2025年PPP项目设计管理要点.doc

PPP业务下的设计管理实务
一、 PPP业务下设计管理的重要性及目的
1.国内工程建设投资体制变革及“一带一路”国际化
国内工程建设投资体制变革，商业模式和金融创新後大批PPP业务推進和落地。在PPP模式带動下，工程技术企业工程總承包业务和全過程项目管理征询服务的发展带来前所未有的机遇。国内投资体制变革与创新（PPP）、投资体制多元化等“ 一带一路 ”国际化 越来越近 、项目管 理模式国 际化等。
2.国家部委及行业政策推進和模式升级
1984-以来，石油、化工、冶金、建材、電力等行业工程總承包已成為重要的工程建设模式；国家和各级地方政府出台了一系列的推進工程總承包和全過程工程项目管理法律、法规、政策、 指导意見和原则等。数年以来上海、广東、浙江、雲南、贵州、广西、湖北等地的行业主管部门，配套出台了一系列推進项目管理模式升级的政策和实践。PPP + EPC/PC + PM 成為主流，国内市場逐渐国际化建筑、市政等借助PPP融资模式和设计优势探索EPC等。
3.各类企业做大做强和产业链上下游延伸发展需要
各类企业目前业务以老式业务為主，依托單一的老式业务已經不能满足市場經营和做大做强的需要，充足发挥专业技术和项目管理关键竞争力优势向产业链上下游延伸成為必然。诸多單位前期尝试進行了某些PPP、EPC、PM项目的实践，還处在探索和发展阶段，没有形成系统的科學的与之相适应的业务管理的组织架构、职责分工、人员梯队和管理体系等。
4.PPP与EPC项目中设计管理的重要性
工程设计是整個项目的关键环节，设计工作對工程质量(设计是工程的灵魂，而设计质量是设计的灵魂)，造价起著决定性作用。充足发挥设计作為EPC總承包和项目业主的龙頭作用，加强设计管理、充足開展设计优化，對项目业主和EPC總承包按协议规定顺利实現工程移交、對工程投资控制实現甚至超越预期目的显得尤為重要。项目设计管理工作是一种對有关方進行协调、多领域专家资源完毕整合、多门學科知识实現互补的复杂性系统工程。
（1）PPP项目通過對项目的前期筹划、方案选择，评估政府财政承受能力，验证投资可靠性，可以更大程度的规避風险，实現项目最大收益；
（2）勘察设计工作质量直接决定了项目最终所能到达的质量水准，同步也决定了项目实行投资（费用）水平；勘察设计任务能否按照项目總控计划的规定顺利完毕，直接影响工程招標、报建报批和工程建设等後续工作的实行，PPP项目勘察设计管理是项目建设過程中预控管理的关键环节；
（3）计文献在工程项目实行過程中的法律权威性极大，它是签订协议、组织施工、竣工验收、結算付款、交付使用等各個环节的实际根据。
（4）PPP项目设计管理阶段周期長、接口多、责任重大，直接关系到项目投资和社會經济效益，過程中需要通過加强设计管理進行控制和协调。
（5）设计管理可及時协调设计單位提供有关资料和外部协作，修改及完善设计目的，尽量防止设计变更，進而有效控制投资。
5. PPP与EPC项目中设计管理的目的
设计方案符合规范规定、便于工程施工以及运行經济性好，满足资控制目的规定；對设计單位進度、质量和現場服务监督到位，履约考核到位；监督设计單位及時完毕设计变更及优化文献的编制；严格执行设计变更程序规定，加强设计优化工作；保证节省投资10‰以上。通過设计管理、组织及控制，保证项目立项時确定的投资、功能
目的的实現；同步在保障实現PPP主协议及补充协议约定的功能原则、质量、進度、投资目的的前提下，最大程度实現项目效益最大化。
二、 PPP业务下的设计管理的對象与接口
1.PPP业务下的设计管理的對象
承揽项目设计任务的设计單位，项目设總、专业负责人和現場设代及设计协调對象。
2. 设计單位设计管理存在的問題
设计單位资质划分為综合甲级、行业和专业甲乙（丙）级、专題资质根据需要设置（包括资质和信誉、 技术条件、技术装备以及管理水平，尚有最重要的是业务成果）业务量整体比较饱和，人员素质比较高，重技术轻管理、商务，勘察、设计业务管理实质是重要关键技术人员的管理，最大的成本是人力资源成本。
2.1管理制度不完善
（1）尚未与建立与设计沟通的机制及考核机制，没有明确设计与總包、项目企业的关系或者没有做好之间的关系。
（2）设计人员的观念之交作业方式開展工作，在既有的设计人员的薪酬体系中重要以计量為薪酬的重要考核指標，没有動力提高设计质量。
2.2设计人员的观念及思维
（1）设计單位处在工程行业的上游，以技术屏障将业主、施工、征询隔离開来，形成了唯我独尊的思想。
（2）设计人员任务繁重，存在以“交作业”的方式看待设计工作只关注技术，對设计质量、造价关怀较少，导致挥霍。
（3）设计人员個人的技术能力制约，设计存在思维定势，一般项目會采用自已认為较為可靠的方案或者常用的方案，會导致极大的挥霍。
2.3设计的信息沟通渠道欠缺
设计按照专业院所与综合院所划分，存在各专业设计人员互相独立，各自為政，只在前期设计中存在提资信息沟通，大型项目筹划及多专业之间也存在沟通信息不畅。
2.4设计审查能力局限性
审查人员的能力局限性，项目企业、工程總承包單位的设计管理能力微弱。需要技术、管理和商务综合型人才。
2.5设计不完善导致项目總造价不可控
施工總包中，业主的限额设计，後期存在大量签证及索赔，假如项目企业、工程總承包只從限额设计管控還是遠遠不够。
3.重要设计人员的管理
（1）人是最关键的原因，设计方应安排符合资格规定的勘察设计人员進行勘察、设计工作，其重要设计人员，尤其是设總资质、业绩应有明确规定。
（2）除非项目企业或總包方同意，设计方不得更换设總及重要设计人员。
（3）项目企业或總包方同意更换的，应以同等或更高条件的人员更换。
（4）對不符合规定设计人员，项目企业/總包方规定更换時，设计方应立即更换。
三、 PPP业务下设计管理的思绪
1.以优选為先，充足考察入库机制，建立优质的资源库
PPP项目波及专业较多、专业性强规定我們在设计單位的选择上要愈加的严谨。什么样的设计單位才可以進入PPP项目的采购库，是我們把控的关键，因此對设计單位的考察显得尤為重要。建立一种好的设计單位资源库是做好PPP项目设计管理工作的第一步。
2.以协议為纲，充足发扬契约精神，重视分包协议筹划
（1） 研究主协议规定，确定设计范围；
（2） 确定设计原则： 技术先進、經济合用、安全可靠、资源节省、 质量优良、進度可控；
（3） 根据PPP项目總進度和施工计划等确定设计進度；
（4） 在选择设计合作方時，尤其重视其三方面的能力：一是专业设计能力及同类經验，二是對工程规范原则的理解和应用能力， 三是与项目企业、總包方及监理工程師等的沟通协调能力；
（5） 确定设计资源投入的合理性；
（6） 设计工作場所：企业与工程所在地（工地和项目企业）；
（7） 原则规范及法律法规规定；
（8） 工作分工：多家设计單位的协调，超過2家尽量指定一家牵頭负责總体；
（9） 设计资源投入：项目设總、各 专业负责人、現場设代等；
3.以管理為本，做好技术监督评审，加强過程参与优化
（1）建立与设计單位常态工作机制，建立联合工作组，明确责任与分工，明确组织构造，建立周工作计划盘點通报机制与月（季）度/关键阶段工作协调會机制 ；
（2）采用措施充足调動设计單位的积极性，推進图紙交付、设计优化方面高度融合，推進平行交叉作业和現場均衡有序的施工。
（3）积极介入设计單位的设计工作，加强過程中方案评审，优选出技术先進、經济合理的设计方案。
（4）通過超前開展设计优化，亲密设计与施工、试运行、运行方面的关联链，減少设计变更数量
4.以考核為尺，充足体現公平精神，实行阶段履约考核
（1）PPP项目的设计管理工作就是要建立完善的考察考核机制，协议管理设计單位，做到“前期知底、中期知情、後期知效”。强化過程与阶段考核，督促设计單位履约。
（2）设计方案与否合理，项目的实行和後期的运行状况最能阐明問題。建立设计服务後评价体系，對项目实行的成本数据進行分析，過程中阶段性设计服务考察状况汇總，项目的运行状况進行评估，设置對应的约束性指標，客观、科學的對设计服务進行评价，通過後期评价結论對采购库進行调整。