卓越的销售管理者.ppt

单击以编辑,母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,综 合 管 理 系 列 培 训,MTP,管理才能发展,培训的几点要求,:,1,、积极、主动、参与,2,、请将手机设为震动，排除外界干扰,3,、调整定位,我是培训老师,-,你是学员,-,谢谢合作！,准备：,1,、请分为若干小组,2,、拟出队名,3,、选出小组队长,4,、设立本次学习目标,5,、队呼,这是一份人力资源管理学的丰盛套餐,.,-MTP,空 杯 心 态,M T P,理解和认识,Management,管 理,Training,培 养,Program,计 划,MTP,白领,MTP-,题纲,第一部 管理与组织,第一章 管理的基本认知,第二章 有效发挥组织效能,第二部 计划与控制,第三章 计划与执行,第四章 控制与问题掌握,第三部 培训与沟通,第五章 部属的培育与教导,第六章 沟通与协调,第四部 管理与领导力,第七章 掌握人性的管理,第八章 领导力的发挥,MTP,白领,第一章 管理者的基本认识,管理的意义,管理的意义,:,有效的运用组织内的各项资源,以达到企业的目标,.(,透过他人来完成事情,),有效的,发挥,1+1 2,如,:,喝牛奶养头牛,;,铁棒磨成针 愚公移山,创造利润,组织资源：,人、钱、设备、,原物料、技术、,市场、信息、,时间,“,企”字,没有人,企业就停止,-MTP,MTP,白领,如果我们不会善用资源，,农田里冒出来的石油，,将对农夫来说是一场厄运！,管理者的角色与功能,Jian-,？,间、坚、艰、煎、兼、监。,承上启下,奸,欺上瞒下,中,?,干 部,MTP,白领,管理者的角色与功能,承上,1,、承担单位职责；,2,、达成组织目标；,3,、执行上司的指示,；,启下,1,、做好组织的管理；,2,、带领团队达成任务；,3,、使各项资源充分有效发挥,；,平行间,协调 公关,MTP,白领,中国象棋：,最重要的人是,-,将军；,最无用的人是,-,将军；,士、兵按步就班；,中间干部：车、马、炮；,将军,-,看似无能却有能,-,主掌大局,-MTP,陈五的烦恼,描述你心中所期待的上级,1,、善于沟通,（具有沟通能力和技巧）,2,、知人善用、信任、授权,3,、明确目标,身为上级是员工的垃圾桶,-MTP,MTP,白领,描述你心中所希望的部属,1,、积极投入、主动、不断进取、敢于挑战；,2,、专业性强、执行力强、悟性高、具有技能、具有创造力；,3,、自律、责任心、责任感、敬业；,居安思危！生于忧患，死于安乐！-,MTP,MTP,白领,管理者应有的基本态度与意识,建立工作的理念,-,使命感,1,、工作价值感；,2,、一分有意义的感觉；,3,、理念决定一切；,4,、心智模式的转变；,MTP,白领,开“的士”的感觉？,做老板,做牛做马,态度！,管理者应有的基本态度与意识,达成的意愿,-,决心,1,、积极性,2,、心想事成,3,、不可能？,4,、办不到？,5,、是想要还是一定要？,你是否经常迟到？,你迟到的最常见的理由是什么？,如果告诉你，明天上午,7,：,00,到公司开会，准时到的人每人发奖金,5000,元，你会不会迟到？,MTP,白领,若找到,1%,的理由，却会用,99%,的力量去推动自己这,1%,的,借口和理由,-MTP,管理者应有的基本态度与意识,突破现状,不满现状随时有改变的想法建立忧患意识苟日新、日日新、又日新,冷水煮活青蛙,和,热水煮活青蛙,，那一种方式能将青蛙煮熟？,MTP,白领,想一想？,白蛙的故事,长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上,-MTP,管理者应有的基本态度与意识,责任意识,责任：职务上所应完成的工作工作,=,责任,=,权限责任：分配于该职位的工作,=,职务内容权限：责任事项在组织内，可公开执行的权力，或以此为依据的权力,MTP,白领,员工最看不起推卸责任的领导,-MTP,没有责任感的年轻人,管理者应有的基本态度与意识,效能意识,MTP,白领,把事做对,方 法,避 免,消 极,微 观,过 程,苦 劳,做对的事,方 向,创 造,积 极,宏 观,结 果,功 劳,效 率,效 能,管理者应有的基本态度与意识,掌握原理原则,一个管理人员带几个人合适？,回答：不一定,MTP,白领,不变,a,2,+b,2,=c,2,V S,不能把例外（特殊）当原则,-MTP,MTP,白领,1,、经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。,2,、不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。,3,、接受上司交待任务时，在没有尝试执行前，绝不说,不可能,、,办不到,。,4,、每天找出一件需要突破、创新的事物，并动脑想一想，有无改善创新方法。,5,、当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。,6,、做任何事以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。,7,、找出在个人管理范畴内，有那些原理与原则是不可违背的。,老师的意见：,第二章 有效发挥组织效能,组织的形成,组织形成的要素,：人、目标、分工、架构、协作、彼此依存、指挥系统、沟通管道,统帅无能，累死三军,-MTP,MTP,白领,指挥系统的一致性,1,、意义：,每个人只由一位主管下令及监督,每个人只向一位主管报告,遵循组织指挥的系统,2,、内涵,尊重每一个人的职位、责任,让每一个人能专心的完成他的工作,突发事件的紧急事件,负责人不在时,事先协调好时,相关人员需回避时,小事情,例外状况,避免：各拿一把号，各吹各的调,-MTP,MTP,白领,会场布置,职务的认知,-,激发工作认同感,意义：,对所分配的职务与工作，上司的期待与部属的认知能够产生交集，管理者应避免,我既然是“官”，高兴叫谁做什么都可以,的观念，以职权强势要求员工接受任务，而完全不考虑其感受。,内涵：,对人的尊重,让员工感觉到自己是工作的主人,激发员工投入工作的意愿,避免“因人置事”,迈向,自主式管理,的基础,能者多劳而无多得，庸者无劳而无少得,-MTP,避免：鞭打快牛！,MTP,白领,一项新任务,授权的运用,1,、自我支配原则,人是希望根据自己的想法来决定行为的方向,2,、授权的好处,对部属而言代表信赖,主管可以集中精力做更重要的事,可扩大管理的幅度,提供部属好的学习机会,自主与创造的发挥,担心部属做不好,自己做的比较快,担心自己扮演角色贬低,担心部属做的比自己好,不愿意放弃权利,担心无法掌握工作进度,障 碍！,授权：先有责，后有权，承担更大的责任,-MTP,专家心态？！,MTP,白领,8,、除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。,9,、除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工。,10,、接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让他了解状况。,11,、交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的意愿。,12,、交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。,13,、下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的赘述或限制。,老师的意见！,MTP,白领,第三章 计划与执行,一、,PDCA,管理循环,Plan,：计划,Do,：执行,Check,：查核,Action,：改善行动,你玩过麻将吗？,你是怎样操作的？,这是一个典型的,P-D-C-A,的过程。,想一想？,MTP,白领,PDCA,管理循环图,方针策略,建立基准,拟订计划方案,健全的判断,工作分配,交代任务,状况共有,控制跟进,解决问题,调整差异,找出原因,发现问题,P,D,C,A,MTP,白领,二、计划的重要性,1,、,计划：,为达成目标，实现凝聚相关人员的智能，预估未来事情的演变，以决定必要的方案与程序。,2,、,为何不做计划？,知难行易,不知如何做计划,没有时间,以不变应万变,个人习惯使然,保持弹性,障 碍,酒店晚上叫夜宵没有,带零钱？！,一个优秀的领导不是你在的时候下属能做什么，,而是你不在的时候会做什么,-MTP,MTP,白领,三、拟订计划的思维与原则,系统的科学方法,1,、目标明确,目标的重要性,工作的依循,安定的力量,潜能的激发,团队的共识,绩效的标的,（量化）,下一站：西门口，,3,分钟到站。,地铁站,感觉如何？,目标是管理的根本，管理是存在的必要！,-MTP,MTP,白领,目标的,SMART,原则,S,：明确的,M,：可衡量的,A,：可达成的,R,：合乎实际的,T,：时效性的,我觉得,.,我感觉,.,我认为,.,(,这是管理的艺术,而不是管理的科学,),管理的“艺术”,船到桥头自然直,-?!,车到山前必有路,-?!,-MTP,MTP,白领,2,、,掌握各项事实（信息）,事实是管理的依据,3,、根据事实加以分析,5 W-Why -What-When -Where-Who,2H-How -How much,没有知识，靠常识；,没常识，常逛夜市；,逛完夜市，增长见识。,MTP,MTP,白领,4,、拟订具体可行方案,创造力的发挥,具体明确,确认工作程序,参考相关的建议,让部属共同参与,从执行者的立场思考,将计划实行日程列出时间表,5,、健全的判断,是否符合目标,就效能的角度分析,相关者及单位可否配合,实际是否适当,直觉、经验、事实、理念,科学与主观：彩民买彩票为什么不选,1 2 3 4 5 6 7,？,依据,MTP,白领,无奈的主任,四、工作分派时应考量的原则,1,、人的考量,能力：,知识、技能、态度,潜力：,未来的态度、潜能,个性,：性格、兴趣、特质、优缺点、习惯,背景：,家庭、性别、婚姻,A,、目标达成,B,、适才适用,C,、成长机会,中国：,B,带,C,，,A,监督；美国、香港：,A,；日本：,C,；,标准,“1 2 3”,用人原则：一个人做，二个人会、三个人懂,-MTP,MTP,白领,2,、事的考量,所需资格：,知识、技能、态度,潜在性：,紧急性、重要性、未来的可能性,特性：,品质、数量、期限、要求、标准化程度,3,、组织层面的考量,现有状况,职务相互关系,团队精神,人际关系,工作负荷,没有最好的，只有最合适地,-MTP,MTP,白领,工作分派,五、状况共有的管理,状况共有：,部属的工作不需主管以他律性的领导方式要求，而能依照状况的需要，自行判断应做什么？如何去做？,案例：,某老板去东城酒店开会，上车后没告诉司机具体位置，而是自己指路。（其实司机经常去那里）？！,-MTP,酒店为了营造效益气氛，把客房的灯全部打开。旅客：你们的客房都住满了，生意真好？！服务员：那是老板叫我们把灯打开的。,-MTP,想一想？,上司,部属,目标共存,信息共享,状况共有,MTP,白领,白做工,14,、做事以前,一定要先想一想,做好应有的计划,Thinking than Doing,绝不冒然行事,.,15,、在计划阶段，我会多参考别人得意见，借用别人的经验与智慧，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。,16,、工作之前，我一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。,17,、计划时，我会从人、事、时、地、物各方面来收集相关事实、信息，详加分析研判。,18,、我不单凭直觉判断事情，凡是要以科学的精神实事求是。,19,、我会尽量让部属了解状况，与大家讯息共有，不存有,反正叫你去做就对了,的观念。,老师的意见：,MTP,白领,游 戏,按摩数字传递,？,乐一乐！,想一想？,MTP,白领,第四章 控制与问题掌握一、问题的掌握,何谓问题,理想状态（目标）与现状间的差异,描述问题时应具备,期待值 现状 差距所带来的影响,消费者最能发现问题，最好的建议往往是最基础的人员提出来的,。,-MTP,“,鸵鸟心态”,指遇到问题时把头埋下去，回避事实。,-MTP,告诉你！,MTP,白领,计划赶不过变化,变化赶不过移动电话,-MTP,二、控制的本质,事前控制：,高层 预测型问题,事中控制：,中层 改善型问题,事后控制：,基层 解决型问题,起点,目 标,P,D,A,C,事前控制,事中控制,事后控制,防范,征兆,救火,MTP,白领,三、如何发现问题,1,、克服发现问题的障碍,缺乏提出问题的勇气,缺乏思考精神,组织文化的影响,管理者的影响,个人的心态,习惯的束缚,2,、强化问题意识,在问题还没有明朗化以前，预先感觉到问题存在的能力,对事情（状况）的悟性、感受力,一日之际在与昨天晚上，一年之际在于去年冬天,-MTP,问题意识,MTP,白领,优良传统,四、如何培育问题意识,对部属,状况共有,容错的雅量,设计鼓励措施,让部属有思考机会,制定规则,加强培育，提升部属能力,对自己,提高敏感度,强化自我能力,常问,Why,？,How,？,If,？,关心周遭事物,多用不同角度思考,你家中有手电筒或蜡烛吗？,想？,给小孩子洗澡时，先放冷水，还是先放热水？,MTP,白领,20,、在工作计划的阶段,就要先想好可能的状况,事先拟订因应措施,.,21,、当我提出问题时，要以明确指出它的,目标（期待状况）,、,现况,，以及差距所带来的影响。,22,、解决问题时一定要客观的找出原因，不可凭直觉来判断。,23,、每天发现一项需要改善的事项，并思考应该如何做会更好。,24,、在部属进行工作的时候。从旁予以观察，当有偏差的时候给予必要的指导修正。,25,、鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见。,老师的意见：,MTP,白领,第五章 部属的培育与教导,一、培育部属的责任,1,、未能培育部属的原因,来日方长，现在没空,都这么大的人了，应该好自为之,我以前也都没人带，自己就可以学好,年轻人要多吃点苦，绕点弯路才能学会,MTP,白领,适者生存，不适者淘汰,那是人力资源部门的事,船到桥头自然直，摸索一段时间自然就会了,没时间，等他来找我再说,其实我自己也没啥本事，一教就露馅了,障碍！,你用的手机两天充一次电，那么你需要多长时间充电一次？,2,、企业对人力训练的基本架构,OJT,（,on the job training),工作中教导,Off JT (off the job training),工作外训练,S D (self development),自 我 启 发,例：小孩子上学成长,在学校,O J T,父母教,Off J T,自己学,S D,O J T,S D,Off J T,自己责任,上级责任,公司责任,MTP,白领,徐课长的烦恼,信 息 接 受“梯形”图,我听到的,-,我忘记了,我看到的,-,我记住了,我做过的,-,我了解了,-MTP,我 力 图 实 施 的,-,留住,70%,我 讨 论 的,-,留 住,40%,我 看 到 的,-,留住,20%,我读到的,-,留住,10%,我听到的,-,留住,5%,我 教 授 的,-,留住,90%,我要做教授！,MTP,白领,二、掌握培育的要点,1,、冰山理论,“X”,和“,+”,的区别：,缺一不可,知识,=,知道,偏向于知的部分；,技巧,=,会做,偏向于用的部分；,态度,=,愿意做,观念、意识、想法、认知；,态度,技能,知识,工作行为,工作表现,=,知识,X,技巧,X,态度,MTP,白领,三、新进人员的引导,1,、如何迎接新进人员,做好事先的准备,亲切的欢迎,到职面谈,介绍同仁,说明工作内容,环境介绍,介绍有关单位,协助有关训练事项,勿忘辅导,2,、新进员工的期待,希望能对公司有所贡献，成为部门里重要的一分子；,希望知道相关的规则、规定及政策；,希望工作明确，怎样才会令人满意；,希望得到别人的帮助适应新的工作；,希望知道该向谁寻找帮助，解答与鼓励；,希望被大家接纳，有良好的人际关系,MTP,白领,一个指头指别人,三个指头指自己,-MTP,指人学问,四、工作指导的方法,1,、工作中指导的步骤,说明：说给他听,示范：做给他看,练习：让他做做看,查核：看他做的怎样,鼓励：鼓励一下,2,、注意事项,激发学习动机,要有耐心,以学习者为中心,考虑学习的成就感,协助克服学习的障碍,反复持续,“,快乐,”,的反义词？,激发式辅导：你觉得呢？你认为呢？,-MTP,MTP,白领,3,、老板与指导员的差异,说 的 多,告 知,修 正,要求控制,命 令,影 响,结果第一,保持距离,听 得 多,询 问,防 止,要求承诺,挑 战,合 作,过程第一,保持接触,老板（专家心态）,指导员（教练心态）,V S,MTP,白领,如果人不会犯错误，那么铅笔的后面就不会有橡皮头,MTP,五、岗位上教导的具体作为,利用开会时机让他参与、汇报、发言,经常询问员工意见并听其建议,交代工作时，同时说明要点及注意事项，不但,Know how,，也要,Know why,赞美或责备时能具体明确,欢迎员工提问，甚至让他挑战上级的想法,及时纠正,你的下属给你问题时，是否会让他带一分答案过来？,-MTP,MTP,白领,26,、所属员工接受,offJ.T.,训练时，我要能够全力的支持，协助他排除时间与工作上的障碍，使他专心接受训练。,27,、我要充分了解每部门内各项职位的知识、技巧与态度条件，并设置,工作资格条件表,。,28,、新员工报到前一定要做好他的,新员工训练计划表,29,、一般性的工作，当部属做得没有我好时，先不要急着自己跳下去做，仍能让他有一些学习的机会。,30,、当员工问我问题时，我不要急着回答他，而能先听听他的看法，让他先思考。,31,、在权限范围内，我会允许员工无意的犯错，并借机会让他将此成为一次经验教训，从中成长。,老师的意见,MTP,白领,第六章 沟通与协调,一、建立沟通的渠道,1,、沟通的意义,例：,沟通的管道,开会、面谈,广播、电话,网络、,E-mail,书信、传真。,信息、意念、,理解、情感。,听,讯 息,回 馈,沟,者，构筑管道,通,者，顺畅之,说,MTP,白领,二、沟通在管理上的功能,可以使思想一致、产生共识；,可以使管理者洞悉真相、排除误解；,可以减少互相猜忌、凝聚团队情感；,可以疏导人员情绪、消除心理困扰；,可以使员工了解组织环境、减少变革阻力；,可以收集信息、使团队状况共有；,可以增进人员彼此了解、改善人际关系,案例：,王某说：,“,甲经理，乙经理在你背后说你专横,”,中国人习惯：,A,、甲经理会放在心上，但不会说，开会时无形之中对乙经理产生攻击、炮轰；,B,、乙经理莫名其妙？心情不爽，时不时的还击；,C,、甲、乙经理产生冲突、矛盾；,（其实，只是道听途说，一个误解）,-MTP,功能：,感觉如何？,换位思考，将心比心,MTP,白领,三、克服沟通的障碍,1,、来自上司或主管的障碍,自以为是自认官大学问大，死要面子,独断专行，愚民政策,自保心态、怕下属知道太多抢走饭碗,喜欢听好话,古人云：,“,民可使由之，不可使知之,”,加上标点符号：,民可使，由之，,不可使，知之,-MTP,明君兼听四方信息，昏君偏听一方言语,-MTP,回味一下！,有了人才，却把他当成奴才，,看成庸才，最后成了蠢材。,-MTP,什么都大，就是一点小,-,心眼小,MTP,白领,2,、来自部属的障碍,自卑感的用、担心人微言轻,对上级权威的恐惧，使不感或不能与上司沟通,为了迎合上级，做不确实报告,听信谣言，以讹传讹,害怕口才不好,王经理与新进的职员李小姐是老同学，下班后在一起吃饭。,甲说,:,.,一起吃饭,.,乙说,:,.,共尽晚餐,.,丙说,:,.,烛光晚餐,.-MTP,三人成虎,甲说,:,外面有只虎,-,不 信,乙又说,:,外面有只虎,-,怀 疑,丙还说：外面有只虎,-,出去看看,-MTP,格局决定结局,思路决定出路,人言可畏！,MTP,白领,3,、其它因素的障碍,外在环境的障碍,传递信息的过程,语意的问题,认知的问题,个人态度的问题,折纸游戏（只听不看）,背靠背，再试一次,（分组演习，时间,1,分钟）,感觉如何？,游 戏,六到：,脚要走道，眼要看到，手要摸到，,耳要听到，嘴要问到，心要想到。,三问：,Why,？,How,？,If,？,-MTP,MTP,白领,4,、如何克服沟通的障碍,建立正面的态度,自己不要急着说，先听听部属怎么说,建立沟通的管道,检视周遭有无抱怨或不满的声音,培养良好的,EQ,化被动为主动,听人把话说完,鼓励大于责备,学习问话技巧,强化个人沟通能力,试一试：看你是否会挨骂？,经 理：,X,秘书，待会有一个人叫王永明会打电话来，我在会议室。,X,秘书：,OK,！。,想一想？,MTP,白领,四、沟通时应掌握的原则与技巧,1,、企业内沟通的准则,迅速的,正确的,容易了解的,2,、表达技巧,A,、清楚表达思想和意见,动口以前先动脑,简单明了、条理分明,运用,5w2h,清楚、明白、具体、正确,善用声音和身体语言,B,、言语表达的要决,多用正面词句,语言表达要诚恳,善用太极精神（刚柔逼进）,不要说不良“口头禅”,不要乱用,术语,，要用对方的话,领导说话有“三点”：,慢一点，少一点，晚一点,-MTP,MTP,白领,开 会,3,、倾听的艺术,A,、听的层次,我在：表面性的听,我在听：无意会的听,我在用心听：专心有效的听,B,、倾听时应,全神贯注,能听出话中话,能鼓舞说者畅所欲言,排除外界干扰,控制情绪,在,我,在,听,用心听,“,听”的造字艺术,王者耳朵,+,目,一条心,-MTP,MTP,白领,倾听的艺术,C,、,有效倾听的三个,R,Receive,（接受）,Reflect,（思考）,Repeat,（重复）,D,、有效的响应,你的意思是,.,噢，噢，然后呢？,你觉得？,.,因为你认为,所以你觉得,重复对方最后一段话或重点,将负面的话比为肯定及问题,甲：。,乙：噢、噢。,甲：。,乙：。再审请，我觉得。,MTP,白领,32,、我会主动的找部属聊一聊，不要只是被动的等部属来找我说话。,33,、当我听到其他人有和我不同意见的时候，能够心平气和的听他把话说完，要克制自己自我防卫式的冲动。,34,、当遇见别人始终未能了解我的意思时，能先反省是否自己的沟通方式有问题，而不是先责备对方。,35,、开会或上课等正式的场合上，我会把移动电话关掉，塑造一个良好的沟通环境,。,36,、和他人沟通时，能够专注的看着对方，听对方的话时也能用心理解，而不是左顾右盼，心不在焉。,37,、和别人协调沟通时，避免对对方有先入为主的负面想法。,38,、与其他部门或同事协调时，能保持客观理性的态度，谴词造句多用正面的话。,老师的意见：,MTP,白领,第七章 掌握人性的管理,一、透视激励,1,、激励本质,意义：激发员工的动机，使其具备发挥能力完成工作的意愿。,让某人依照,他的意思去,做事,结果,=,完成双方的,期待目标,让某人依照,你的意思去,做事,结果,=,完成你的,期待目标,激励,操纵,VS,MTP,白领,并不是做得好才鼓励，而是有进步就需鼓励。,-MTP,刺激,刺激,需 求,行 为,行 为,态 度,2,、行为的产生,改善员工行为，必须从三方面入手,1,、了解掌握员工的需求,2,、根据需求，找到适当的刺激方法、手段,3,、启发员工良好的态度,态度：,认识、意识、想法、人生观、价值观、情感,相同的刺激产生不同的需求,相同的需求，不同的态度产生不同的行为（如：捡钱）,MTP,白领,二、掌握员工需求,1,、马斯洛需求层次理论（,Maslow,）,生理的需求：,能够生存最基本的需要，食物、保暖、水、性。,安全的需求：,免于危险、恐惧、及不安，包括身体与财产的安全不受侵害。,（缺乏自信，害怕错误，优柔寡断）,归属与爱的需求：,爱与被爱、人际关系、团队所接纳、认同,（在意别人的看法，不愿得罪人，容易顺从团队）,尊重的需求：,独立、自由、自信、自尊、获得地位,（对人的敏感度低，希望获得别人注意，以我为尊）,自我实现的需求：,自我理想、充分发挥才能、做有价值的事、获得成就,（希望别人的信任、有独立的发挥空间、追求完美、具有创新的意识）,MTP,白领,马斯洛需求层次图,生理,吃、关怀,适当工作量,安全,稳定工作,工作认可,给他自信,目标明确,归属与爱,人际关系,团队氛围,状况共有,协助困难,尊重,决策参与,成绩肯定,上级信任,下属服从,专家心态,自我实现,充分授权,晋 升,发挥空间,采纳意见,提高难度,承当师傅,Maslow,理论,MTP,白领,美美的期待,三、有效激励的方式,1,、,X,、,Y,、,Z,理论,赏罚分明,2,、多思考,我,能做些什么，不要期望公司作太多，一旦制度化之后，效果就失去一大半,3,、平时工作上的管理就是属于激励的范畴,4,、做好人也要扮坏人,5,、不要掉入,公平,的陷阱,6,、惠而不费的激励妙方,养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯,善用三明治的责备法,在日常以行动表现关心与尊重,维系良好的组织气氛,给予自主及创造的空间,主动与员工沟通,成果分享,激励妙方,：,“,三明治”责备法：肯定过去，责备现在，期待未来。,-MTP,MTP,白领,四、启发员工的正确态度,1,、态度的性质,态度,指个体,对环境中任何事物的想法、喜恶以及反应倾向。,对某种特定对象 及状况的,心理准备状态,。,2,、如何启发正确的态度,掌握形成态度的原因,让部属体验良好的经验,改变认知,增加认知,强化认知,透过他人影响,管理者的以身作则,（赏罚分明）避免：多做多错，少做少错，不做无错,-MTP,MTP,白领,39,、不要只是期望公司透过制度来激发员工士气，随时想想有哪些我可以自己来做的部分,40,、对每一位员工都要能够多加了解，确实掌握他的背景、个性、习惯、需求、态度、优缺点等,41,、养成每天说几句,好话,的习惯，如,辛苦了,、,做的不错,、,谢谢,等,42,、不只是赞赏员工，遇到员工有错的时候，能给予必要的责备，绝不心软,43,、员工本人生病了，能拨通电话给予关心，如果员工家中有婚丧喜庆，尽可能要去参加,44,、要求员工的事，自己也要能做到，凡事从自己做起,老师的意见,MTP,白领,第八章 领导力的发挥,一、认识领导,1,、领导力,影响他人 的能力,2,、领导的迷失,领导者是靠天生的，不是后天养成的,领导者必须具备某些明确、清楚的特质,是领导者，做别的事也会是领导者,提升领导力唯有靠经验,自我支配原则，自由衡量空间。,-MTP,以上皆非,MTP,白领,3,、领导者类型,不勤劳,勤劳,不聪明,聪明,这是诸葛亮，,累死战场！,优秀的领导,外行领导内行,类似（刘邦）,内行领导外行,（适合做员工）,拿破伦最大的缺点是百战百胜，,却不能同时出现在两个战场。,-MTP,MTP,白领,二、建立优质的领导力,1,、重要的领导技巧,A,、认知技巧,清晰思考与分析问题的能力,规划，思考解决问题，前瞻、创新、变革,B,、行动技巧,把事情完成的能力,授权，沟通，激励，正确指导,C,、专家技巧,跟工作有关的专业知识,D,、人际关系技巧,建立互信和有效的共事关系,社交，团队合作，冲突管理、协调,2,、重要的领导特质,自觉、信任和正直,热情和动力,为人设想,MTP,白领,主题：致歉电话,3,、领导者的风格,先有伯乐，后有千里马,.,领导风格,对应员工层次,适当的行为,指挥式,能力差，但富工作热诚,组织、控制、监督,教导式,能力稍差，但缺乏敬业精神,指导与帮助,协助式,能力强、工作热情起伏不定,赞赏、倾听、协助,授权式,能力很强，也非常敬业,把日常制定决策的,责任交由部属,MTP,白领,4,、将之五德,孙子,-,智,知识与判断（专任智者贼）,-,信,信用与信服（固守信者愚）,-,仁,关心与沟通（惟施仁者懦）,-,勇,冒险与责任（纯恃勇者暴）,-,严,赏罚与制度（一予严者残）,三心：,无私、包容、积极,五德：,智、信、仁、勇、严,MTP,白领,45,、要强化自己的人文素养，培养一些除了工作以外的正当兴趣及嗜好。,46,、不要只是靠权势（力）要求部属，而要展现自己在管理及专业上的才能，让员工能够心服口服。,47,、在组织内所做的一切，不能只是为了自己私人的利益，而应以团队为出发点。,48,、对不同的员工，我会运用不同的领导方式来带领，而不是一味追求齐头式的平等。,49,、不论透过看书、听课、上网等各种方式，我每年都要让自己感受到吸收了新的信息，有明显的成长。,50,、我要将本次上课所学的各种内容，充份运用在工作职场上。,老师的意见：,MTP,白领,如果想法改变,态度就会改变,如果态度改变,行动就会改变,如果行动改变,习惯就会改变,如果习惯改变,风格就会改变,如果风格改变,命运就会改变,如果命运改变,人生就会改变,-MTP,知道,做到,悟到,得到,MTP,白领,