策略性绩效考核–平衡积分卡培训讲义.ppt

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,无忧资源：,indicator):,乃指绩效之“驱动因素”以显示落后,指标可否达成之早期讯号,二、落后指标(,lagging indicatio):,即成果衡量指标，紧密结合策略与远景,绩效考核失败的经验,传统的绩效考核方案，是以监督和控制为手段，反映过去经营的财务量度为主，未能与企业长期战略相连接,是故,，难以引导企业进入一个,竞争激烈,、,科技挂帅,和,能力导向,的未来,先进导航仪器,请听与飞行员的一段对话,领导一个组织穿越错综复杂的竞争环境，其困难度绝对不亚于驾驶一架喷射客机，那么，管理阶层需不需要一套完整精密的仪器来指挥公司呢？,“平衡记分卡”,就是一套先进的企业经营导航仪器,衡量指标,企业高级主管若对其企业之远景与战略无法形成共识，则即使引进,一堆绩效衡量指标,，,亦是不知这些指标究竟要将企业,带到何处去？,绩效衡量对员工行为的影响,有一次期中考，考题中有三题问答题，每题15分，张三、李四、王五三人均不会作答；张三于是三题均留白，李四是强题目各抄一遍，王五则将题目各抄三遍；其结果是张三得0分，李四得15分，王五得45分,现在，,期末考快到了，你猜他们三人对不会作答的题目会如何决定？,人力资源部门,未来的角色,21,世纪人资部门应该做什么？,变革的推动者,类型,变革类,管理类,支援类,角色,战略发展者,变革推动者,幕僚咨商者,规则制定者,支援服务者,资料保管者,服务对象,企业经营者：以战略伙伴角色协助之,各部门高级管理者：以信息提供者角色协助之,部门管理者与员工：以行政支援角色协助之,工作责任,1,.以企业未来发展为导向,2.,负责带动整体战略规划,3.,建构知识管理与重塑企,业文化,4.,主导企业变革的推动,1.,提供经营者最完善的信息,2.,负责部门间的沟通,3.,提出前瞻的人资政策及建构,完整的人资制度,4.,主动说明政策，协助各部门,训练与教导员工,1.,作好本身工作、满足各部门,人员的需求,2.,仅处理作业性事务，不介入,各部门活动,3.,仅提供人事行政支援服务,資料來源：陳榮德(1998),茫,？,盲,？,忙,财务构面,企业组织成长阶段,财务构面,二、策略主题,1.,营收成长组合,1.1.,新产品：扩大产品与服务的种类,1.2.,新通路：开拓新市场或新客源,1.3.,新组合：改变产品和服务的组合提高附,加价值,1.4.,新定价：重定产品和服务的价格,1.5.,新应用：开发旧产品的新用途,财务构面,二、策略主题,2.,成本下降与生产力提高,2.1.,降低单位成本：,降低产品与服务的直接成本,2.2.,节省营业费用：,减少间接成本，与其他事业共享资源,2.3.,改善通路组合：,将业务组合从高成本的通路移转到低成本的通路,财务构面,二、策略主题,3.,资产利用与投资策略,3.1.,降低现金周转期：,降低支付既定业务量或业务组合所需的 营运资金水准,现金周转期,=库存天数,+,应收帐款回收天数-应付帐款天数,现金周转期,向供应商购买原料或商品,出售产品,付款给供应商,收到顾客货款,存货天数,120,天,应收帐款天数,45,天,应付帐款天数,60,天,现金周转期,105,天,采购、生管,业务,采购、库储、财务,业务、财务,顾客构面,顧客,顾客构面,一、制定方向,市场区隔,为,企业用来,区别,自己和竞争者,亦是企业之,核心竞争优势,企业依此,核心竞争优势,去提升,核心竞争力，进而,发展产品及培养员工的,核心能力,顾客构面,二、核心顾客的成果量度,1.,市场占有率,2.,旧顾客续约率,3.,新顾客成长率,4.,顾客满意度,5.,顾客获利率,顾客构面三、顾客价值主张,3.,共通属性：,3.1,产品和服务的属性,3.2,顾客关系,3.3,形象与商誉,顾客构面,三、顾客价值主张,3.1產品和,服务的属性,3.1.1,功能,3.1.2,时间,3.1.3,品质,3.1.4,价格,顾客构面,三、顾客价值主张,3.1.1,功能,第一级顾客：,愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务,第二级顾客：,要求标准、可靠、价格便宜的产品与准时交货,顾客构面,三、顾客价值主张,3.1.2,时间,3.1.2.1,迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客,3.1.2.2.,缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望,即从掌握顾客新需求至开发新产品或服务递交到顾客手中的时间,愈短愈好,顾客构面,三、顾客价值主张,3.1.3,品质,3.1.3.1.,每百万个产品或服务的不良率,PPM,3.1.3.2.,服务保证,何谓服务保证？,1,留住一个可能永远丧失的顾客,2,公司可获得警惕，及时纠正改进,3,本身即是一个强大的激励和诱因,顾客构面三、顾客价值主张,3.1.4,价格,Q4：,价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商，还是采购与使用成本最低供应商？,A4：,1.,供应商目标,调整自己的制造与企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商,顾客构面,三、顾客价值主张,2.,做成,比较表,来说明,最低单价,与,最低使用成本,之间的不同，最低成本来自,2.1,批量/仓储/,收货,/,运送,/,预付资金效益,2.2,品质,/,验货,/,退回,/,再验,2.3,交期,/,安全存量,/,排程变更,/EDI,3.,顾客获利率,3.1.,证明自己最能帮顾客赚钱,3.2.,驱动了顾客的,满意度、忠诚度、延续率,顾客构面,三、顾客价值主张,3.2,顾客关系,回应时间、交期、购物经验,建立与维护勤待客形象,长期允诺,/,赋予供应商优先选用资格,例,卓越的顾客关系来自,：,1.,知识丰富的员工,2.,接触便利,3.,快速回应的能力,顾客构面三、顾客价值主张,3.3,形象与商誉,例,知识丰富、态度积极、能够提供,全方位人力资源商品和服务的管理顾问,第一级顾客：,需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的长期合作伙伴,所以,我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客，并与顾客建构长期的伙伴关系,内部流程构面,內部流程,认识,顾客,需求,企业内部流程构面,创造产,品,和服务,生产产,品,和服务,递交产,品,和服务,创新流程,营运流程,售后服务流程,辨别,市场,满足,顾客,需求,服务,顾客,收支平衡时间的量度,6 12,16,18 24 30,32,36 42,0,$1000,100,10,1,.1,累计成本和营收,营收,利润,投资,收支平衡时间,(BET),市场,调查,准备上市的时间,研发产品或服务,开发后至收支平衡,制造销售,时间,(,月,),资料来源：摘自,1991,年,12,月号:,“The Return Map;Tracking Product Teams,一文，原作者为,Charles H.House,与,Raymond L.Price,企业内部流程构面,第二阶-营运流程,企业内部流程构面,第二阶段-营运流程,4.1.3.,衡量指标,MCE=1,一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短,企业内部流程构面,第二阶段,-,营运流程,4.2.2.,衡量流程的品质,-,服务业,4.2.2.1.,让顾客久候,4.2.2.2.,提供错误资讯/造成顾客的损失,4.2.2.3.,拒绝或耽搁顾客使用服务,4.2.2.4.,不能满足顾客的要求或完成交易,4.2.2.5.,不尊重顾客,4.2.2.6.,沟通不良,企业内部流程构面,第二阶段,-,营运流程,品质不是检查出来的，,而是做出来的,4.2.3.,品质绩效驱动因素,一次成功率,，,，,企业内部流程构面第三阶段,售后服务流程,售后服务内涵,1.1,保修期和修理工作,1.1.1,故障回应速度周期时间,顾客提出要求至问题完全解决所需时间,1.1.2,一次成功率,要求一个电话就能解决问题的顾客比率,1.2.3,流程效率,使用资源的成本,企业内部流程构面第三阶段,-,售后服务流程,1.2,瑕疵和退货处理,1.3,付款手续,1.3.1,衡量产品或服务递交候到顾客付清尾款的时间,学习与成长,学习与成长构面,员工能力,协助第一线员工从,照章行事者,(,办公,我没有错,),，,训练成,洞烛机先、值得信赖和倚重的,知识工作者,(,行销,我做对了,),1.,成果量度,1.1.,员工满意度,(,最重要,),1.2.,员工留任率,1.3.,员工生产力,1.4.,薪资贡献比,学习与成长的衡量标准技术再造,技术升级,战略性,技术再造,大规模,技术再造,高,低,高,員工比率,技术再造的程度,（,技术落差,）,技术再造情况,战略主题需要改造或提升员工的技术，才能达到组织的远景,战略性技术再造,部分的员工需要高水准的战略性技术,大规模技术再造,大部分员工需要大规模的技术革新,既能提升,大部分或小部分员工需要提高核心技术,学习与成长构面,员工的技术再造,2.1.1.,战略职位适任率,(,人力盘点,),用以衡量员工技术再造的目标，即符合特定战略置为资格的人数,/,组织预期需求人数,2.1.2.,适任资格定义,担任某一职位的员工应该具备哪些重要职能，才能达到特定顾客和企业内部流程的目标,策略职位适任率衡量概念,1.,利用价值链辨别未来的重要职位群,2.,根据整体市场发展策略而辨别需求的时间,3.,界定每一个职位群的技能要求,(,工作规范,),4.,人才盘点以决定哪些员工目前已符合资格或具备技术再造的潜力,5.,制定既能发展策略以建立职位晋升管道,6.,量度,战略职位的适任率,5.,制定技能发展策略以建立职位晋升管道,第1级,资深,（,大师级,）,第,2,级,熟手,（,干练级,）,第,3,级,半熟手,（,技师级,）,第,4,级,生手,（,学徒级,）,学习与成长构面,员工的技术再造,2.1.3.,衡量工具,笔试,/,实作,/,考绩,/,PDP,人格特质,LBA,领导特质,/,能力盘点图,学习与成长构面,资讯系统的能力,1.,资讯系统支援流程的能力,先期导入,企业资源规划,(ERP),系统,2.,与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例,学习与成长构面,激励,/,授权,/,配合度,1.,成果量度衡量方法,1.1.,员工建言的平均次数,1.2.,建言被采纳的次数,1.3.,重要流程的实际改进速率,范例说明,策略指标因果关系图,策略目标,策略成果量度,(,成果指标,),绩效驱动因素,(,领先指标,),财务构面,财,(1):,满足股东期望,财,(2):,改善营运绩效,财,(3):,达到获利成长,顾客构面,客,(1):,扩大市场占有率,客,(2):,提高产品利润率,客,(3):,增加客户忠诚度,内部流程构面,内,(1):,开发新产品,内,(2):,提高交期准确率,内,(3):,提升产能,学习成长构面,学,(1):,提升生产力,学,(2):,改善资讯的运用效率,学,(3):,建构管理制度与职能,发展系统,每股盈余,EPS 0.5,元,营收成长率,30%,产品利润率,35%,售后延续率,100%,新客户开发率,35%,开发四项新产品,交期准确度,100%,产能提升,15%,劳动分配率,15%/,薪资贡献比,7,倍,应收帐款回收率,100%,回收天数,45,天,客户满意度,95%,以上,抱怨率,5%,以下,每周拜访十家潜在客户产生二家有望客户,BET 8,个月,不良率,1.5%/,废品率,1%,稼动率,95%,MCE 0.65,制度及,MIS,系统建构,人才投资率,1%/,离职率,10%,坏帐率,0%,新产品获得一项专利,员工生产力,170萬,重工率,1%,成本下降,10%,资本周转率,4,回,投资报酬率,25%,零售商店基于因果关系而设定伸张指标,投资报酬率,(ROI),成本降低,资产利用,营收成长,商店平均销售额,商店数目,非购物中心,购物中心,新店,老店,坪效,商店平均面积,顾客平均消费额,顾客人数,衣柜占有率,(,组收组合,),衬衫,裙与裤,连身裙,配件,领导时尚,优质产品,销售技术,新知,旧雨,促销,10,亿美元,营收落差,银行的平衡记分卡,财务,财,(1),：改善利润,投资报酬率,财,(2),：扩大营收组合,营收成长,营收组合,财,(3),：减少成本结构,存款服务成本改变,顾客,客,(1),：增加顾客我们的产品和人员,顾客区隔占有率,顾客关系的深度,的满意度,客(,2),：增加,“,销售服务”的满意度,顾客延续率,顾客满意度调查,内部,内,(1),：了解我们的顾客,内,(2),：创造创新的产品,新产品的营收,产品开发周期,内,(3),：交叉销售产品,交差销售比率,面对顾客的时间,内,(4),：转移顾客至成本效益较高的,通路组合改变,通路,内,(5)：,减少营运问题,服务出错率,内,(6)：,回应迅速的服务,满足顾客要求的时间,学习,学,(1),：培养策略技术,策略职位适任率,学,(2),：提供策略资讯,策略资讯可用率,学,(3),：校准个人目标,员工满意度,个人目标配合率,(%),员工平均营收,策略目标,策略衡量标准,(,落后指标,)(,领先指标,),推广方案,推廣,共 識,沟,通,顿 悟,为何需要改变？,财 务,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,建立,企业,愿景,专案小组,CSF,关键,成功,因素,顾 客,为了达到愿景，我们对顾客应如何表现？,内部流程,为了满足顾客与股东，哪些流程必须,表现卓越？,学习与成长,为了达到愿景，我们如何维持改变和改进的能力？,需求评估,1.,策略目标,2.,市场区隔,3.,成果量度,(,落后指标,),4.,驱动因素,(,领先指标,),沟通,活动,执,行,规 划,设计绩效,衡量系统,确认作业流程,确认人力资源,确认绩效目标,组织架构,工作分析,职位评价,职位说明,修订内部管理规则,人力需求,PDP,人格特质,JOB SCAN,工作行为模组,LBA,领导特质,咨询系统,ERP/KM,建立与导入,人才开发,EPL,EPP,LBA,MTP,工,作,轮,调,技能意愿提升,人力盘点,回 馈,检 讨,衡 量,绩效,衡量,系统,组织目标,个人目标,薪资奖酬,人力资源,作业流程,定期检讨,短,/,长期,绩效,系统支援检讨,如何,继续,改变？,Q&A,謝 謝 光 臨,