利于合理配置资源，取得最佳经济效益。,采购计划的目的：,1,、预计物料需用时间与数量，防止供应中断进行。,2,、避免物料储存过多、积压资金、占用堆积的空间。,3,、配合企业生产计划与资金调度。,4,、使采购部门事先准备，选择有利时机购入物料。,5,、确定物料耗用标准，管制物料采购数量及成本。,3.2.3,编制采购计划的基础,1,、销售计划,销售计划是指规定企业在计划期内,(,年度,),销售产品的品种、质量、数量和交货期，以及销售收入、销售利润等。,它是以企业与客户签订的供货合同和对市场需求的预测为主要依据编制的。采购计划要为销售计划的实现提供物料供应的保证。,2,、生产计划,生产计划是规定企业在计划期内,(,年度,),所生产产品品种、质量、数量和生产进度以及生产能力的利用程度。,它是以销售计划为主要依据，加上企业管理人员的定量分析和判断编制的。,3,、物料需用清单,生产计划只列出产品的数量，无法直接知道某一产品需要使用哪些物资，以及数量多少。,物料需用清单是由研究发展部或产品设计部制成，根据此清单可以精确计算出制造某一产品的物料需求数。,物料需求清单所列的耗用量（标准用量）与实际用量相互比较作为用料管制的依据。,4,、设备维修计划和技术改造计划,设备维修计划是规定企业在计划内（年度）需要进行修理设备的数量、修理的时间和进度等。,技术改造计划是规定企业在计划内（年度）要进行的各项技改项目的进度、预期的经济效果，以及实现技改所需要的人力、物资、费用和负责执行的单位。,5,、基本建设计划和科研计划,基本建设计划是规定企业在计划期内,(,年度,),的建设项目、投资额、实物工程量、开竣工日期、建设进度以及采用的有关经济技术定额，这些都是编制采购计划的依据。,6,、存量管制卡,物料存量管制卡，为制定采购认证计划提供物料库存情况,;,再依据物料需要数量，并考虑采购物料的作业时间和安全存量标准，算出正确的采购数量，然后才开具请购单，进行采购活动。,3.2.3,采购计划的主要环节,采购计划环节包含两部分内容：采购认证计划的编制和采购订单计划的制订。,一、认证的环节,采购认证是指企业采购人员对采购环境进行考察并建立采购环境的过程。,1,、准备认证计划,1,）熟悉认证的物资项目，包括该物料项目涉及的专业知识范围、认证的经验需求以及目前的供应状况。,2,）熟悉采购批量需求，确定采购的规模、范围、时间和熟悉采购环境。,3,）掌握余量需求。随着企业生产经营规模的扩大，产生了对采购环境进行扩容的要求。企业采购人员要在进行市场调查的基础上选择新的采购环境。,4,）准备认证环境资料，包括认证环境和订单环境两个部分。,5,）制定认证计划说明书，即把认证计划所需要的材料准备好，主要内容包括：认证计划说明书,(,物料项目名称、需求数量、认证周期等,),，同时附有开发需求计划、余量需求计划、认证环境资料等。,2,、评估认证需求,（采购计划的第二个步骤）,1,）分析物料开发批量需求，需要分析物料 数量上的需求和掌握物料的技术特征等信息。,2,）分析余量需求,3,）确定认证需求,3,、计算认证容量,1,）分析项目认证资料,2,）计算总体认证容量,3,）掌握供应商承接认证量,供应商的承接认证量等于当前供应商正在履行认证的合同量。,4,）确定剩余认证容量,某物料剩余认证容量是所有供应商群体剩余认证容量的总和。,简单地计算公式：,物料剩余认证容量,=,物料供应商群体总体认证容量一承接认证量,4,、制定认证计划,1,）把需求与容量进行对比,如果企业物料采购认证需求小于供应商认证容量，则直接按照物料认证需求制定认证计划，组织物料采购。,如果企业物料认证需求量大大超出供应商认证容量，就要进行认证综合平衡。对于剩余认证需求需要制定采购环境之外的认证计划，寻找新的采购环境和新的供应商。,2,）进行综合平衡，调节余缺,综合平衡就是指从全局出发，全面考虑企业生产经营、认证需求、认证容量、物料生命周期等要素，计算认证容量不能满足的剩余认证需求，这部分剩余认证需求需要到企业采购环境之外的社会供应群体之中寻找容量。,3,）确定余量认证计划,确定余量认证计划是指对于采购环境不能满足的剩余认证需求，应提交采购认证人员的分析并提出对策，与其一起确认采购环境之外的供应商认证计划。采购环境之外的社会供应商如没有与企业签订合同，那么制定认证计划时要特别小心，要调查社会供应商的各种情况，并由具有丰富经验的认证计划人员和认证人员联合操作。,4,）制定认证计划,企业经过上述工作后要制定出认证计划，制定认证计划是认证计划的主要目的，是衔接认证计划和订单计划的桥梁。只有制定好认证计划，才能根据该认证计划做好订单计划。,二、采购订单的环节,1,准备物料采购订单计划,1,）预测企业的市场需求,2,）确定企业的生产需求,企业的生产需求对采购来说称之为生产物料需求。生产物料需求的时间是根据生产计划确定的，通常生产物料需求计划是订单计划的主要来源。,3,）准备物料采购订单环境资料,订单物料的供应商消息；订单比例信息；最小包装信息；订单周期。,4,）制定物料采购订单计划说明书,订单计划说明书,(,物料名称、需求数量、到货日期等,),。,附有：市场需求计划、生产需求计划、订单环境资料等。,2,、,评估物料采购订单需求,1,）分析市场需求,2,）分析企业生产需求,3,）确定订单需求,3.3,采购预算的编制,采购预算的概念,采购预算的编制方法,一、采购预算的概念,采购预算定义,1,、采购预算的概念,采购预算是一种以货币和数量表示的采购计划，它实现了采购计划的具体化，为采购资金的控制提供了明确的标准，有利于采购资金控制活动的开展。,2,、采购预算的作用,保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致。,协调企业各部门之间的合作经营,在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的效率性。,在企业物流成本进行控制、监督。,二、采购预算的编制方法,1,、弹性预算,1,）概念：,弹性预算是根据计划期间可能发生的多种业务量，分别确定与各种业务量水平适应的费用预算数额，从而形成适用于不同生产经营活动水平的一种费用预算。,弹性预算一般用于弹性成本预算和弹性利润预算。,2,）编制弹性预算步骤,首先确定在计划期内业务量的可能变化范围；,其次，要根据成本形态，将计划期内的费用划分为变动费用部分和固定费用，对变动部分费用，要按不同的业务量水平分别进行计算。,2,、概率预算定义,近似地判断出各种因素的变化趋势、范围和结果，然后，对各种变化量进行调整，计算其可能值的大小，这种利用概率（即可能性大小）来编制的预算，即为概率预算。,3,、零基预算概念,1,）零基预算是指在编制预算时，对于所有的预算项目均以零为起点，不考虑以往的实际情况，而完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急，从根本上来研究、分析每项预算有否支出的必要和支出数额大小的一种预算编制方法。,2,）编制步骤,提出预算目标,开展成本收益分析,分配资金、落实预算,4,）滚动预算概念,预算期随着时间的推移而自行延伸，始终保持一定的期限（通常为一年）。当年度预算中某已季度（或月份）预算执行完毕后，就根据新的情况调整和修订后几个季度（或月份）的预算，以此往复，不断滚动，使年度预算一直含有四个季度（或十二个月）的预算。,