如何做好一个合格的省区经理.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,如何成为一名合格的,省区经理,T&D Xueqin.Lin,猜猜看下面内容的,真,假,有两个小孩，一男一女,四次深入藏区,在研发申报、销售、市场、运营、,HR,、培训部门工作过,是中国第一批执业药师,去过地球上的四个洲,管理,初步,-一堂极简的管理学课,T&D Xueqin.Lin,目 录,了解省区制,Q&A,省区经理的职责与权限,省区经理的基础技能,省区经理管理实践,组队,队长,队名,队标,口号,了解省区制,Q&A,问题一：省区制与产品线招商制的主要区别是什么？,问题二：省区制在现阶段的优势是什么？,问题三：省区经理的主要工作职责是什么？,问题四：省区经理的基础能力有哪几项？要发展哪几项？,省区经理的职责和权限,省区经理核心职责,1、负责省区,营销规划,的制定与各项指标的达成；,2、负责省区,所有客户,的管理与新客户的开发；,3、负责省区,人员,的招聘、基础培训、考核调整与日常管理；,4、负责省区有关,政府部门、商业公司、学术机构,的日常维护；,招商线各级经理核心职责,5、负责公司产品在省区,竞品信息,搜集、招标采购、议价挂网、医保备案、学术活动等市场准入事务的具体落实；,6、负责公司各项管理规定的执行落实及省区各项管理细则的细化与落实，确保省区团队,战斗力,、,凝聚力,和对公司的,认同度,；,7、负责及时保质完成上级或公司布置的临时性、项目性工作。,招商线各级经理权限,1、决定权,1.1省区,人员考核,与,日常管理,；,1.2省区具体,业务开展,；,1.3省区,客户,日常,管理,与新客户,开发,。,招商线各级经理权限,2、建议权,2.1省区人员的录用、解聘和人员,编制调整,，人员考核,激励,方案；,2.2省区内资源与具体,目标,的调配；,2.3省区,大型学术活动,、,特殊政策与资源,申请；,2.4省区业务开展,策略调整,；,2.5有利于企业发展的各种建议。,基础技能讲解,基础技能,-新管理者常犯的问题,-管理的常识,-目标管理,-团队管理,-客户管理,-资源管理,-内部沟通,-外部沟通：,新管理者常犯的问题,印象管理,钻石的,第一周,：表现出态度、第一印象、表象,黄,金的,第一月,：表现出技能、知识水平,白银的,第一季,：表现出,价值观、,战略、格局，并建立早期成功,一个糟糕的角色转变期并不一定导致必然的失败，但它也确实大大降低了成功的可能性。,角色转变的陷阱,擅长做、,快做、,多做,贪功,务虚,经验障碍发展,专注于错误类型的学习（专业技能而非,管理技能,）,忽视横向关系，错过了建立支持性同盟的早期时机,被,现象,所吸引，漠视团队曾经的努力,未能划清任务的,边界,会出现什么情况？,恶性循环,内心抵抗,失去信誉,糟糕的决策,缺少支持性同盟,学习不充分，关系没效力,团队没有凝聚力,角色转变的失败：,新领导者误解了情境的,根本需求,或缺乏,适应,它们的,技能,和,灵活,性。,良性循环,明智的策略和愿景,信誉增强,良好的决策,支持性同盟,关注学习建立有效关系,早期成功,处理新关系,处理,以前的我,和现在的我之间的关系,处理与,朋友圈,的关系,处理社会的我与内心的我之间的关系（本我、超我和自我）,处理现在的我和,未来理想中的我,的关系,处理和,上司,的关系,处理与,下属,的关系,处理与,支持部门,的关系,新的组织情境（,STARS,）,初创启动,（,start-up,）,：下属兴奋且充满希望，由于那些能带来组织能量的愿景、战略、结构和制度还没有到位，故缺乏对重点事务的集中关注,整顿转向,（,turnaround,）,：需要在严重缺乏信息的情况下先做出果断行动，再设定目标，,“,收拾烂摊子,”,大部分人都认可需要做出巨大的改变,加速增长,（,accelerated growth,）,：引入必需的结构、流程和制度，引入新人员并使其融入已有文化，风险在于忽视过快过大可能涌出的新型结构,重新组合,（,realignment,）,：帮助颓败的业务振新需要快速削减成一个可防御的核心后重建，往往要选定目标或去行动，如果失败，业务将关闭或转让,保持成功,（,sustraining success,）,：连续不断的启动、加速和重组,保障,早期成功,的基本原则,聚焦：,关注少部分有希望成功的,机遇,协同：解决,上司在意,的问题,技巧：运用巧妙而正当的方式方法,场景化：考虑你的,STARS,文化：调整自己以适应企业人文环境,风控：,避免可预料的意外,初心：,不迷失,长期目标,创新：适当引入新的行为,树立威信,管理的常识,“,管,”VS“,理,”,大多数公司的现状,在大部分,效率低下,，,内部,无法协同,的组织中，由于对管理常识的误解所导致的,管理行为出现偏差,占了绝大多数。,很多时候，不是员工素质不行，不是企业文化不行，遇到管理不畅、员工能力弱的情况，首先需要检讨管理者本身。,对于管理的职务、功能和效果缺乏认识和思考，很多人只凭借经验、情感和责任来进行管理工作。,什么是管理,管理，就是确保,人与物,结合后能够做出,最有效的事来,。,第一，管理就是让下属明白什么是,最重要,的。,管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的；管理是每一层管理者确定下一层管理者所要明确做的事情。,第二，管理不讲对错，只是,面对事实，解决问题,。,问题是为什么我们会这样容易地质疑上司，质疑公司的规定，因为我们喜欢用对错来评价管理。,要训练解决问题，而不是寻找原因和责任，那么大家不管遇到什么问题都知道马上去解决，这就是管理的思维方式。,什么是管理,第三，管理是“管事”而不是“管人”。,思考：为什么海尔常常可以把其他企业都在做的事情，做到有结果。,管理者只关心人们的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。,第四，衡量管理水平的唯一标准是让,个人目标,与,组织目标,合二为一。,忠诚度,的衡量标准应该是员工对于,组织目标的贡献,而非其他。,第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。,管理最重要的资源就是人力资源和财务资源。,管理,VS,领导,VS,经营,管理,领导,经营,定义,是通过,人员,及其他机构内的,资源,而达到,共同目标,的工作过程。,是一个,影响的过程,，即与人们同心协力共同实现其个人目标及组织目标的过程。,是用有限的,资源,，创造一个尽可能大的,附加价值,，来满足人们无限的,需求,。,关注点,事件：目标和效率,人员：愿景和战略,组织：方向和平衡,时空观,现在，局部正常合理地运转,未来，个人和组织美好的理想,全过程，全局动态性谋划发展,依靠点,工具和方法,具象思维,思维模式、原理和原则,思维方式,专家思维、,模块化思维,开放式思维,整体的系统化思维,创造成果,风险可控的,成功,不断迭代，,追求完美,的文化,稳步或突发性,成长,组织意义,盈亏,意愿、动力,生死,管理,VS,领导,VS,经营,管理,领导,经营,定义,是通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。,是一个影响的过程，即与人们同心协力共同实现其个人目标及组织目标的过程。,是用有限的,资源,，创造一个尽可能大的,附加价值,，来满足人们无限的,需求,。,关注点,事件：目标和效率,人员：愿景和战略,组织：方向和平衡,时空观,现在，局部正常合理地运转,未来，个人和组织美好的理想,全过程，全局动态性谋划发展,依靠点,工具和方法,具象思维,思维模式、原理和原则,思维方式,专家思维、,模块化思维,开放式思维,整体的系统化思维,创造成果,风险可控的成功,不断迭代，追求完美的文化,稳步或突发性,成长,组织意义,盈亏,意愿、动力,生死,管理,VS,领导,VS,经营,管理,领导,经营,定义,是通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。,是一个影响的过程，即与人们同心协力共同实现其个人目标及组织目标的过程。,是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，来满足人们无限的需求。,关注点,事件：目标和效率,人员：愿景和战略,组织：方向和平衡,时空观,现在，局部正常合理地运转,未来，个人和组织美好的理想,全过程，全局动态性谋划发展,依靠点,工具和方法,具象思维,思维模式、原理和原则,思维方式,专家思维、,模块化思维,开放式思维,整体的系统化思维,创造成果,风险可控的成功,不断迭代，追求完美的文化,稳步或突发性成长,组织意义,盈亏,意愿、动力,生死,没有成功，只有成长。,对绩效负责的管理观,回答管理是什么的问题，就是管理观的问题。,第一，管理只对绩效负责。,绩效包含效益和效率两个方面的内容。无论你采用 何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式；如果不能够产生绩效，这个管理行为或管理形式就是无效的。,现象一：功劳和苦劳。,只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。,现象二：能力与态度。,只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。,现象三：才干与品德。,只有才干能产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。,人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，,管理所要做的就是让人没有机会犯错。,对绩效负责的管理观,第二，管理是一种分配。,管理在责任的基础上所做的行为选择，我们需要在界定责任的同时，配备合适的资源，并让人们可以分享到管理所获得的结果。基于责任所做的权力和利益的分配，就是最合适的管理行为。,权力,责任,利益,对绩效负责的管理观,第三，管理始终为,经营,服务。,经营能力是选择正确的事做，管理能力是把事做正确。,明确：管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能超越经营水平。,经营大于管理，管理始终为经营服务,-,我们企业的经营模式是什么？,薄利多销模式：,品牌模式：,服务模式：,定制模式：,规模和成本管理,品质管理+品牌管理,较强的流程管理能力,柔性化管理,需要,管理解决的三个效率,管理解决的第一个效率：使,劳动生产率,最大化的手段是分工。,管理要解决的是如何在有限的时间内获取最大限度的产出，也就是如何使生产率最大化。,泰勒在,科学管理原理,里清晰阐述里获得劳动生产率最大化的四条原理：,科学划,分工,作元素；,员工,选择、培训和开发,；,与员工经常,沟通,；,管理者与员工应有平等的工作和责任范围。,管理解决的三个效率,管理解决的第二个效率：使,组织效率,最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。,从理论界，韦伯组织管理的原则约定：权力是源于组织而非个人。组织管理的核心是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。,职位是什么？权力是职位，就要求权力表现出专业能力，也就是,权力需要承担职责,，没有职责的权力是不存在的。,管理解决的三个效率,管理解决的第三个效率：使,个人效率,最大化的手段是为个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。,只有每一管理者从事人力资源工作，这个组织才能够让所有的人力资源发挥作用。,激励要以团队精神为导向。今天是一个需要借用团队智慧和能力来竞争的环境，运用以团队精神为导向的激励才会发挥效用。,能让,组织目标和个人目标合二为一,的激励就是有效的激励,。,除了激励，职业围城的现象也很严重。个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出。在管理中之所以常常出现核心人才流失的现象，一方面是因为人才本身的选择，一方面是管理者没有理解到个人在投入产出方面所作出的衡量。,目标管理,目标管理MBO的定义,目标管理是以,目标,为导向，以,人,为中心，以,成果,为标准，而使组织和个人取得,最佳业绩,的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“,自我控制,”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。,并不是有了工作才有目标，而是相反，,有了目标才能确定每个人的工作,。,彼得德鲁克（Peter FDrucker）管理实践,目标管理的优点,超前性,系统平衡性,聚集成果,改善人际关系,适应于智力劳动,目标管理的缺点,目标难以制定,时限较短,哲学假设不一定都存在,增加管理成本,难保公正性,机动性较弱,目标,VS,愿景,工作中目标的分类,一个小目标,-SMART,一个大目标,-,十三项考察点、项目管理,多个,目标,-,甘特图、,office project,岗位,责任,上级,目标,绩效目标,改进,目标,项目,目标,客户,需求,讨论：你的绩效目标,来自,哪里？,思考：哪个可以成为你,早期成功,的目标？,一个好的目标是怎么样的？,正向的,可控的,系统平衡的,明确的,具体的,可以实现的,可衡量的,有挑战性的,关联的（与组织特征）,相关的（,与关键因素）,双方同意的,有行动导向的,有时间限制的,绩效评估,绩效面谈,收集绩效信息,信息反馈,绩效辅导（,D,）,绩效评估（,C,）,绩效结果运用,绩效改进计划,绩效激励（,A,）,制定绩效目标,目标沟通与承诺,绩效计划（,P,）,公司战略,1,4,2,3,F,a,c,i,l,i,t,a,t,e,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,R,e,v,i,e,w,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,E,s,t,a,b,l,i,s,h,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,&,D,e,v,e,l,o,p,m,e,n,t,P,l,a,n,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,R,e,w,a,r,d,&,R,e,c,o,g,n,i,z,e,A,C,P,D,PDCA循环过程,理想和梦想有什么区别？,团队管理,任务,领导,下属,A,下属,C,领导是一个影响的过程，即与人们同心协力共同实现其个人目标及组织目标的过程。,领导力，指在管辖的范围内充分地利用,人力,和,客观条件,在以,最小的成本,办成所需的事提高,整个团体,的,办事效率,的能力。,任务,领导,下属,A,下属,C,协同，是21世纪企业组织的基本成长方式。,协同力,，是团队精神的核心推动力和粘合剂。,没有协同力的企业就是没有竞争力的企业。,在协同的意识下,领导力=追随力=业绩,工作为什么痛苦？,没有协同力。,西方的管理学中没有执行力，只有领导力，领导力就是协同力。,协同什么？,使命：组织使命的达成，对员工意为着什么？,行动：思考、探索、沟通、做事的方法,结果：奖励和惩罚与使命相关的行为,三者一起努力，协同才能实现！,与谁协同？,意识与潜意识协同,领导与团队协同,同盟之间协同,影响力,影响力由两部分组成：权力和个人魅力,1,、权力,权力的影响力体现在：法定权、奖赏权、惩罚权、统治权,2,、魅力,魅力的五大构成要素：,专家力、,外貌、类似性、好感回报、知识、能力,影响力的武器,互惠,承诺,从众,权威,稀缺,下属,追随,经济交换：给多少钱，干多少活,社会交换：经济交换,+,笑脸,这个笑脸就叫：情感帐户，他不能透支，只能先存后再用。,心理契约,每位员工在加入企业的时候，都会签订一份劳动合同，形成双方在经济上的契约关系。,个人得到一份工作、一份薪水，而企业则得到个人的剩余价值。,然而，企业与个人的关系绝非如此简单，除了明文规定的书面协约之外，双方彼此还抱有一系列,微妙而含蓄的期望,，心理学将这一期望称为心理契约。,结婚证不只是约束双方合法关系的“婚姻合同”，双方能否长久相爱是取决于彼此的心理契约。,心理契约的特点,主观隐蔽性,不确定性：,-,工作时间越长，范围越广，越不确定,双向性,动态性,员工的期望（卢梭,1990,）,提升,高额报酬,绩效奖励,培训,长期工作保障,职业发展,人事支持,企业期望（卢梭,1990,）,加班,忠诚,自愿承担职责外的工作,离职前预先通知,接受内部工作调整,不帮助竞争对手,保守公司商业秘密,爱护公司财产,在公司至少工作两年,心理违约的后果,导致强烈的情绪反应和被背叛的感觉,高离职率,低工作满意度,低信任度,增加交易成本,关注金钱、物质方面的眼前利益,公开谈判,调整工作投入,辞职,心理违约是一个普遍现象，最高可达,50%,以上。,心理契约的有效管理,建立：,如实描述,企业或团队现状，避免员工产生一种不切实际的期望,诊断：,及时沟通,，将心理契约公开化是最为有效的手段,使用：开展各项,HR,管理实践，提升组织绩效,调整：组织及个人不断发展，及时预设、修订与调整也是管理者和,HR,的重要工作内容,工作价值观的结构维度,内在性,有趣,有挑战,学习新事物,重大贡献,潜力发挥,责任感与自主能力,发挥创造力,外在性,薪水,工作保障,福利,社会地位,与社会接触,家庭时间,休闲时间,追随者,批判性思维,积极,不合群者,被动的追随者,有效的追随者,循规蹈距者,实用主义,的生存者,一线销售,主管,/,经理,高级管理者,不同工作技能在不同级别的比重,专业知识技能,产品知识,市场知识,销售技巧,人际技能,辅导能力,沟通能力,领导力,概念化技能,策略思维,变革管理,创新能力,不同级别需要的工作技能,任务,领导,下属,A,下属,C,下属力，指下属完成工作任务，交出令人满意的工作成果的能力。,独特性,know how,不可替代性 know who,工作成果的标志性,know what,在团队管理中什么是第一生产力？,科学技术,资金,情绪,情报,流程,员工的质量和数量,领导关注,个性领导,-,感受被重视：工作投入度,73%,-,感受不被重视：工作投入度,9%,问题五：省区经理在不同的管理环境中，扮演的不同角色？,角色划分,方针制定者,计划者,执行者,专家,协调和控制者,对外代表,赏罚权限执行和控制者,内部纠纷的调整和仲裁者,具,体执行上的示范者,组织和团体的象征,责任承担者,团体规范的提倡者,理想者,奉献者,风险,时间,(Time,，,Schedule),质量,(Quality,，,Objective,，,requirements),成本,(Cost,，,Budget),任务,领导力，指在管辖的范围内充分地利用,人力,和,客观条件,在以,最小的成本,办成所需的事提高,整个团体,的,办事效率,的能力。,客户管理,客户分类,组织型客户,关键型客户,普通客户,内部客户,合作方,什么是客户？,M,A,N,普通客户的管理主要是,线路图,的设计。,客户,VS,大客户,管理层面,-,销量,经营层面,-,潜力、协同性,大客户管理，即对未来的管理,企业目标,企业资源,市场机会,平衡三者关系,大客户管理,协同三者,市场机会,政策支持,技术突破,模式创新,时间窗口,.,企业目标,销售额,利润,市场额,品牌,SOV,人员发展,.,企业资源,资金,商业情报,专业人员,技术支持,人脉,.,区分大客户的必要性,管理型客户成长的两种趋势：,-,边际效益递减,-,规模效应,经营型大客户的走向，工业在其中发挥主导作用,大客户管理功能的分离，是随着客户的成长而适时提出的,现在的销售一线二线，尚不能承担大客户管理的功能,成果评估,时间,质量,成本,采购,市场调研,研发,创意营销,生产,销售,价格,展示技术能力,愿景和目标,设定标准,成为唯一,关注两者,的厚度,产品和销售团队,推广,运营,HR,服务,销售策略和市场策略,产品和销售团队,推广,运营,财务,服务,采购部,销售策略和市场策略,企业内部的大客户,going two deep,的管理方式,大客户关系拓展模型,卖方战略意图,买方战略意图,前导阶段,早期管理,中期管理,伙伴关系,协同关系,拓展模型特征,进步不会自发产生,需要管理,需要推动,需要时间,需要双方意愿,条件不成熟，不必超越现阶段,前导阶段,董事,经理,专家,职员,操作人员,销售人员,董事,经理,专家,职员,操作人员,主要采购员,前导阶段,一对一接触,以自身问题为中心,判断性的回答为主,卖方评估可能的,销售额,买方寻找供应商能力和竞争力的证据,通过,价格,判断竞争力,试用期,采购人员是“看门人”，不让接触其他人员,注意观察,注意倾听,探索过程是倾听，而不是倾诉,勇于开拓,发现客户需要,以,客户需要,为中心,有很大的不可知性,过早陈述对方容易会错意思,克制销售宣传的冲动,界定,是否是一个大客户,客户仅仅认为销售人员是一个信使,初期阶段,营销,管理,经营,董事会,营销,管理,经营,董事会,主要采购员,大客户经理,初期阶段,产生供求关系,一对一接触,竞争性,，双方均想获得竞争优势,有时可能存在对抗性,采购人员认为，接触其他人员是一种不尊重或威胁,买方关注,价格,，卖方关注,销售额,采用,通用评估标准,，而不是定制的标准,买方同时会考虑其他供应商,很难有长期合同,要控制，也要注意放手,管理中期,董事,经理,专家,职员,操作人员,董事,经理,专家,职员,操作人员,大客户经理和主要采购人员,管理中期,关系尚处于非正式程度，主是由,KA,和采购联系为主,设定,时间表,和,路线图,推动相关人员接触,增加会面时间,增进,信任,和公开程度,容易发生变故,艰苦推进，,关注长远价值,合作伙伴阶段,研发,管理,经营,对外物流,董事会,大客户经理,研发,管理,经营,对外物流,董事会,供应方经理,合作伙伴关系,卖方获得重要供应商地位,建立,相互信任,、信息共享,加强相关人员联系,价格稳定,给予明确的“,经销商评级,”和业绩评价,关注细节签订,长期合同,通过一体化业务流程实现价值,通过关注客户市场实现价值,KAM,职责之一是进行,协调和平衡,开发供应商的能力，而不是挑战,卖方通过“供应链管理”实现了以客户满意为中心,KAM,要从销售人员转变角色成为“,教练,”和“,协调人,”。,着眼长远,寻求双赢方案,信任,比金钱更重要,协同阶段,经营项目,物流项目,研发项目,联合董事会,A,、,B,、,C,项目,亲如一家，少见，不是不可能,大客户经理,供应方经理,协同阶段,联合研发并制定策略,项目组由双方人员组成，由一方主导,成本核算及利润透明,以创新为核心,合作开发最终用户,共享人员、信息、通迅、培训,设定外部壁垒,协同,共生,不能过早进入,要有共同的价值观,在共同开发客户市场时，需要更高的专业水准,根据,目标,而不要根据,功能,来划分项目组,受挫模型,卖方战略意图,买方战略意图,前导阶段,早期管理,中期管理,伙伴关系,协同关系,启发供应商,更换供应商,创造供应商,买方挫折区,开发,压力,过激,卖方挫折区,KAM,区,资源,管理,资源分类,有形资源,金钱,物料,会议,内部专家,自己可控的时间,无形资源,机会,名誉,权力,地位,信息,人脉,自己的资源，别人的资源,专有的资源，可共享的资源,有限次资源，无限次资源,资源使用,投资产出,投资产能,单纯消费,二八法则,提示：市场分布是不均匀,要求：投资也必须要有重点,投资原则,关注,早期成功,关注,企业战略,和上级的策略,关注市场和客户的长远发展,区分投资和消费,平衡产出和产能,根据市场的不同阶段,根据产品的不同阶段,根据客户自身发展的不同阶段,资源分配是策略的核心,有效的资源分配计划，代表你在驱动区域策略,依据要点和目标分配资源,你的时间是最重要的资源,排定优先次序,因地制宜,要点,PDCA,为什么消费叫,花,钱,化，是两个颠倒的人形，表示事物发生了根本性的改变，这样的改变，是死亡，也是新生；,由“化”作字符的花具有了向死而生和化育新生的哲学含义；,消费叫花钱，具有实现,金钱价值、金钱消逝,以及转换,新价值,的丰富内涵；,我们的钱花了，新生的价值在哪里呢,?,管理,中的沟通,沟通的原理,与上级沟通,与下属沟通,跨部门沟通,与关键客户沟通,演讲与点评,冲突管理,谈判,主动,说,他,人,了解,潜力,隐私,盲区,不了解,了解,不了解,自 我,周哈利窗,主动,问,共知,沟通的过程与要素,信息源,编码,通道,解码,接受者,反馈,干扰,干扰,干扰,干扰,表达,倾听,可优化：,1.,编码,2.,解码,3.,内容,4.,通道,5.,噪音,6.,反馈,7.,背景,开发领导是当务,保持与上司的沟通,支持只会投入信任的土地上,不要离上司太远，让上司及时了解困难,不要只带问题找上司,不要流水帐式的,汇报,不要期望上司会改变,为建立良好的关系承担,100%,的责任,为行动留出时间,在上司认为重要的领域实现早期成功,从上司尊敬的人那里获得好评,与上司的五轮对话,情景诊断,期望,资源,领导风格：汇报间格、汇报方式,个人发展,期望沟通,定性定量：明确目标、量化期望、评估标准,对你的上司来说，在重要的领域追求初步的成功,确定不宜触碰的事务：专有、信息源,教育你的上司：修正目标,少些许诺，多些,成果,确认，确认，确认,如果资源不到位怎么样？,关注于根本利益,可放弃的部分有哪些？,寻求互利共赢,将资源与成果联系起来,展开原则性谈判,寻求同盟,冲突管理,考虑时间成本：用力过度也比慢慢流血而死要好,关于工作风格的对话,工作风格包括哪些内容？,你知道上级或行业人的主要工作风格吗？,分界：哪些决策,需要,与上级共同做出？,哪些,决策,是自己可以独立做出？,如何调整自己适应上司的风格？,把困难的问题摆在台面上,关于个人发展的对话,可以坚持的部分,有待改善的部分,需要发展的部分,个性中的弱点,价值观,有没有一些可以参与的项目能够帮助自己增强技能,不要将关注点局限在硬性技能上,升得越高，对文化、政治判断、沟通、建立联盟和争端管理方面的,软技能,就会变的越来越重要，特别是在发展的节点上,与下属谈话，就是组建团队,四种共同体,命运,事业,利益,职业,愿景使命,股 权,收 入,尊 重,发展团队,保持位置,保持并发展,换置另一岗位,待替换,优先级替换,留待观察,通过极端事情，了解一个人，并留下长久印象。你对别人是这样，别人对你也是这样。,常见陷阱,批评前任领导,保留现在团队太久,没有平衡稳定性和改变,没有并行处理组织一致性和团队发展的问题,没有把握住好的员工,在,核心成员,到位之前就开始团队建设,过早地做出了依赖于实施的决策,大包大揽所有事情,评估下属的标准,能力：,判断力：在压力下,能量：大小、方向,专注度：,人际关系,信任,什么是激励,涨工资并不会带来满足感，只会降低不满。,激励就是让人们自己做出选择并愿意付出。,-,激励一定要想办法,让工作变成游戏,，使人们愿意投入和付出,-,激励一定要站在,对方的角度,去做，不能从自己角度去做,人为什么工作,人们需要工作的五大理由：,第一，赚钱,第二，消耗能量,第三，社会交往,第四，成就感,第五，社会地位,不要满足需求而是,引导需求,麦克利兰的“三种需要理论”认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：,成就需要,、,权力需要,、,亲和需要,。,1,、高成就需要者喜欢能独立负责、可获得信息反馈和中度冒险的工作环境；高成就需要者不一定是一个优秀的管理者；最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人；可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。,2,、员工的需求是做不到完全满足的，因此应该选择能够,自我激励,的员工，选择,成就动机,高的员工。,3,、人们需要外部的激励，同时想尽一切办法激发人们内在的成就欲望。,激励不发挥作用的情况,第一，工作超量所造成的疲惫,第二，角色不清，任务冲突,第三，不公平的待遇,跨部门沟通,，就是,创立同盟,干系人利益,列出利益干系人名单,现状中有太多的既得利益和既得权力者,不仅仅是诊断问题和提出解决方案,弄清支持者、反对者和可以被说服者,反对者,VS,敌对者,果断的、竞,争的行动快,速、冒险善,于说服,高表现力,不果断的、,合作的、,行动缓慢、,不冒险、,善于倾听,低表现力,冷漠的、不敏感的、不外露的、,理性的、守规范的、公事公办的,高控制力,热情的、敏感的、外露的、,情绪化的、不守规范的、讲求人际关系的,低控制力,1,2,3,4,分析型,推动型,亲切型,表达型,D C B A,1,2,3,4,D C B A,关系、和谐、,友谊、和平,亲切型,推动型,成就、结果、,成功、取胜,认同、注意、,赞扬、承认,表达型,分析型,信息、完美、,准确、数据,Analytical,分析型,充分资料,事实，数字,技术性话题,DEMO PA,Driver,推动型,简练,目的明确,不要太多？,Amiable,亲切型,关系,介绍朋友,用户会,交流,Expressive,表达型,多给表达机会,推销高档入手,高技术的,与关键人物沟通,DISC,问题六：省区经理的重要管理手段有哪些？,如何开例会？,八个必须,凡是会议，必有,准备,凡是会议，必有,主题,凡是会议，必有,纪律,凡是会议，会前必有,议程,凡是会议，必有,结果,凡是开会，必有,训练,凡是开会，必须,守时,凡是开会，必有,记录,三个公式,光是开会，如果会后没有人,落实,，等于零。,会议上布置了工作，但是会后不进行,检查,，等于零。,抓住了不落实的事，同时,追究了不落实的人,，等于落实。,有效地设计一个会议,第一步，要明确地界定会议的,结果,。比如，一个决定、一个行动计划，、引发讨论。不同目的的会议，设计上是不同的。,第二步，需要通过怎样一个讨论的,过程,，才能够达到,预想的结果,。,第三步，就是你要考虑请,哪些人,来参加这个会，才有可能满足这个会议过程的需要，并且能够达到预想的结果。,为什么开会？,信息、知识的,高效传播,发挥,群体决策,的功能,回馈,与,分享,管理、领导和培训,的重要方式,如何提高会议的效率？,确定必要性,要有针对性,列出会议目标,避免离题,会前提供必要的信息,提高方便性和趣味性,鼓励每一个人的参与,做好会议记录,统一例会的重要性,提升区域管理的有效性,提供清晰的会议思路,人员的培育,公司策略宣贯,周例会内容及相关建议,销售回顾与区域管理分析,市场活动分析,重要事件处理,人员辅导,政策及时宣贯,销售费用使用分析及反馈,销售回顾与区域管理分析,上周的纯销,本周的预估,商业的库存,重点客户的开发进展,客户数量、情况的变化,竞品的活动及应对方案,医院开发的进度及节点分析,市场活动分析,预计活动推进度,相关部门及人员的协作,资源使用情况,已开会议的跟进,重要事件处理,回顾市场中遇到的突发情况,一对一或群体讨论应对方案,询问相关情况是否可能在另外区域出现,人员辅导,回顾本周的人员辅导情况,下周的辅导计划,运用4S模型,经验分享,产品知识学习,演讲练习,拜访练习,销售资源分析,Money投入重点、投入方式、投入频率,Management Time轻重缓急、优先顺序,Manpower拜访次数、拜访质量、专业知识、客情关系,Meeting科室会、点评会、病例分析会、小型学术会.,Material-样品、品牌提示物、资料,销售费用,申请标准,具体目标,使用范围,结果实效的考核,月例会内容及相关建议,确立,下,一周期的团队目标,了解组员新增的信息、知识和技能,月度销售数据和区域管理分析,市场活动分析,具体事件分析,人员培训,销售费用申请,综合分析,销售回顾与区域管理分析,进、销、存分析,重点客户的开发进展,客户数量和分布的变化,竞品,的,活动及应对,医院开发,的进度及节点分析,人员培训,就一个主题，做一期学术演讨会,组员就相关技能的提升，分享经验,逐一评估下个月关键问题和行为计划,关于解决方案,只有目标没有方案的领导，就是耍流氓,只有目标没有方案的下属，就是踩西瓜皮,月例会与周例会的比较,月例会,周例会,用时,一天到两天,半天到一天,处置事件,偏中长期,及时处理眼前,关注点,难点、痛点,热点、痒点,数据分析,项目推进,项目节点,客户资料,新增、分布,修改,人员,整体培训,个体辅导,活动,市场活动,销售活动,费用,申请,花费分析,模拟例会练习,每位DSM，根据自己区域和人员的情况,花十五分钟,重新规划一下例会方案,每人十分钟上台分享,如何辅导下属？,合理分配辅导时间,一线管理者的,时间安排,10%,30%,60%,DSM,的时间分配,支持活动,业务管理,实地辅导,时间分配上最重要的目标是投入,60%,的时间用于实地辅导代表,辅导的重要性,自己,了解一线实际情况,计划及管理业务活动,领导团队执行计划,与下属建立良好关系,.,下属,提升销售技能,提升个人的绩效表现,融洽合作关系,归属感,.,完成所辖地区销售业绩并建立公司的长期业务,反馈与辅导的方法,反馈的方法,赞赏性的反馈,建设性的反馈,赞赏性反馈,就是对对方做得好的事情予以表彰，希望好的行为再次出现。,赞赏性反馈,何时给予赞赏性的反馈？,-自发地寻求更好的工作方法,-已改善工作表现或剔除了不良的工作习惯,-成功地处理难题,-第一次应用新学的技巧,-.,赞赏性反馈,赞赏性反馈给予的方法,-赞赏要及时，内容要明确，态度要诚恳,-指出值得表扬的地方,-解释这项成绩的重要性,-聆听员工提及达到这表现得困难并表示理解和鼓励,-感谢员工和表示对他有信心,-,.,“,我们大多数人都在未知世界中艰难地行走，只需要一点点表扬或鼓励，就会促进我们达到目标。尽可能地对正在战斗的同伴说好样的！”，你会收到额外的回报。你的同伴也会更喜欢你。”,-Jerome P.Fleishman,建设性反馈,就是在他人做得不足的地方，予以指出，并给他建议，以帮助他改进、提高；而不是一种批评。,建设性反馈与批评的区别,批评,针对过去,针对个人,负面的语气,针对问题,建设性的反馈,针对将来,针对行为,正面的语气,针对解决方案,何时,给予建设性反馈？,下属经验少，不能做出决定,讨论的事情必须符合公司要求，没有商讨的余地,紧急情况不容商量,下属认可上级的工作能力，对其决定正确性深信不疑,下属连续出现错误的行为,建设性反馈,建设性反馈,给予建设性反馈的方法,-以,发展下属,为目的正确的心态,-针对,解决方案,提出,建议,-提供,指导,并,帮助,解决问题,例：“我建议你可以这样做.当然，我会提供.支持，以帮助你迅速掌握.。”,辅导的方法,指导性辅导,启发性辅导,指导性辅导,提议个人采用某种行动，给予选择。,何时给予指导性辅导？,-下属经验较少,-讨论的事情没有商量的余地,-紧急情况,-当对方积极性较低时,-先采用启发性辅导无效时，采用指导性,辅导要求他去做,给予指导性辅导的方法,-提供方法的引导，并征求意见,“在这种情况下如果你能.的话，效果会更好，你认为呢？”,-结束讨论,“这种方法是否对你有所帮助？”,“你对这样的行动有什么看法吗？”,“我还能提供什么样的方法帮助你？”,指导性辅导,启发性辅导,什么是启发性辅导？,-即通过提问帮助个人自我就如何提高绩效提出自己的设想或解决方法。,“你对.有什么想法或办法？”,“你想如何做呢？”,启发性辅导,何时给予启发性辅导？,-员工有工作经验，能自我发现,-员工有解决问题的办法,-员工有工作动力，愿意去做,-培养员工独立工作思维,给予启发性辅导的方法,询问下属的想法,-“对更进一步提升绩效，你有什么想法？”,要求下属评估自己的设想,-“这个方案能带来什么好处？可能有什么不足？”,可能时建议其它方案,-“你有没有想过试一试.，这也许会很有帮助。”,决定将来的行动方案,-“以后你将如何处理这类情况？”,-“我还可以提供什么帮助？”,-“我们如何跟进这个计划？”,赞赏性反馈,建设性反馈,反馈与辅导的方法,指导性辅导,启发性辅导,辅导与反馈的要点,及时的,平衡的,具体的,有行动计划的,及时的,刚才发生的,回忆清晰的,易于认可的,即刻行动的,平衡的,先赞赏性反馈，后建设性反馈,优点,缺点,具体的,当时的情况,为人看到或听到的各种言行,该行为带来的结果,可能存在的问题？,反馈举例,“小苏，你的工作表现很出色！”,“杰宁，你表现失常。”,“小李，你向来固执己见。”,具体的行为描述,“会议上小组成员交流意见时，小李四次打断讨论；指出他人的错误；并将自己的意见强加给别人，使得会议无法顺利进行。”,标准判断,Vs,行为描述,“小苏的工作表现出色！”,“小苏最近完成的三份季度报告内容准确、技术无误并且上交及时，为第四季度准确及时的销售预估提供了有价值的参考。”,“杰宁表现失常！”,“杰宁没有通过第一季度的,XX,产品线上考试，这不仅影响到我们团队的考试通过率；而且也不利于专业的学术推广。”,“小李向来固执己见。”,有行动计划的,SMART原则：,S 具体的,M 可衡量的,A 有挑战的,R 可实现的,T 有时限的,具体的指导描述,“会议上小组成员交流意见时，小李四次打断讨