商战模拟课程理论分析与讲解市公开课特等奖市赛课微课一等奖课件.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PIER PKU,内部资料 注意保密,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,商战模拟,课程理论分析与讲解,北京大学创新研究院,PIER PKU,内部资料 注意保密,第1页,战略概述,团体构建,产品战略,生产管理,市场营销,财务管理,评分标准,竞争分析,商战模拟课程理论分析与讲解,第2页,奋斗目标,企业价值最大化：七项指标综合评分最高,实现目标过程,企业战略制订与执行,一个优异企业普通都是由这两方面原因造就：卓越战略制订能力；成功地实施和执行既定战略能力,何为,战略,？,商战模拟中战略包含哪些方面？,怎样制订与执行我们战略？,战略概述,第3页,“,不谋全局者不足谋一隅，不谋万世者不足谋一时”,一个成熟,企业战略,最少应包含：,时间上长久与短期战略,空间上企业整体与部门战略,基本,竞争战略,选择,:,成本事先战略；产品差异化战略；集中战略,战略投资,：,创新投资,“质”投资,规模投资,“量”投资,战略综述,第4页,Team,Group,一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝,失败团体,一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起，两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里,成功团体,团体构建,第5页,有效分工与协作,分工标准：“物尽其用”,每一个组员都能够在适当岗位上发挥其最大价值,合作关键：有机整合，而非简单拼凑,CEO,统筹全局，协调各部门工作,CFO,内部财务计算、规划与分析、投资决议指导；对手财务情况分析,CMO,市场影响原因分析、行业及对手市场情况分析、营销策略制订,COO,生产决议优化、产量与质量扩张规划,CHO,工人招聘、与生产紧密结合，辅助其它各个部门工作以及刺探对手情报等,团体构建,第6页,产品组合抉择,两产品战略？三产品战略？四产品战略？,产品结构优化,普通导向性指标,利润至上标准,怎样产品结构能够实现利润最大呢？,盈利产品多生产，不太盈利少生产以到达一个平衡点,怎样去衡量这么平衡点呢？,单位资源对各产品边际贡献分析；各产品投资回报率分析；机会成本分析,产品战略,第7页,从理论上讲：,当每个市场每个产品单位机时边际贡献均相等时本期利润可实现最大化（机器为生产最大约束条件）,不过：,我们企业面临着财务、既定人机结构等多方面约束，而且完全追求所谓理论上利润最大,如：最盈利产品可能是最花费资金，不过我们融资额度都是有限,所以：,需要多指标综合分析,产品战略,第8页,研发策略,“质”竞争,研发会增加成本；研发能增加需求,研发注意点：,早研发早受益：产品受益期为当期及以后各期,效益随期数推进递减：越晚研发受益期越短,费用分摊,谁受益谁负担：受益产品为当期及以后各期,中前期视为长久战略投资，后期视为促销伎俩,两大研发策略：,早且集中研发，并尽可能研发到头，产品竞争集中表达在“质”上,交织研发，并非研发到头，产品竞争集中表达在“量”上,产品战略,第9页,生产排班,标准：生产最大化；成本最低化,生产管理,第一班正班,第一班加班,第二班正班,第二班加班,产品,1,产品,2,产品,3,产品,3,产品,4,产品,4,第一班正班,第一班加班,第二班正班,第二班加班,产品,1,产品,2,产品,2,产品,3,产品,4,产品,4,第10页,产能扩张,“量”竞争,首期购置多少机器适当？,中后期怎样扩张步伐？,工资系数,成本：,增加工资支出；资金用于其它方面机会成本,收益：,提升正品率，降低废品，增加收入；,产品等级提升；,销量增加，市场拥有率提升,生产管理,第11页,原材料采购,标准：,需要多少采购多少,参考优惠折扣点,注意对资金调整影响,注意优惠折扣对利润影响,生产管理,第12页,为何企业,N,价格比我高，销量也比我大，利润也比我高？,需求影响原因有哪些？,四个产品四个市场，该怎样投放产品？,应该怎样制订本企业各产品价格？,以产定销或以销定产？,市场营销,第13页,需求影响原因：,价格、广告、促销绝对值以及相对值都会影响需求。,广告针对某一产品四个市场，对后期略有影响，促销针对某一市场四个产品，仅对当期有影响。,营销费用应与销售额相匹配,产品质量（等级）,与研发和工资系数相关,研发从根本上提升产品等级，工资系数仅能在当期产品研发等级基础上再提升不到一级,整个市场容量、经济发展水平、季节变动、上期市场份额、随机市场消息等,当供小于求时（供给是指本期运输量,-,废品数,+,库存数），多出需求一部分会转为对本企业下期订货，一部分会转为其它企业需求。,市场营销,第14页,产品投放,理论上：,单位产品各市场边际贡献相等时,利润最大,市场边际贡献,=,该市场单价,-,变动运输费,当单位产品各市场边际贡献均相等时，直观结果为某产品四个市场差价就是该产品在各市场单位变动运输费差额,市场拥有率,七项指标之一,市场进入壁垒,不要轻易放弃市场,“未满足需求转变为其它企业需求”,定价过低相当于在自己损失利润同时成就了他人,均衡投放市场风险最小（市场份额均衡）,市场营销,第15页,市场消息,是否发生？随机；发生后影响多大？随机。,心理博弈,定价理论：,成本导向,准确计算本企业各产品相关成本,需求导向,依据供需关系以及需求价格弹性等,竞争导向,参考行业内其它企业情况以及本企业市场竞争策略,产销结合,生产、财务、市场一体化,从长久来看，生产规划应以市场为导向,从当期来看，人机结构既定，当期生产结构难以调整,市场营销,第16页,现金流管理,准确计算现金流是一切决议前提,现金收入项目主要有三项：,银行贷款,当期偿付，主要用于填补当期现金不足,债券,长久占有，但有限额,销售收入,企业最根本资金起源,收入实现前现金支出项目主要取决于：,累计发债规模（本金和利息支出）,本期生产决议,（工资、原材料、研发、管理费、机器维护费、新雇工人培训费及解聘工人安置费）,市场营销策略,（广告、促销及运输费）,财务管理,第17页,收入能否实现关键在于：市场驾驭能力,当上期市场出现意外情况，大量库存，而且现金、债券、贷款仍不足以满足当期收入前营运资金要求时，即为现金断流，处理方案有：,减产,最有效最快速，损失很大,减产最耗原材料产品；,减产第二班加班产品，因为该班次工资最高，这两种调整思绪均从最有效节约资金角度考虑；,减产市场中最为滞销产品，相对缓解市场压力，从市场角度考虑；,减产最不盈利产品，从尽可能降低利润损失角度考虑；,各产品均衡减产,财务管理,第18页,调整生产结构,调减最耗原材料产品，普通在短缺乏许资金时，该调整是极其有效，省,10,万原材料即可节约,20,万资金,降低工资系数,增加工厂库存，降低运费,效果微小,缩减营销费用,最迫不得已,财务管理,第19页,融、投资规划,融资渠道：,银行贷款,短期融资，不能用于长久投资,债券,长久融资，可用于企业扩张等长久投资,从财务角度看，为了实现企业价值最大化应该尽可能利用财务杠杆，将财务资源发挥到最大。,只要资产增值率（资本利润率）大于负债筹集成本（利息率），负债百分比越高，股东权益增加就越快,投资规划,坚持融、投资相匹配标准，应将债券作为主要融资渠道。,在长久战略性投资项目所需资金时应考虑发行债券，银行贷款则是作为每期现金调整伎俩，主要是用来补足短期生产经营活动所需。,财务管理,第20页,产品盈利能力分析,从理论上讲，当十六个市场单位机时边际贡献均相等时实现利润最大,边际贡献采取变动成本分析方法,总利润,=,边际贡献总额,-,固定成本总额,边际贡献总额,=,销售收入,-,变动成本总额,边际贡献总额越高，总利润越高,边际贡献总额,=,某生产约束资源总量*单位该生产资源边际贡献,机器是生产最大约束条件,单位机时边际贡献,=,单位产品边际贡献,/,单位产品所耗机时,单位产品边际贡献,=,加权平均单价,-,加权平均单位变动成本,变动成本是指因产品数量结构改变而改变成本,财务管理,第21页,当我们机器资源（机器数或机时总数）既定时候，单位机时边际贡献较低产品相对少生产相对提升价格，单位机时边际贡献价高产品相对多生产相对降低价格，在四产品单位机时边际贡献均相当初，可实现边际贡献总额最大，此时实现总利润最大。,不过：,从单期来看，机器资源是固定，机器是最大生产约束条件；但从长久来看，机器资源本身也是不停变动，企业财务资源才是最终约束条件,企业发展约束条件很多，不能仅从某一指标角度考虑,需要多指标综合分析,财务管理,第22页,凡事预则立，不预则废,全方面预算,全方面预算：,是关于企业在一定时期内各项经营活动、财务表现等方面总体预测。,是对企业战略规划一个正式、量化表述形式。,滚动预算：,是指按照“近细远粗”标准，依据上一期预算完成情况，调整和详细编制下一期预算，并将编制预算时期逐期连续滚动向前推移，使预算总是保持一定时间幅度。,凸显了“长计划，短安排”理念。,财务管理,第23页,七项指标：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率,计算方法：本企业某项指标减去该指标均值，再除以该指标标准差，即得到该项指标分数，各指标分数按照权重加总即得到综合分,综合分会考虑上期分数影响（最终两期需注意）,本期期末现金若不能确保大于等于：,MAX,（本期期出现金，本期成本），分数将会被下调（最终两期需注意）,需要注意各企业不一样策略选择对分数计算影响，尤其是出现破产企业以后会造成很多利润相关指标均值都变得很低，所以需结合本赛区行情选择适当战略。,首期分红主要在于机会成本分析；后期分红主要在于战略选择。,标准上：中前期利润至上，后期分数至上。,评分标准,第24页,竞争战略选择,“质”与“量”权衡,竞争环境分析,知己知彼，百战不殆,SWOT,分析：,SO,依靠内部优势，利用外部机会；,WO,利用外部机会，克服内部劣势；,ST,依靠内部优势，回避外部威胁；,WT,降低内部劣势，回避外部威胁。,竞争分析,第25页,竞争对手分析：,对手战略格调,对手生产规模,对手产品结构,对手研发情况,对手营销组合,对手市场情况,对手财务情况,综合分析判断对手发展战略，优化、调整本企业战略战术,竞争分析,第26页,阶段战略,早期：,急进型开局,前期压力大，后期暴发,推进型开局,稳健,迟缓型开局,中前期累计优势,大，后劲不足,中期,尽力扩张同时，竞争白热化,稳扎稳打，步步为营,零订货零库存,后期,稳中求胜,出奇制胜,对相关战术灵活利用,竞争分析,第27页,正确对待暂时领先于落后,胜不骄，败不馁,对于领先者，面对挑战最明智策略,不是开拓创新，而是洞察全局,暂时领先只能说明在这个阶段你决议和对手相比是较有优势，不过绝对不等于最终胜利,正确分析自己主要对手以及全部潜在对手,将自己战略进行到底，灵活调整对应战术,对于落后者，面对局势最英明选择,不是破釜沉舟，而是伺机而动,不论是置之死地而后生决议还是被逼无奈最终一搏，都要在绝处寻生，在黑暗中寻找光明,不抛弃不放弃,竞争分析,第28页,